口述：施煒 知名戰略管理專家，北京華夏基石管理諮詢集團領銜專家

採訪：葉正新

來源：正和島《決策參考》

正和島《決策參考》特別策劃“創新”專題。本文爲系列文章之一，節選自12月刊。

01、企業對核心人才的爭奪正在加劇

隨着競爭加劇，企業中對創造價值有重大影響的核心人才（高端技術人才、獨當一面創造業績的企業家人才以及高級管理人才等）在組織中的地位越來越高；企業之間對核心人才的爭奪也越來越激烈。

企業對核心人才的爭奪主要有三個背景：

第一，高科技領域的競爭

如果沒有高科技競爭，核心人才問題沒有今天這麼突出。

比如在芯片加工領域，核心人才非常稀缺，大陸、臺灣、美國、韓國都加入競爭，可以說是驚心動魄。

一方面是待遇，不僅是現金報酬還有期權，超乎想象；另一方面，有的企業爲了阻止核心人才流動甚至動用訴訟等較極端的方式。

第二，產業整合

目前很多產業正在進行整合。頭部企業肯定會下大力氣爭奪與價值創造相關度比較高的人才，構築競爭壁壘。這樣別人就沒有機會了。

頭部企業搶到核心人才，往往能產生馬太效應。人才多了，績效就會增大，資本市場估值往往會隨之提高，付出的資源也就越來越大，對競爭對手能構成更大的壁壘。

現在這個趨勢越來越明顯，就是核心人才越來越“昂貴”。類似於影視劇，在劇本、題材相近的條件下，明星的作用越來越大。

第三，企業從機會成長轉向能力成長

這幾年，中國經濟進入新階段，從規模增長轉向高質量增長，這意味着很多行業外延擴張的紅利沒有了，進入存量時代。

以前很多企業能力不足，由於市場有增量，總能分一杯羹。但是在存量經濟時代只能靠能力。一些企業過去沒有能力基礎，突然遭遇新的競爭，對人才的需求就更加強烈。

很多企業沒有核心能力，能力的載體主要是人才。而在人身上，能複製的知識叫“顯性知識”，不能複製、傳遞的叫“隱性知識”。

核心人才往往短期難以培養，企業只能向外部尋找、挖掘，甚至要到國際上尋找。

像華爲的計算機算法研究部門，需要數學家人才，華爲內部肯定沒有，就要放眼全國甚至國際範圍。

華爲有一個用人理念：所有資源（人力、物力等）的配置跟着核心專家走。核心專家在哪裏，資源就投在哪裏，核心專家在法國，就到法國建立研究所。

02、選用核心人才的誤區

核心人才有兩類：技術人才和管理人才。管理人才大部分要靠內部培養，外部引進的成功率不高。總體上，核心人才選用呈現的是一個“悲劇多，喜劇少”的局面。

原因包含幾種情形：

誤區1：核心人才的匹配度有問題

隔行如隔山，很多核心人才在其它企業做的工作專業性非常強，到新企業來，他的經驗未必合適。

比如企業辦研究所，引進的是中國頂級的科學家。但是科學家主要做的是基礎研究，企業需要的是應用類研究，這時候人才和企業的適配度就有問題。

誤區2：對核心人才的期望不準確

中小企業面臨這種問題較多，總希望找來一個“大神”幫忙解決問題。實際上，外面的“大神”很少，即使有也不一定是本領域的“大神”。

有一些人長期在大型機構工作，做的是比較狹窄的專業工作，而民營企業需要獨當一面，應對來自方方面面的矛盾。

所以，外面大機構的人不一定合適。打個比方，這類人在大機構裏就像在合唱團唱一個聲部（比如男中音），在那個聲部裏他很優秀，一首歌只用唱幾句。

民營企業要的是“二人轉”演員，分工不那麼細緻，要求你既能唱，也能跳，還能打快板，說相聲，變魔術：吹拉彈唱，比相聲演員還全面。請來一個專業練合唱的，期望就不對了。

企業在選人時還有一個問題，對有些核心人才沒有認真研究。有些人貌似是核心人才，其實不是。

誤區3：新人新辦法，老人老辦法

我們還看到很多企業把人選進來後，人才沒有得到很多的任用，造成雙輸局面。首先是企業輸了，不僅選人錯誤，更多是付出了機會成本，不僅沒有發展，還阻礙了發展。

很多企業在待遇上喜歡搞“新人新辦法，老人老辦法”，老人和新人之間收入差距過大。過去企業裏的人才並不是完全市場化的，可能是講感情，講關係。有的人跟老闆幾十年辛辛苦苦，老闆覺得他沒有前途，給的薪酬比較低。新人就有比較高的薪酬。

這兩套辦法就是悲劇的起源。原因很簡單，一個企業總共100個人，來了一個高收入的人，其他99個人的信心、積極性就受到挫折。

很多老人會想：新人寸功未立，年薪兩三百萬，我們已經工作八年、十年才二十萬。這樣的話，組織矛盾就會突出。如果企業文化比較好，問題會比較隱性，但是一定會有。

我們經常說，老人不給新人挖坑，就算是活雷鋒了。

企業裏可能有很多雷區不能踩，新人不知道。有些境界較低的人會給新人挖坑、埋雷，導致組織協同受到影響。協同一旦受影響，企業怎麼去團結所有人，怎麼去立足呢？像水龍頭一樣，從一個點把水全部噴出來纔有力量；破洞很多，滋滋往外冒就沒有衝擊力了。

