闖進傳統汽車行業供應鏈，可沒那麼容易。

作者 | 大壯旅

新智駕按：

由 ADAS 和自動駕駛引發的生態裂變讓車載半導體市場成爲新創公司們的遊樂場。今天，我們就來一同解讀以下幾個關鍵問題：

1. 近期車載半導體新創公司異常活躍的原因？

2. 在搭建商業模式與成功戰略時，新玩家們會遇到哪些挑戰？

3. 新冠疫情對此類新創公司走向的潛在影響？

Part 1

車載半導體行業進入活躍期

技術驅動的汽車行業大變革正在打破原有的半導體生態系統，而能源系統、互聯方案、ADAS 與自動駕駛系統上的創新突破則帶來了全新的機遇。

當然，隨之而來的還有前無古人的競爭壓力（無論是老巨頭還是新血液）。

爲了應對新機遇及新挑戰，各路商業力量開始集中資源力圖改變現有行業圖景，這些商業力量大致可被歸爲三類：通過兼併和收購來鞏固地盤的老玩家；跨界（比如手機和計算機）而來芯片供應商；找到老玩家們的遺留項，並通過獨特的技術創新打開一片天地的新創公司。

近些年，車載半導體市場的併購車輪滾滾向前。

高通試圖喫掉市場領頭羊恩智浦並徹底改變行業競爭版圖，但最終卻遺憾收場。

當下排名靠前的瑞薩，則收購了模擬信號/複合信號領域的頭部玩家 IDT。在收購 IDT 前，瑞薩還拿下了 Intersil，讓日本巨頭有了挑戰恩智浦與英飛凌的實力。

爲了穩住自己的位置，英飛凌乾脆也在 2019 年收購了 Cypress Semiconductor，繼續在車載半導體市場加碼。

爲了在車載市場佈局，亞德諾半導體（Analog Devices）更是豪擲 210 億美元鯨吞了美信半導體（Maxim Integrated）。

至於英偉達，胃口就更大了，它們狂砸 400 億美元從軟銀手中接過了 ARM，爲的就是在自動駕駛市場闖出一片天地（這次創紀錄的收購能否成功還要等待監管部門批准）。

英特爾、英偉達和高通是其它垂直領域跨界進入車載半導體市場的典型範例。這些公司看準了市場對高端算力的需求，而這是該領域傳統巨頭們所不具備的能力。

雖說大家搶的是同一塊蛋糕，但戰略選擇卻大相徑庭。

先說英特爾，它們進入該領域靠的是對 Mobileye 的大手筆收購。除了搶佔視覺 ADAS 市場的領頭羊位置，藉助自家的高端 GPU，英特爾還可爲自動駕駛 AI 平臺賦能。

高通相較英特爾和英偉達，目前正在努力追趕中。近期，他們與 Veoneer 的結盟還是震動了整個行業，高通的驍龍平臺確實有能力成爲 ADAS 市場的攪局者。

行業裂變創造新機遇

回溯歷史，汽車行業通常不是新創公司們的好選擇，特別是硬件賽道。一來，傳統豪強們保守異常，它們更願意與成熟供應商合作。二來，OEM 商們不願走出舒適區，畢竟質量與可靠性是汽車的生命。三來，過去幾十年裏風投們喜歡押寶那些非資本集約型產業，因爲那樣投資回報更快。

因此，半導體新創公司普遍缺乏擴大規模所需的資金。也就是說，它們一直困身死循環之中，不但不受 OEM 商待見，還沒足夠資金壯大實力。

好在，最近一些車載半導體新創公司終於打開了局面。

一大原因是汽車行業出現了不少攪局者，比如特斯拉、蔚來、小鵬、理想和 Waymo 等。十年以前，它們還難以進入汽車行業的核心圈層。

作爲非傳統汽車公司，這些攪局者的產業鏈還沒固化，只要供應商能加快產品落地速度併爲終端用戶提供獨特價值，它們很樂意在新創公司這裏下訂單。

另一大因素是創新的慾望以及汽車行業對未來的重新認知。當然，還有一些取得巨大突破頭部公司的示範效應（比如 Mobileye），以及整體研發與市場成本的降低（設計工藝的進步與知識產權再利用）。

