本文轉載自：左林右狸，作者：胡喆001

如果說2000年到2009年是PC互聯網的十年築基，那麼2010年到2020年就是隨着移動互聯網的滲透，新經濟逐漸稱王的十年。

“新經濟之王”不是具體的一家企業、一種模式、一個產品，如果我們非要定義，這十年中的新經濟之王，是具備數字經濟基因和模式、技術創新之後，經過叢林法則的艱苦競爭，湧現、生存並固化在消費者心目中的一個品牌羣。

它們的背後，是中國數字GDP佔比超過30%的客觀數字，更是十年中新經濟變革的跌蕩起伏，和5億城市中產、10億互聯網人口新生活方式的轉折變遷。

在新經濟發展的十年裏，我們看到了王興是如何在“千團大戰”中從輕賽道切入重模式，以冷靜和理性堅持長期主義；也看到劉強東的勇氣和超人的決斷力；我們看到了滴滴面臨滅頂之災的瞬間和程維強烈的求生欲，也看到了楊浩湧是如何絕不相信友商可以共存，因此一入場就封殺賽道的豪橫作風；我們看到了雷軍是如何在年過四十後重新定位人生方向來點亮國產手機的崛起之路；也看到完全新生代的張一鳴是如何佔據下一個時代的制高點……這些僅僅是“新經濟之王”的代表人物，還有很多英雄豪傑，也在文中閃現。

所以，本文是沸騰新十年系列有劇透文以來的最大、最特別的一篇劇透，以往的劇透往往集中於一個領域、一個企業，但這次我們嘗試以十年爲維度進行一次羣像性的展現，順便告訴諸位的是，這也是《沸騰新十年》（上、下冊）即將付梓的標誌性時點，我們將把《沸騰十五年》的修訂版和《沸騰新十年》（上、下冊）組合起來，試圖提供給讀者一個跨度長達25年的互聯網史的超級文本。

敬請期待。

【2010年千團大戰】

2010年以前的幾個月裏，王興正是30歲前最低谷的歲月——飯否眼看救不活了，新的路在何方並不知道，鐵桿王慧文在做一家地產網站，而一個同爲老鄉的福建人、飯否的CTO張一鳴剛剛很爲難的向王興遞交了辭呈，要去追求自己的星辰大海。

馮曉海也在尋找方向，此前他從中國最早的汽車網站之一的發起者變成了旁觀者，核心原因是團隊內部不和睦。

吳波則在考慮是否離開自己熟悉的硬件領域，他是焦點網的創始人，但此後逐漸走向硬件和視頻解碼方向，幫助信息產業部、清華大學整合衆多行業優勢企業成立便攜多媒體產業聯盟，殺回移動互聯網是一個艱難的選擇。

1968年出生的徐茂棟可能是團購大戰中最年長的創業者，此前他一直在搗鼓傳統產業和廣告行業，之後轉型做投資人，這可能是他第一次下場操盤一個面向未來的項目。

無論如何，這些精英的加入，使得千團大戰成爲中國移動互聯網歷史上第一次可以用“戰爭”來形容的羣體競爭。

在這場戰爭中，似乎也初步呈現了此後“新經濟之王”競逐的一些特徵—-先是某個創新或者風口被關注，此後初創者出現，再然後資本活躍，參戰者不斷增加；接下來巨頭入局，輸送大量軍火武器，分衆屏幕上品牌大戰開始登場，搶奪用戶心智最後模式開始清晰，強勢品牌開始建立，最後大多數競逐者退散，勝者爲王並以沉澱入消費者的心智爲終結。

千團大戰也基本符合這個特徵，除了美團、拉手、窩窩團、糯米等幾家企業的名字還能被記起外，大多數企業和人都消失在歷史的記憶裏，但這一次之後，他們心中被種下了要當“新經濟之王”的火種。

2008年秋天，一個當過程序員的音樂人，或一個當過音樂人的程序員——美國人安德魯·梅森創立了Groupon。這個芝加哥大學公共政策學院的研究生，天生喜歡研究羣體行爲，他是衆籌、團購兩個影響深遠的互聯網模式的開山鼻祖。

Groupon，就是group（團體）和coupon（優惠券）兩個詞的組合。

這家網站的創立背景是2008年的金融海嘯，人們對經濟悲觀，開始謹慎消費、壓縮預算，在此背景之下，以省錢爲第一要務的團購，立刻受到人們的歡迎。

Groupon於2008年11月上線，2009年6月就實現盈利並融資1.4億美金，並引發了谷歌的狂熱追捧，這一切立刻給大洋彼岸的中國創業市場打了一針興奮劑，中國創業者開始瘋狂模仿。

2010年的1月，馮曉海，開辦了中國第一家團購網站—-滿座網，據說籌備是2009年底。

有趣的是，Groupon似乎更早就打算進入中國，但他們發現 groupon.cn 的域名已經被一家叫團寶網的中國網站所佔據。而且，團寶網拒絕出售這個域名。

歷史的車輪只前行了六個月，一切主要的玩家都已經入場了，包括美團和大衆點評，以及拉手網、窩窩團、24券、糯米網等。

彼時的美團，尚未呈現王霸之氣，王興的SNS之路走得磕磕絆絆，但社交的初心不改，所以後來有王興說過“團購也是一種社交”的坊間傳說。

當時真正散發着王霸之氣的，是2010年3月18日成立的拉手網，這是一家首創團購+Foursquare（地理簽到）模式的網站，一年內開通服務城市超過400座，2010年交易額接近10億元，是當時當之無愧的行業領跑者。

