2021新氣象。對於不少職場發展順利的朋友來說，新踏上領導崗位，既興奮又忐忑。

興奮的是自己的職級和薪酬待遇都上了一個臺階，今後的發展空間愈加寬廣。忐忑的是，自己是新手領導，不知道該如何管理手下。最怕遇到的就是那些仗着自己老資格，不服管的員工了。

所以對於新上任管理崗位的人來說，學會職場溝通技巧，是件必要且對自己幫助極大的自我投資。

新手領導易犯的錯誤：趾高氣昂，宛如初入武林的毛頭小夥

大多數情況下，新手領導易犯的錯誤不在於技術，而是心態。

新手領導，初獲權利，卻沒有管理經驗，很容易進入“虛張聲勢”的誤區。就好像初入武林的少俠，手持寶劍進入飯館。沒人挑釁，他也要大聲吆喝，順勢把寶劍“啪”在桌上，試圖嚇傻衆人。

後人把這稱之爲：職場“新官上任三把火”。

但當這名少俠經歷了衆多武林紛爭，也成爲了高手之後。他就低調了，時常隱匿於人羣之中，輕易不亮出自己的寶劍。

此時，便將自己修煉爲“德藝雙馨”的老領導了。當然，在其中也一定經歷不少的腥風血雨。

那麼今年我們要談的技術，可以幫助大家少走彎路。一上任，既是“巔峯王者”。只要你能夠做到這二點：

一、抑制自己的“翻正反射”，體現出自己的技高一籌

你有沒有在聽同事或身邊朋友表達觀點時，覺得對方說的不對，很想要指責或是去反駁他？

在生活中，這樣的做法，最多會讓你少個朋友。大家從此避免往來就好。

但在職場，你很有可能因爲反駁或批評下屬，失去人心。一個不受下屬愛戴的領導，帶不出具有凝聚力的團隊。當你指揮不動你的下屬時，你會很心累，更會有挫敗感。

那麼，當我們想要反駁下屬的觀點時，我們應該怎麼做呢？

在《動機式訪談法》中，就談到了一個方法：你要做的不是簡單的否定對方的想法，而是要去幫助他發掘真正有利於事件發展的正向動機。

近來拼多多員工回家路上猝死的新聞，引起了不少關注。那麼對於員工義務加班這件事，管理層和員工層，歷來觀點不一。

管理層總是希望動用最少的部門預算，獲得最大的部門收益。但對於員工來說，義務加班這件事，實質上是損害了個人的利益。

對於這樣的需求矛盾，領導如何處理，就很能顯露出管理水平了。

在提議大家加班後，員工對於新上任領導，會有挑戰，很自然會有人發聲：“加班不給加班費，也應該調休。”

此時，作爲新上任的領導，很容易就會啓動“翻正反射”，即：通過反駁或批評的方式，試圖將員工的想法統一。

這會有兩種結果：1. 員工礙於你的權利，口服心不服。2.員工當場翻臉，讓你下不來臺。事後，你打算秋後算賬。這又是一種雙輸。

現在，讓我們試試《動機式訪談法》中的方法：

1. 合作。在開口前，要理解員工與你是合作關係，你們是站在同一陣營的。如果反感員工的言論，則很容易將員工擺到敵對的位置上。那麼談話關係，還沒建立，就註定了失敗。

2. 接納。接納員工的觀點。站在他的角度，這麼想是很正常的事情。畢竟，我們都厭惡自己的時間，被他人無償佔用。

3. 絕對價值。在討論這個話題前，要看到每個人在部門中的價值。如果你看到了他們的價值，你與他們的談話內容就會更言之有物。

4. 自主性。引用一句諺語是：我能夠帶你到水源地。但我並不能強迫你低頭喝水。在管理中要區分“控制”和“影響”。你可以通過激勵，去影響你的員工。但你無法僅靠權利，試圖去控制員工。因爲哪裏有鎮壓，哪裏就會有反抗。

5. 喚出。引出員工自己的意見和解決方法，幫助員工變得更優秀。員工是對自己實務最瞭解的人，並且每位員工都有自己的絕對價值。做領導要看到這樣的資源，並順勢運用，切不可與之做對抗。

我們可以按照這個方法，來模擬一下現場領導的應對：

員工王二毛：“領導，您是新來的。可能不知道，我們每個人上班時間都是滿軸轉。現在還讓我們義務加班。我們可受不了。拼多多那事，大家都知道，對吧。領導您也不希望我們這，有人也出事吧？”