誤區4：“亞組織”文化

有些企業時間長了，企業內部會形成一些“亞組織”，有點山頭文化，沒有公開顯現，潛在的可能有。

亞組織的構成很複雜，有各種維度，比如都是老鄉、有共同愛好、下班後經常一起喫飯。如果有個同事總不去，其他人以後就不會叫他了。

新人進來以後，有可能會觸動亞組織的利益。亞組織會對新人形成隔離、排斥，如果外來的核心人才人際關係能力比較差，基本上就很難融入。

誤區5：領導風格的隨意性

領導風格隨意性比較大，也會讓核心人才難以適應。有些民營企業家，做決策時很少深思熟慮，想到哪裏是哪裏，比如大型的市場推廣、產能佈局都是一時興起，發現情況不對再改。

過去中國很多民營企業家養成了習慣——憑直覺和經驗，唯快不破，又片面理解變化理論，整天在折騰。企業無法形成穩定的戰略方向。

核心人才都是科學思維，需要有方向，有路線，步步爲營。有些民營企業家就是喜歡打破常規，不怎麼考量，這時就會有衝突。

03、管理核心人才的幾點建議

無論是技術人才還是管理人才，短期都難以培養，外部引進至關重要，針對前述問題我提出幾點經驗性建議。

第一，控制管理類核心人才引進的數量

高層管理人才不能引進過多，還是要以內部培養爲主，外部引進爲輔。否則，企業的主體文化就會受影響。我見過有的民營企業，十個高管裏有五個是引進的，新人和老人各自爲政，各有各的思路，現在問題就比較大。

第二，調整對核心人才的期望

不能把解決自身難題的希望全部寄託在外面的人身上。尤其一些長期在大型企業工作的核心人才，依託專業、規範的組織體系及管理體系，可以發揮較好的作用，但到了中小企業複雜、不規範的環境下，往往難以適應，優勢受到抑制，可能無法取得良好的績效。

調整期望，關鍵是老闆心態上不要有投機主義理念，不要期望短期見效。要真正瞭解對方究竟，有什麼長處，這一點特別重要。

現在很多老闆的習慣是“一見鍾情”，覺得非你不可，對你期望很高，來了之後又很快失望。還有一些企業家隱藏的思想不以人爲本，把人當作工具。有些老闆甚至公開講“你們這些人都能找到”。

其實，企業裏只有通過長期的合作才能形成溝通交往的密碼，也可以叫文化。文化密碼平時不用，但是這份默契心照不宣，就像一首歌裏唱到的——“從來也不需要提醒，永遠也不會忘記。”

第三，要有統一的制度平臺

激勵方面，可以把薪酬提上去，讓新人老人拿一樣的薪酬。極少數的核心人才可以採取其它激勵方式，比如利潤分成，大家是沒有意見的。

本來公司沒有這個業務，現在幾個新人把業務做起來，爲企業多賺了一個億，人家分兩千萬是應該。

中國人追求公平公正，知道君子愛財取之有道，知道自己應該拿多少。分享機制對老人和新人一樣，不要造成內部不公。

此外，可以招聘相對比較年輕、薪酬沒那麼高的“潛在覈心人才”，別一招就想招大佬。就像劇團一樣，別一下子就把梅蘭芳請來唱戲。名角來了，人家肯定要跟你分享。

第四，不要被山頭文化嚇住

亞組織不可能沒有，儘可能防範。不要讓亞組織影響到組織的協同和運行，可以進行內部的人員流動、輪崗。亞組織的形成與人員長期不流動、沉澱有關。

在人才引進時，還要注意結構的均衡性。企業規模小的時候，可以招校友、同鄉，效率會比較高，信任度容易建立，仗比較好打。企業規模大了，就要講五湖四海。

但是，有時候老闆也不能自己嚇自己，很多企業講“山頭主義”其實沒有那麼嚴重，大家還是在工作的。

隨着企業規模的擴大、壽命的延續，就要逐步把組織開放度提高，來自更多學校、地域的人進來以後，再一流動，就沒有太多的亞組織問題。當然，這也需要老闆本人有比較高超的政治能力來處理這件事。

第五，尊重人才，尊重科學規律

核心人才進了企業之後，做什麼事、負什麼責、完成什麼項目，以及主要解決什麼問題，事先要有清晰的安排。

不能籠統地說，我們企業提供一個天高任鳥飛，海闊憑魚躍的平臺，你們就自由地幹吧！

不遵循科學規律的事情，在企業家羣體裏也有折射，比如走捷徑，瘋狂迷信一些似是而非的結論，不會實實在在的科學方法。

企業家要突破瓶頸，根本上還是要學會放下。

很多老闆在企業裏講話太多，每次都是他滔滔不絕地講，開會三小時他講兩小時五十分鐘。如果老闆講話太多，就不能羣策羣力、集思廣益進行廣泛的討論。

權力使人扭曲。本來一些企業領導人沒有什麼問題，坐上那個位置之後就出現了問題。人一旦膨脹，就會滔滔不絕，感覺“一覽衆山小”。

凡是一覽衆山小的感覺都是錯誤的。所以一個企業的變革，可以首先從老闆不說話開始。

領導者還是要多學習德魯克，更多地關心下屬，讓更多平凡的人做出不平凡的事。