2020年即將過去，回首這不平凡的一年，各行各業都經歷了許多挑戰。在零售行業叱吒風雲三十餘載的國美零售面對新的市場環境，會如何做出應對之策？正所謂危中藏機，國美零售又會如何書寫新的篇章？

上世紀八十年代末，國美開創性打造了更具競爭力的零售連鎖模式，迅速成爲家電零售行業的領導者，同時也推動了家電零售行業的革命性發展。2017年國美主動變革，名字由"國美電器"改爲"國美零售"。在移動互聯網時代，國美積極佈局"家·生活"戰略轉型，定位爲整體方案提供商、服務解決商、供應鏈輸出商，經營範圍從單一電器拓展至百貨、食品等更多領域。

2020年8月，國美零售的"家·生活"戰略步入轉型的第二階段，其核心便是：構建以線上平臺爲主，線上/線下雙平臺自營/第三方外部供應鏈的"社交商務分享"的國美生態圈，打破邊界，從電器、家裝、家居、百貨向更大範圍拓展。

爲進一步瞭解公司第二階段的發展戰略以及最新的經營情況，筆者採訪了國美零售CFO方巍先生，並整理了以下精彩內容，以饗讀者。

1、不負時代機遇

格隆匯：今年疫情對各行各業產生了重要的影響，同時我國正在構建以內循環爲主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。在新的時代背景下，國美零售是如何抓住發展機遇？制定了怎麼樣的發展規劃？

國美零售CFO方巍：目前大的時代背景主要分爲兩方面，一是在後疫情階段，各種商業場景都發生了變化，包括零售的"人、貨、場"各方面都在數字化轉型，新基建迅猛發展，國美的新基礎設施建設已經基本完成，形成了線上線下一體化的數字化平臺。二是根據國內外經濟形勢以及疫情影響，中央提出構建以內循環爲主、國內國際雙循環的發展格局，鼓勵零售行業發展新業態、新模式。在擴大內需的發展機遇下，國美也在積極抓住內循環發展機遇，對"家·生活"平臺戰略進行了昇華，將線上線下雙平臺開放給社會，向外界輸出國美的供應鏈，構建零售生態圈。

2、重塑"人、貨、場"

格隆匯：零售行業的業態一直在不斷地變化，國美見證和經歷了行業從垂直零售、連鎖零售到互聯網零售的演變。今年被稱爲數字化元年，受疫情的影響零售業加速從線下轉到線上。數據顯示，2020年前三季度我國零售總額同比大幅下滑，但電商恢復速度較快且始終保持正數增長，對拉動行業增長起着重要作用。面對行業突變，國美零售做了哪些應對之策？

國美零售CFO方巍：國美根據零售業態的變化，重塑了"人、貨、場"三要素。"人"方面，國美零售的社羣數量已經增長到了70多萬，廣泛觸達用戶，成爲一個社羣運營型的平臺。國美的銷售人員也演變爲多個角色，包括禮賓、顧問、視頻導購等，爲用戶提供專業化服務。

"貨"方面，國美已經完成了物流服務平臺的基礎建設，完成了從中央倉、城市倉到門店倉的建設和運營，能夠實現貨品快速到家，提升週轉效率。向"家·生活"轉型之後，國美的業務品類從電器拓展至以"家"爲核心的更多垂類，不僅有家電，還有家裝、家居、快消品、家服務等，公司推出的"鍋美優食"主要提供的是半成品的快消品，滿足了新的家庭消費場景。國美的服務也是一大優勢，公司能夠爲客戶提供包括送貨安裝、維修保養、家電回收、智能家居物聯、智能客服等在內的產品全生命週期服務，目前國美已將服務能力對外開放，用於更多的商業場景。非家電業務使得國美的平臺生態圈更加豐富，引入高頻消費品類也會增強用戶的粘性。

"場"方面，公司的零售場景也更加豐富和立體化了，不僅擁有3000多家門店，還建設了超過70萬的社羣運營平臺，其中3000多家門店已實現"一店一頁"系統建設。在交易過程中，國美有衆多娛樂化的營銷方式，覆蓋了多元化的消費場景。例如與央視新聞、浙江衛視、人民日報等頂級媒體合作直播帶貨等等。現在的國美成爲既能實現用戶線上交易、又能滿足用戶線下體驗的數字化本地生活服務商。

3、大動作頻頻的全面發展年

格隆匯：2020年公共衛生事件給零售業帶來巨大的挑戰，回首這不平凡的一年，國美零售也發生了許多重要的事件。疫情期間，國美零售支援了武漢，3月份如期償還了美元債，4月份與拼多多達成戰略合作，5月份又與京東達成了戰略合作。經歷過這麼多重大事件，國美零售到了一個什麼樣的發展進程？透露出哪些信號？