最後，我們不得不提生態夥伴的支持，它們爲新創公司提供了不少折扣力度十足的實物服務，比如知識產權及電子設計自動化（EDA）工具。

當然，這些生態夥伴也不是慈善家，它們可能會用服務及折扣來換股權，待未來新創公司成功後坐收漁利。

舉例來說，ARM 的“新創公司靈活訪問”項目就爲初創的 SoC 公司提供了一系列知識產權的免費訪問權。ARM 相信，該項目能爲公司贏得忠誠的長期客戶，並將它們綁定在ARM 平臺上。

此外，新創公司們也能通過類似 Silicon Catalyst 的孵化器接觸到更高級別的生態夥伴。只需要一點股權，Silicon Catalyst 就能幫助新創公司拿到專業諮詢、投資與大學的支持。

它們還能提供商品與服務，比如 EDA 工具、晶圓、測試設備、工程服務，以及其實物合作伙伴的業務支持。

障礙仍然沒有完全清除

當然，這些進步並不意味着汽車行業突然就成了新創公司們的溫牀，傳統豪強們的競爭依然非常激烈。OEM 商對質量的要求仍然非常苛刻，這對資金有限的新創公司門來說是個巨大的挑戰。

好在，OEM 商與一級供應商對創新解決方案垂涎欲滴，只要你手上有它們從傳統渠道拿不到的金剛鑽，也一樣會被“翻牌子”。

過去幾年裏，Geo Semiconductors、Indie Semiconductors、Graphcore、地平線、黑芝麻等新創公司就已經在汽車行業站穩了腳跟。

Part 2

概念驗證：通向成功的第一步

雖然 OEM 商與一級供應商（主機廠）思想越來越開放，且有意願與新創公司合作，但高昂的研發成本，超長的產品週期和嚴格的安全要求還是讓它們不敢放開手腳。

因此，於主機廠來說，想與車載半導體新創公司打交道，最好的方式就是合作進行概念驗證項目（POC）。

在傳統的分級式供應鏈架構中，能贏得主機廠的 POC 項目就意味着你的解決方案得到了肯定。當然，這並不意味着 POC 項目成功後就能拿到主機廠的大訂單。

不過，在這個求新求變的大時代，汽車行業也意識到了創新的重要性，它們開始嘗試一些有風險但足夠前沿的技術。

於是，主機廠們的創新中心紛紛落地，這裏會同時運行多個 POC 項目。當然，這些 POC 項目中中途夭折的也不少，有些成功的也難以投入量產。

需要注意的是，雖然 POC 項目難對付，但於新創公司來說可不是雞肋，潛在投資者在對新創公司進行評估時會將 POC 項目考慮在內，在 POC 項目上得到的反饋也能用於產品和市場的調整。

因此，在理解 POC 項目風險和收益的同時，新創公司們對項目應該有個較爲實際的預期。

從 POC 到量產：難啃的骨頭

從現有情況來看，一些新創公司已經能從 POC 項目中拿到相當豐厚的資金回報了，比如市場上炒得火熱的 LiDAR。

市場研究公司 Yole Développement 的研究顯示，2019 年 LiDAR 總體有效市場（TAM）體量已經接近 10 億美元，但其中真正上了量產車輛平臺的其實不到 10%。

不過，基於 POC 項目持續的營收增長與高漲的估值是個例外。可惜，這並非行業規則，在未來的市場中，真正的增長只有在解決方案被放進量產車中才會到來。

半導體新創公司及其投資者可不能開始就依賴汽車項目的收入，什麼時候它們的 POC 項目開始實現預先調整的、客戶認可的里程碑纔算真正起步，後續還需要把客戶參與範圍擴大到包括採購、供應商質量和平臺工程上。