領導的策略式回應：

回應一：“聽到王二毛這麼說，我能明白眼下大家每個人的工作量。我們每個人也是需要勞逸結合，才能更好的積蓄精力。”（接納）

回應二：“部門也需要大家。就像王二毛的財務技能，李四的銷售也是沒的說。”（絕對價值）當員工感到自己的價值被領導看到並讚賞之後，自己對領導和工作的態度，也會從消極轉變爲積極。

回應三：“我和大家一樣。也想把工作和生活區分開。會生活，才能更好的工作。這次公司會動員大家都義務加班，確實是面臨着業務難題。共克時艱，是一個口號。但在一起加班的過程中，我們每個人的專長都能夠得到施展。這個坎過去了，大家的成績，都會被記錄。但我還是那句話：大家自己做決定。我個人的決定，是同意加班。我也希望各位能夠相互守望，相互支持。”（自主性。我影響你，但我不控制你）

回應四：“王二毛，你提出的加班費和調休，是爲自己爭取利益，也是爲大家求個公正對待，是吧？”

王二毛：“是。領導，別人不敢說的。我王二毛就敢說。”

領導：“對，你希望我們都能夠得到公平的對待。在得到公平對待的情況下，大傢伙能夠更有幹勁。”

王二毛：“那是當然的。我們對工作都很認真。公司這麼對我們，真是不厚道。”

領導：“我明白，如果公司能夠認真的對待大家的勞動報酬。大家也不會有現在的情緒。”（化解員工將情緒指向於你）“我會爲大家去爭取。如果這次我們部門的數據表現優異，我說話的底氣就更足了。我在這裏表態，我個人會加班，爲數據優化做努力。我們是一個團隊，多一個人，就多一份戰果。還有誰願意加入我，爲自己，爲我們部門爭取利益？”

王二毛：“領導，衝你這麼說。我就試試。算上我一個。”

通過回應四，喚起員工的工作意願，朝向設定的同一個目標努力。此時，你不但化解了員工對你的挑戰和負面情緒，還敲響了戰鼓，拉着員工一起朝前衝。

這個過程，向大家展示了新上任之後，面對員工的挑戰，最佳的選擇不是：強勢的態度，而是有溝通策略的談話。

沒水平的領導，當面罵員工，背後被員工罵；

有水平的領導，當面化解員工的敵意，並肯定員工的絕對價值，喚起員工對工作的積極性。

二、實現自己的心態“蛻變”

有的管理者，會認爲自己沒有太多的時間跟員工扯“情懷”，說話就要一針見血。如果遇到跟你性情相投的員工，這樣的做法，或許會有效果。但在人際溝通方面，每位員工所適應的風格，都是不一樣的。

以前知名作家韓寒，年少成名。上電視臺接受採訪的時候，跟現場觀衆直接開懟。

觀衆：你怎麼來和他相比？

韓寒：我沒有想過要和他相比過。你又怎麼知道我要枯竭了呢？

觀衆：因爲你生活的積澱，遠遠不如他深厚。

韓寒：那你又怎麼知道我生活的積澱，不如他深厚呢？

觀衆：因爲你的年齡沒有他大。

韓寒：那我想問你幾歲了？

觀衆：我今年30。

韓寒：但我似乎聽出來，你的積澱還不如我深厚。

當年韓寒的張狂與叛逆，讓觀衆們記憶深刻。

現在年近40的韓寒，再次面對鏡頭時，就說道：“我以前是絕對不喝酒的。不論是朋友還是家人聚會，這是我的堅持。但現在，我發現有的你很難堅守。就像車隊比賽結束了之後，隊友、維修師傅都在一起。我就會情不自禁的過去敬酒”。

這就是一種心態的蛻變。在不成熟的時候，我們大多隻顧全了自己的需求。但在成熟了之後，我們更多會從大局考慮，要照顧的更多是大家的需求。

《動機式訪談法》是一本教授你通過談話幫助人們改變，解決矛盾心態消除不和諧的書籍。在閱讀的過程中，你能夠覺察到爲何之前你的溝通容易產生不和諧的原因。由此，也可以幫助你提升自己的情商。

此書尤其適合企業管理者、人事HR、心理諮詢師、想要自我成長，改善人際關係者閱讀。

書中的MI談話四過程：導進、喚出、聚焦、計劃，與“八加一”任務，能夠讓你在職場管理工作中游刃有餘。

同時七大理論：自我決定理論、自我直覺理論、心理抗拒理論、認知失調理論、改變階段理論、自我效能理論，讓你能理解不同狀態員工的心理，使你能夠成爲“懂得人心”的高情商、高段位領導人才。