西方管理學在中國推行後，企業管理經歷了一段以物質刺激和利益分配爲中心的“績效時代”。

直線管理諮詢的營銷顧問發現如今，經濟高速發展，人們的追求日益由“物質”轉向“精神”，企業員工也更在乎自我價值的實現。因此，“以人爲本”的經營探索在企業中逐漸鋪開。其中，很有代表性的是被譽爲“經營之聖”的稻盛和夫先生的經營理念。得到了很多企業的推崇和效仿。

本文作者——宮田運輸公司社長宮田博文先生，作爲前盛和塾大阪分塾發起人代表，從“以心入行”的角度，爲我們展示了他的經營實踐。

在他看來，人的成長和主動性纔是企業持續發展的動力，爲此，他獨創了一種新的員工會議形式——“未來會議”，由此發生了許多感人且值得每位管理者深思的故事。

01

越強調“合理化”

員工的主動性消失得越快

“徹底相信人的經營”“成爲人們樂於選擇、樂於支持的企業”——在下定這個決心之後，我暗暗給自己定下4條規則：

相信所有人都有優點；

用心對待員工；

員工無法發揮長處是公司的錯；

經營者的作用是提供讓員工士氣高漲、努力工作的環境和機會。

在以往的幹部會議中，我們用目標、銷售額等數字作爲衡量工作的客觀標尺，推動人們行動——“明明制定了某某目標，還差多少數字沒有完成，原因是這樣的，所以要做出如此這般的改進。”

看似分析得頭頭是道，在場的人都能理解。但是，下個月、下下個月的情況沒有得到改善。

因爲現狀遲遲沒有改變，經營者開始煩躁，於是，與會幹部察言觀色後採取行動，以求平息經營者的怒火。等待指示、投領導所好、找替罪羊……

越是用數字作爲尺子衡量工作，越強調“合理化”，員工的主動性就消失得越快。

對於我來說，儘管在腦子裏認爲應該追逐數字，但心中盼望的卻是人的成長，是全體員工懷着希望工作，獲得幸福。

正因爲有這個想法，我取消了過去的幹部會議，每月舉辦一次經營會議，這個會議被稱爲“未來會議”，它是我實踐這些規則的場所。

會議在週日舉行，員工可以自由決定參不參加。

我毫不介懷。在孩子有活動的週日，員工即使出席會議，也是人在心不在。在這種狀態下，員工只是人坐在那裏，心不在焉地翻着資料，根本不會有新的想法。這樣的人只要找其他機會參加就好。

此外，同行其他公司、其他行業的人士，地方上的居民，任何人都可以參加這個會議。

這個會議成爲不分部門、職務和立場，人人主動思考企業事務的場所。自從開始舉辦以來，員工在發揮主動性時所迸發的巨大力量再次令我感到驚歎。

02

臨時工阿姨的一句話

解決了常年未達成的指標

在某天的“未來會議”，發生了一件事。

當時的議題是“清潔托架”——各個事業所有大量載貨托架，從卡車卸下的貨物需要先在托架上擺放整齊，再用叉車等搬運。合成樹脂製成的托架如果不定期清潔，就可能弄髒貨物。

我們和托架租賃公司簽了合同，替他們從宮田運輸的各個客戶的作業現場回收托架，並清潔後交還，目標是每個月3萬個。但這些指標經常完不成。

現場員工認爲清潔托架不是物流公司的分內工作，是旁枝末節。而且，使用到一定期限的托架將被交還給租賃公司報廢，更換新的。現場負責清潔的員工大概也會因此產生“反正遲早要換”的想法。

儘管存在這些背景，但如果能完成清潔3萬個托架的合同，公司將得到一筆穩定的收入，這對企業而言具有重要的意義。

當然，在以前的幹部會議上，沒有完成指標的事業所所長難免遭到我的訓斥。

“爲什麼做不到？你有沒有（跟下面的人）開會？”