此外，由於半導體公司通常是二級供應商，而它們的合作伙伴大多爲一級供應商。因此，新創公司的客戶需要確保解決方案已被批准、設計到位，且符合量產車項目的要求。

一般來說，一級供應商和 OEM 商搞個完整的資格認證週期可能長達 3 年時間。一旦開始量產，最初幾年的產量可能只是預期產量的一小部分，因爲 OEM 商往往一次只在一個或兩個汽車平臺上推出新功能。

如果新創公司有足夠的資金，就有實力借用其他資源確保自家產品滿足汽車行業質量標準，這往往需要超越 AEC-Q100 資質測試。

IATF 16949:2016 規定了汽車供應商必備的質量管理體系（QMS）要求，重點是持續改進、預防缺陷、降低變異性和消除供應鏈中的浪費。

QMS 應包括先進產品質量策劃（APQP）和產品零部件批准程序（PPAP）。單是 PPAP 就是一個非常詳細的過程，包括多達 18 個獨立的元素，其中包括建立一個汽車能力驗證和確認（V&V）程序、投訴處理流程、設計和過程故障模式影響分析，以及其他要求。

除此之外，根據實際應用的不同，質量要求中可能還會增加需要符合功能性安全標準（ISO 26262）的條款。

值得一提的是，這些要求還在持續變化中。舉例來說，由安波福、奧迪、寶馬、大陸、戴姆勒、FCA 和大衆等汽車公司組成的聯盟，最近就與英飛凌、英特爾等半導體公司一起發佈了一套“自動駕駛安全第一”的 V&V 準則，並同步創建了新標準 ISO 21448，主攻預期功能性安全（SOTIF）。SOTIF 比 ISO 26262 更全面，囊括了網絡安全和軟件驗證以及更傳統的汽車要求。

缺乏足夠資源來直接應對這些不斷變化的新創公司可能需要利用更大生態合作伙伴的質量保證能力，包括代工供應商和測試分包商。

這並不是說要簡單地將測試工作交給合作伙伴，並堅信一切都會被客戶接受；相反，這意味着新創公司可能要讓生態合作伙伴向客戶提供某些契約保證。

顯然，作爲價值鏈中二級供應商或更低級別的供應商，除非新創公司與價值鏈中更高級別的客戶關係特別緊密，否則很少有客戶願意幫它們承擔風險。

更可怕的是，質量保證只是新創公司必須滿足的一整套運營和合同要求中的一個要素而已。新創公司可能還要對其主要外包的供應鏈進行監督，以確保供應的連續性、第二來源的要求以及對有害物質和倫理採購法規的遵守等等。新創公司還需要制定戰略，處理客戶或 OEM 商可能強加給它們的合同責任條款。

想打入汽車行業除了簡單地克服入門壁壘外，還涉及到新創公司的風險。衆所周知，大公司在與新創公司接觸的同時，也在開發自己的解決方案，有時還會在過程中向新創公司學習。

即使這種關係發展得很好，對新創公司來說被大公司收購纔是它們的最好歸宿。當然，新創公司擁有的合作伙伴越多，被壓價的可能性就越小。

OEM 和一級供應商在選擇與新創公司合作時，也面臨自身的風險。有時，大公司會在向初創企業採購的同時，針對目標市場開發自己的產品。此時，大公司內部會產生知識產權泄露的風險。

成熟公司會很好地保護自己的資產不受新創公司侵害，但新創公司保護起自己的 IP 就會力不從心，這可能會損害新創公司的業務，同時讓成熟公司背上潛在的責任。

對成熟公司來說，在與新創公司合作的過程中，更大的風險或許是新創公司倒閉或被競爭對手收購。然而，最重要也是最根本的風險在於：計劃和進度風險。如果新創公司無法如期交付，一級或 OEM 客戶的整個項目可能都會陷於風險之中。