國美零售CFO方巍：2020年是國美的一個全面發展年，這體現在很多個方面。第一就是前面提到的國美已經完成了數字化基礎建設，門店都數字化了，即便是在疫情期間，我們也可以通過社羣觸達客戶，實現銷售。第二，國美實現線上線下雙平臺的良性運營，我們的週轉效率在提升，我們的經營性現金流保持正向，我們在具有挑戰的環境中保持充沛的現金流。第三，今年國美將供應鏈平臺開放給了外部平臺，我們和拼多多、京東都建立了合作，我們來自外部平臺的銷售快速增長。第四，雖然有疫情影響，但我們沒有放緩加盟店的佈局，目前加盟門店的規模達到2000多家，爲公司貢獻可觀的銷售額，整體來看我們現在的發展態勢很好。

4、開展"合縱連橫"之術

格隆匯：今年國美與拼多多、京東均建立了戰略合作，國美和兩大電商平臺的合作是一個什麼情況？與他們的合作會帶來哪些影響？

國美零售CFO方巍：國美正在以全新的開放模式擁抱互聯網、擁抱新零售。我們與京東的合作更多是供應鏈方面，國美與京東的供應鏈並不是競爭關係，而是優勢互補的關係。例如我們的百貨垂類業務導入了京東的供應鏈；我們還進行了聯合採購計劃，規模化的採購使得我們更具競爭優勢，能夠降本增效。

我們與拼多多的合作更多是流量端，拼多多能夠爲我們帶來大量的線上流量，我們在拼多多的銷售額快速增長。當然，反過來，我們也爲拼多多提供了供應鏈能力以及我們的流量。不管是和京東還是和拼多多的合作，我們之間都具有很強的協同效應。

5、"百億補貼"凸顯供應鏈優勢

格隆匯：作爲家喻戶曉的老牌企業，國美前不久剛迎來34週年慶。在今年的週年慶活動中，公司推出的"百億補貼"政策是否會對公司的現金流造成壓力？

國美零售CFO方巍：關於"百億補貼"，我得說明，我們的"百億補貼"並非簡單、粗暴的砸錢，而是基於我們供應鏈的優勢，聯合廠商普惠國美會員及消費者。我們將原本每年的營銷費用以及從廠家爭取過來的資源補貼給我們的用戶，使得他們享受到優質低價的產品。尤其是，國美的數字化線上線下雙平臺，在行業內是稀缺的，越來越多的廠家對國美平臺越來越重視，他們非常看好我們的增長，所以將更多地資源向我們傾斜。國美平臺上，真選拼購的銷售額大幅增長，滿足了廠家對銷售量的期待。因此，我們的"百億補貼"主要是來自供應鏈端的資源，不會對我們的經營性現金流產生影響。此外，國美2020年在疫情嚴重的情況下，也如期償還了到期債券，沒有償債壓力，公司經營穩健，而且現金儲備很充裕，各項流動性指標良好。

6、如何佔領下一個發展高地？

格隆匯：國美接下來的發展重點是什麼？能否談一談公司明年或未來幾年的發展預期？

國美零售CFO方巍：未來國美會繼續拓展品類，在保持主體家電業務增長的同時，發展非家電業務。國美的幾個垂類業務包括家裝、家居、快消品等都有望得到快速的增長，爲公司貢獻越來越多的銷售額。所以未來國美主體家電業務的銷售佔比將下降，而新品類銷售佔比將提升。

除了銷售額，我們以後會更加關注GMV、月活及佔據用戶消費比例和時間的增長，因爲國美作爲綜合生態圈平臺，這些數據會更直接反映我們與用戶的觸達和轉化效率，評價我們雙平臺的深度和廣度。現在我們內部平臺和外部平臺的增長態勢都不錯，我們認爲明年國美的上述指標會有很大突破，所以我們對接下來的增長擁有充分的信心，希望未來幾年再造一個國美。

結語

巴菲特的價值投資理念反覆提到，企業一定要有很深的護城河。但企業的護城河並非是靜態的，真正的護城河應該是動態的，動態護城河要始終圍繞尋求新的發展方向、新的演進趨勢來佈局。

零售企業加速線上線下融合是時代發展趨勢，不管是從宏觀環境，還是從零售行業的發展演變來看，國美零售積極推進的"家·生活"戰略轉型升級都順應了新的發展格局。在不斷變化的時代浪潮和市場環境中不斷地創新，這就是國美一直在打造的動態護城河。

從北京一家僅百平米的門店到零售行業的領軍者，國美的成長並非偶然。在行業內乘風破浪三十四載之後，憑藉富有前瞻性的眼光，國美又打造了創新開放共享的雙平臺生態，想必再造一個國美也並不遙遠。

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