“適當安排人手，定好作業時間，努力去幹不就成了？”

被訓斥的所長回到事業所，大概也會訓斥負責這項工作的人。可完不成指標的情況仍舊一連幾個月得不到改善。

然而，剛開始舉辦“未來會議”，這個問題一下子就被解決了。

當天，在現場負責清潔托架的臨時工阿姨也出席了會議。

當所長談到“一個月清潔3萬個托架的指標無法完成”時，一位臨時工阿姨舉起手：“社長，清潔3萬個托架其實很簡單。我明天去現場和大家說說，沒問題的。”

所長絞盡腦汁，耗費好幾個月都無法改善的問題，一線的阿姨能夠解決嗎？我半信半疑地拜託她：“那就麻煩你了。”

結果一個月後，清潔3萬個托架的指標完成了。

參加未來會議的臨時工阿姨通過親自閱讀資料，瞭解清潔托架這份工作發揮的作用，發自內心地認同“清潔托架對送貨方和收貨方都很重要”，進而開始思考怎麼完成指標。

而且，她堅信只要現場員工和自己一樣產生幹勁，安排好其他工作，就一定能完成清潔3萬個托架的任務，因此舉起了手。

當一個人打心底想做一件事時，纔會發揮自身的主動性。

自己在工作現場所做的事具有怎樣的意義，自己在整個工作流程中扮演了什麼角色，自己的工作結果是否爲別人提供了幫助，有什麼幫助，發揮了什麼作用——當人明白這一切時，就會產生“我想做”的行動意願。

清潔托架是其中的一個例子。我認爲，既然未來會議能夠讓人產生行動意願，它就有繼續舉行的意義。

磨滅人主動性的會議，開得再多也沒有意義。若想塑造一個助人成長及良性發展的企業，關鍵在於創造一個一切開誠佈公、便於人們參與的場所。

03

看某人的臉色而參加會議

那麼這個會議就失去意義

前面說過，未來會議採用完全自願的原則，而且在週日舉行。

假如你是員工，公司在休息日舉行會議，既沒有補貼，不出席也不會挨批評，你會參加嗎？

在未來會議剛剛舉行的時候，我也曾感到不安：“如果沒有人來怎麼辦？”我的不安似乎傳染了各事業所所長，他們也在偷偷盤算自己的事業所來了幾個人，有的所長似乎還曾強行要求員工參加。

只是，如果因爲看某個人的臉色而參加未來會議，那麼這個會議就失去了意義。

因此，爲了豐富會議內容，我費盡了苦心。我希望大家參加一次後還想再來，或者“想來這裏見見夥伴”。

我希望會議能給大家帶來這種感受，最後全體員工都來參加。如果這樣，宮田運輸就能成爲最強大的組織。懷着這個夢想，我爲會議傾注了許多心血。

現在，未來會議的流程如下：

第一部分 09:30—12:30運用數字培養人的經營會議

第二部分 13:00—14:00瑜伽

第三部分 14:00—16:00培養善與愛之心

04

努力讓員工理解

“爲什麼這個工作很重要”

上午是彙報環節，各事業所基於厚厚的、寫滿經營數字的資料做彙報。

在與會者當中，有的所長神色黯淡。我問他：“爲什麼臉色那麼差？”

他當着大家的面說：“這個月的業績不理想，事業所的銷售額低，覺得很不甘心。”

這時，社長用什麼態度回應，將決定企業文化向着什麼方向轉變。“既然不甘心，下個月就好好努力”，如果社長這麼回應，員工大概會去追逐數字。

但是，我雖然公佈了所有數字，卻並不執着於數字本身。我說：“不甘心是好事，但各位不要拘泥於數字。數字這種東西，是盈是虧都無所謂。”