研發的延遲可能會迫使平臺設計大改，或最終不再搭載新功能推出，竹籃子打水一場空。此外，生產階段的延誤可能導致 OEM 商的生產線停工，每天的成本高達數百萬美元。

風險再大也要迎難而上？

鑑於新創企業要滿足汽車行業的生產要求挑戰性頗高，而汽車 OEM 商要將未經驗證的技術融入到量產車中又風險巨大，那麼一個顯而易見的問題是：既然這麼難，爲何還要迎難而上？

當然，對於新創公司來說，肯定有能賺快錢的市場供它們選擇。不過，由於汽車行業的准入門檻很高，一旦打入就意味着競爭對手大大減少，利潤率自然也會有所提升。

此外，一旦開始量產，汽車行業的產品生命週期要比其他大多數市場長得多，能保證穩定的收入和利潤來源。最後，從長遠來看，在多個經濟週期中，汽車行業都表現出了保持相當健康穩定增長速度的能力。

對於 OEM 商和成熟的一級供應商來說，與選定的新創公司合作可以快速獲得新技術，其成本往往比自行開發或委託傳統供應鏈合作伙伴開發要低得多。

畢竟，他們不需要從頭開始建立自己的項目並注入資源，也不需要在內部爭奪有限的預算，而是可以從專門的、專注的、靈活的外部團隊那裏快速採用新技術。如果大公司有志於進入新創公司的主場，那麼在早期建立穩固的供應商關係，未來的收購就會容易很多。

Part 3

戰略合作之道

爲了滿足嚴格的外部要求和法規，車企們都有嚴格的內部規則和程序。當這些企業規則和程序遇到不大符合既定工作方式的新創公司時，就會像攻擊過敏原的白血球一樣。

因此，當新創公司和汽車 OEM 或一級供應商認爲合作的收益將大於風險時，他們該如何確保合作成功，以便保護各自的利益呢？

老牌巨頭們能做些什麼？

規模較大的公司在做出全面合作的決定之前，肯定已經權衡了與新創公司合作的利弊。一般來說，在企業內部有一個強有力的倡導者來支持這種關係是個好主意，而且這個倡導者位置越高越好。

一旦公司與對方接觸，公司的免疫系統就會猛然啓動，一個強有力的倡導者可以幫助抑制過敏反應，並鼓勵公司在一些不那麼關鍵的過程中更加靈活。

同時，它們還可以採取一些具體措施來降低與新創公司開展業務的風險。例如，爲了保護自己不受新供應商破產的影響，大公司可以發揮其談判能力，要求對新創公司相關知識產權進行代管。

這種代管協議的結構不應該是將知識產權獨家轉讓給大公司，而應該是在新創公司停止經營的情況下，爲客戶提供合法的非獨家方案，讓客戶自己開發技術或從其他供應商處採購。同樣的，與新創公司收購有關的風險可以通過合同來管理，防止競爭對手的惡意收購。

最終，大公司周邊更廣泛的附屬機構也需要融入這種夥伴關係。附屬機構可以確保企業軟件的互操作性，而且是從設計和開發到訂單管理一站式的。

搭建好的基礎設施還能支持新創公司的質量流程，它甚至可以確保有足夠強大的防火牆來防止 IP 泄漏，從而讓大公司免除各類責任，並支持小公司業務的成功發展。

然而，如果附屬機構沒有加入這種夥伴關係，所有系統和流程都會成爲潛在的摩擦源和惰性的藉口。因此，關係倡導者要麼是組織中的高層，要麼就得非常善於獲得公司基礎設施的支持。