一旦社長開始追逐數字，越認真的員工感受到的壓力越大。爲了做出數字成績，追求效率，他們很可能會忽略安全。所以，在所有人中統一這種立場是有意義的。

我在意的是，大家能否自主找到工作的意義和樂趣，自主判斷、主動行動的人有多大程度地增加。

假如上級說“這麼做不就行了嗎”，認真老實的員工必定服從，代價是個人主動性的消失。這樣做毫無意義。

當我們用這種心態展示數字時，就連卡車駕駛員、臨時工阿姨都會盡力從各自的工作崗位解讀數字。

經營層對臨時工阿姨指出的問題表示欽佩，新駕駛員提出的樸實問題爲改善運輸體制帶來啓發——雖然很難用語言形容，但感覺就像在利用數字培養人。

比如，在某天的未來會議上有人直接對某事業所的利潤提出質疑：“爲什麼利潤這麼低？只要縮減成本，好好努力，利潤就會增加，不是嗎？”

這也難怪。如果從局部最佳的角度考慮問題的話，得出這樣的結論無可厚非。但是，在工作現場，存在着數字無法反映的實際情況。於是，我向大家解釋：“不，罐型車的利潤是很薄的。”因爲，使用罐型車是爲了運輸客戶的指定貨物——醋。

製造廠直接將醋灌進罐子裏，然後我們把它運到加工盒飯之類的食品加工廠。和其他的卡車物流不同，卸空的罐型車不能裝載其他貨物，奔往下一個送貨點。

因爲運送的是食品，品質管理十分嚴格，所以也不可能爲了提高運轉效率而裝載其他貨物。

也就是說，罐型車的運轉率和其他車輛相比明顯要低。而且，訂單量也隨着客戶需求波動，在工作上比較被動。

聽了我的解釋後，有人提議：“既然賺不到錢，就別幹了吧。”但是，我們並不打算停止提供罐型車業務。

因爲，從整個宮田運輸來看，那家食品廠是非常重要的客戶，在它給我們的非罐型車業務上，我們是盈利的。

此外，正因爲有了罐型車，在阪神淡路大地震時我們才能送水到災區。對這一點，我們感到很自豪。

這些就是單純追求銷售額、利潤數字所看不見的價值。我們應該關注這些價值，努力讓員工理解“爲什麼這個工作很重要”。

就這樣，我以關注優點的視角點評各事業所的報告，上午的環節就此結束。

05

哪裏能夠打動人心

人們就會回到哪裏

午餐及小憩後，我們邀請外部講師爲我們上瑜伽課和舉辦工作坊。在用瑜伽提振身心後，再用工作坊的形式深度挖掘全體參會者的人生觀。大家一起共享這個氛圍，彼此的感情就會越來越深。

在會議末尾，我們請參會者用一句話表達自己的感想。

有一次，一位首次參會的大物流公司的員工說：“我第一次見到這種會議，每個人都那麼真心實意。”說着流下了眼淚。

在次月的未來會議，這位員工帶着同事和部下一起出席。

哪裏能夠打動人心，人們就會回到哪裏。

前些日子，有一位參會者說：“我住在帶廣。我是從facebook上看到這個會議的，很感興趣，所以前來參加。”

我十分驚訝，問他：“您對什麼感興趣？”他回答：“對人的關愛。”

原來，他是被愛吸引來的。大概因爲這樣的企業會議很罕見吧。

我們讓與會人員將未來會議上派發的資料全部拿回家，資料中的數字完全將宮田運輸的經營狀況展露無遺，一切都是公開的。

起初，財務人員擔心地說：“各事業所的員工姑且不論，至少發給其他公司和一般民衆的資料，會議結束後應該收回吧！”“信息泄露會帶來問題。”“會計顧問也說這麼做不妥。”

但是，我並不認爲嚴密的管控是創造優秀企業的條件。我說：“把資料發給人們，讓他們帶回家，如果這麼做存在問題，請掌握事實依據後再說類似的話。”

如果對方並沒有具體的事實依據，只是“擔心出問題”，那麼我會告訴他：“更要相信人。”

因爲恐懼和不安而揣測、區別對待、管理——自從那次事故之後，我已經決心結束這種經營模式。

經營的基礎是希望、理想、愛和樹立志向。一旦人下定決心這麼做，不安就不會出來作祟。對我來說，“未來會議”也是檢驗我這份決心的地方。

06

關鍵在於反饋

哪怕只是短短的一句話

有人問我，爲什麼要在未來會議上公佈所有數字？我的回答是“爲了給員工打上燈光。”

我和經營幹部並不會基於數字發號施令：“你這麼做，那麼做”，重點在於讓大家看到數字，看見自己所從事的工作與經營之間的聯繫。

在工作人員心中的確存在“參與經營”的願望。儘管這些願望平時並不外露，卻能通過數字的形式呈現出來，進而激發出人們參與經營的集體精神。

這麼一來，上完夜班還趕來參加未來會議的駕駛員竟然主動提議：“我在時間寬裕的時候可以下高速，走普通道路，這樣就能減少成本了吧。”

削減的成本不會成爲提議者的獎金，即便如此，員工也自發地想要爲企業做些什麼。

每當這時，我就會坦誠地表達自己的感受：“太難得了，我很感動！”

關鍵在於反饋。倘若社長只在心中默默感謝，對方就感受不到。對於員工發自內心提出的每一個建議，社長都要做出回應，哪怕只是短短的一句話，也能成爲聯結彼此的橋樑。

此外，即使不是當場發言，每當我讀到員工工作日誌中的小故事，心中感到“很棒”的時候，也會告訴對方：“最近讀了你日誌中的故事，我真的很感動。”

或者，當我聽到某課長在打卡下班後還在倉庫工作，我會在未來會議上表示：“你最好別那麼做。你有這份心意我很高興，但不必做到那個地步”，接着說，“如果不這麼做，倉庫的工作就無法完成的話，那麼讓我們所有人一起來研究改進的辦法。”

在未來會議中，我特別注意爲每個人的現場工作“打上燈光”，因爲這些工作平時都藏在“光線”之後。

只要員工感到“原來社長都看在眼裏”“原來所長知道我”，下次就會更加積極主動。

反過來說，我出席“未來會議”所做的工作，不過僅此而已。

還有一個故事：公司有一位祕魯籍的日裔駕駛員，他母親以前在祕魯生活，日語水平只夠打招呼的程度。由於無法融入日本社會，只好把自己關在家裏，時間越來越久。

事業所所長髮現這個情況，主動對這位駕駛員說：“帶你的媽媽來參加事業所的新年年會吧”。他的母親參加年會後，看見兒子和事業所的同事們親密無間的樣子，感到十分高興。

於是，我對那位駕駛員說：“未來會議任何人都可以參加，你帶母親來吧。”我覺得應該多給那位母親創造走出家門的機會，讓她看看兒子大展身手的樣子，或許她會精神起來。

會議當天，那位母親看到兒子代表事業所彙報工作，歡喜得眼泛淚光。不分國家、文化，做父母的看見孩子認真努力的樣子，都會由衷地感到高興。

看見那位母親的淚水，參會的其他員工也流淚了，代表事業所發言的駕駛員也哭了。這不是沉重的淚水，而是心心相連的喜悅的淚水。

未來會議並不是總有那麼多動人的故事，但它是宮田運輸美好的地方，我爲之自豪。

還有，從當衆發表數字的次日起，那位駕駛員的工作態度便發生了變化。包括費用的使用方式在內，他處處自覺地審視自己的工作方式是如何與事業所的數字發生關聯的。

他大概在想：“在下次未來會議中我想報告一個好成績。”因此非常努力。

我希望激發同事更多這些發自內在的幹勁，讓參會者從中獲得一些啓迪。

一個人只要所做的工作被別人看見，所付出的努力被別人知曉，就會士氣高漲，幹好接下來的工作。