新創公司能做些什麼？

經驗不足的新創公司會傾向於抓住任何可以抓住的“救命稻草”（關係）。

不過，它們應該認識到，絕大多數一級供應商和 OEM 商都有自己的創新中心，專門與新創公司合作。通常情況下，這些創新中心與公司的核心生產部門是脫鉤的。

此外，如果新創公司碰到了大公司的“關鍵人”，即使他對你的技術很感興趣且成功晉身雙方聯絡人，生意可能也做不成。

新創公司的寶貴資源可能會消耗在各種不賺錢的科學項目或踢皮球上，想產生有意義的收入恐怕希望渺茫。

通常來說，團隊中擁有一位經驗豐富的銷售主管，可以在很大程度上避免一些最常見的陷阱，並在客戶的“政治”雷區中游刃有餘。

同時，創業者還應做好調查，瞭解合作伙伴與新創公司打交道的記錄。

一些大公司以“創新挖掘”或創新想法和技術提取，然後放棄合作關係而聞名，而另一些公司則擅長進行人才“收購”，即他們以很大的折扣收購新創公司，因爲他們只對員工感興趣，而不是對實際的產品或技術感興趣。

理想的合作伙伴應該用既定的方法論來接受創新的外部技術，同時與新創公司進行建設性的合作，以幫助它們應對變身汽車行業新供應商的相關挑戰。

Part 4

疫情帶來了什麼影響？

現在預測新冠肺炎對車載半導體新創公司長期生存能力的全面影響還爲時過早。不過，在更廣泛的市場層面已經出現了一些早期跡象，並在一定程度上暗示了未來的發展方向。

PitchBook 的數據顯示，2020 年第二季度，出行領域（指代更廣泛的汽車和交通行業，包括自動駕駛和打車服務）的風投在季度和年度的基礎上都有所增加，儘管絕大多數投資集中在一筆交易中——Waymo 的30億美元融資。

在疫情爆發初期，許多投資都打了不少折扣，這意味着這些公司的估值遠低於疫情前的水平。

近期，相應的投資似乎出現了兩極分化：那些知名的、有經驗的、有良好記錄的創始人又開始以更高的估值吸引更多的資本；而新的、相對不知名的創業者卻發現這口井幾乎乾涸了。

對於半導體新創公司來說，更復雜的是，投資人現在又開始傾向於軟件和服務等資本密集度較低的業務了。比起硬件公司，它們相信這些業務有更好的回報，風險也更低。

從終端市場來看，疫情給傳統汽車行業帶來了巨大的資金壓力。汽車銷量在疫情爆發初期急劇下滑，汽車主機廠及其相關的一級供應商面臨着巨大的盈利壓力。因此，他們對新技術的投資也相應放緩。

從長遠來看，這種回調可能會使一些老巨頭在與特斯拉、Waymo 和 Zoox（最近被亞馬遜收購）等科技巨頭的電動車，特別是自動駕駛汽車的競爭中處於不利地位。

這種競爭的轉變可能會對半導體新創公司不利，因爲這些公司本該成爲 OEM 商下一代 ADAS 的潛在技術供應商。

同時，像特斯拉和 Waymo 這樣的公司在垂直整合度上往往比傳統汽車行業更高。也就是說，車載半導體新創公司想打進它們的供應鏈恐怕更是難上加難。

綜合來看，疫情導致的估值下滑，風投目前對資本密集型硬件企業的偏見，以及疫情對終端客戶的經濟影響，都意味着車載半導體新創公司的挑戰將持續很長一段時間。

儘管如此，最具競爭力的新創公司仍然可以找到客戶和有吸引力的資金來源。

當然，前提是他們能夠證明自己有正確的商業案例，有足夠的上升潛力來彌補增加的風險，有一個優秀的團隊，有強大的產品/市場契合度且有差異化的技術。

快而穩則勝

最具競爭力的車載半導體新創公司將是那些能夠在保持靈活創新的同時，以用戶需求爲第一準則的企業。

首先，它們應該成爲所在細分市場的顛覆者：考慮到客戶在與新創公司合作時面臨的風險。客戶的選擇與否通常並不是因爲價格便宜一點、速度快一點、性能高一點。

此外，它們最終必須成爲能夠按照既定規則去運作並實時創新的公司，牢牢控制住供應鏈，以確保能夠滿足客戶的交付和質量要求。

最重要的是，它們的軟硬件產品在投入生產前必須經過嚴格的驗證和確認，畢竟這纔是成功的基本底線。

END

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