拉手網的創始人吳波也是一個典型的連續創業者。

吳波的一個重要經歷是創立了焦點網（後賣給搜狐成爲搜狐焦點網），這樣，他就是當時團購創業者中少有的擁有地推BD+全國分部拓展經驗的，而團購的能力之一，就是線下滲透，拉足夠多的線下商家上架。

不要小看了這一點優勢，王興的美團發展的比較慢，就是因爲缺少這種線下經驗。所以後來阿里的幹嘉偉來考察美團的地推時，給出了“態度很認真做法很業餘”的評價，也讓王興對幹嘉偉一見鍾情。

拉手網的當時融入的Foursquare模式，本質是鼓勵智能手機用戶同他人分享自己當前所在地理位置的各類消費信息，在沒有LBS之前，這就是最有效的本地生活服務的定位方式。

拉手一出生就是本着移動互聯網而去的，雖然當時絕大多數用戶還是PC互聯網用戶，但拉手已經開發了“拉手離線地圖”“開心生活”和“拉手四方”，這自然更讓拉手被投資人高看一眼。

比拉手更豪橫的是窩窩團，投資窩窩團的創始人是徐茂棟，窩窩團的風格是比較野蠻的，擴張+挖人一路橫掃，不但乾死了一大波中小團購企業，也把整個行業離無序競爭又推進了一步。

接下來較爲明星的玩家是糯米網的沈博陽，他畢業於美國加州大學洛杉磯分校，成功將全球最大的職場社交平臺領英帶進中國，沈博陽的糯米網在早期屬於較有特色的一家，首家推出兩張電影票+一盒哈根達斯冰淇淋只需35元的團購，創下了早期團購的單筆銷冠。

接下來纔要說到美團，其實如論第一年的名次，美團並非第四，可能第十都排不進，所以後來有人說，誰贏都想到了，就沒有想到是王興的美團。

不過，王興當時雖然做社交失利，但他有很多優勢是很明顯的：

首先，王興的創業週期很長，在大學時代就關注創業，從校內、飯否、海外一路走來，絕對是對當時全球互聯網創業趨勢思考最深的年輕人之一；同時，經過前面的曲折，王興已經形成了一個以清華同學爲核心的相對完整的團隊，有內在的精神文化力量做支撐。

相比之下，吳波雖然開局最佳，但缺乏足夠的堅韌和毅力，在Groupon估值大動盪，拉手未來不被看好後，最早離開了團隊；徐茂棟倒是很有蠻勁，四年六度衝擊上市終於得償所願，但公司並沒有建立與之對應的造血能力，圓夢後窩窩團就泯然衆人；沈博陽審時度勢，及時把糯米賣給百度大賺一筆，算得了一箇中上結果；只有王興，在開局、進展、融資都不算完美的情況下，撐到了最後的成功。

所以，要成爲“新經濟之王”，必須兼有企業家精神和創業者韌性。

接下來說，諸多玩家入局的結果，就是行業進入營銷大亂局：

那時候的新經濟之王們，遠遠沒有總結出“第一步補貼起量，第二步種草拔草，第三波線下投放突破心智”的三連擊，總體來說就是兩個字“亂戰”。

千團大戰頭部玩家的營銷局，沒有億級資金是上不了牌桌的。根據公開資料，拉手網融資1.6億美金並開始燒錢營銷，團寶網宣佈了5.5億的投放計劃，糯米網宣佈投放計劃爲2億，大衆點評網則表示要投放4億，投放的方向則相當混亂，流量、補貼、樓宇社區廣告，地鐵公交廣告等無所不包，但客觀看，絕大多數玩家的打法都是沒有邏輯沒有套路的。

簡單說，當時的團購巨頭們基本都沒有避過四個坑：

第一個是挖人坑，你用3倍挖走，我用5倍挖回，而且挖來挖去都是一些忠誠度較低的地區經理級別的人物，因爲他們有當地資源，可以掌控一個城市的團購格局；

第二個是SKU坑，爲了追求數據上的迅速起量，中國的玩家們把Groupon經典的“一日一團”很快發展到“一日多團”，爲了BD無所不包，很多SKU都不是消費者的剛需，所以出現過很多網站昨天還有上萬個SKU，次日就轟然倒地的局面；

第三個是無序發展，本來BD應該是精挑細選，但拉手開了壞頭，推出了所謂“團購2.0”，也即乾脆連BD都不做了，發佈了“拉手網生活廣場”的功能版塊，讓商戶可以通過該版塊自助發佈團購信息，審覈形同虛設，極大的惡化了團購體驗。

第四是從虛到實，很多玩家看本地生活服務來錢太慢，於是開始做“實物團購”，但標準極低，比如當時有商家推出99元“牀上四件套”，裏面的牀單薄如紙片，這進一步讓團購體驗變得惡劣。

相比之下，美團又做對了什麼呢？

▲王興

首先，王興思考清楚了團購的本質，他認爲，團購的本質並不是一個純C端業務，而是幫助沒有推廣能力的本地服務商家建立向消費者推廣的渠道，所以兩端都很重要，都要運營；

其次，美團實施了很謹慎的SKU原則和很緩慢的開城速度，這些都使得美團的團購品質遠超對手；

非常重要的是，美團不輕易跟風挖人，要挖就挖管用的人——自從中供鐵軍的幹嘉偉對美團做過盡調後，王興就“九顧茅廬”，最終在得到阿里投資的背景下，把幹嘉偉請了來，這是一個關鍵的勝負手；

另外，在擴張速度上不來的情況下，王興下了決心，從淘寶買來電商數據，根據電商的繁榮度定了100個城市，要求2011年一定要全部覆蓋，可以說是最早的大數據洞察；此外就是狠抓中乾的拜訪率，因爲拜訪率能出業績，出業績就能拿錢拿期權，就更不想離開，這樣，美團的離職率降到了4%，業內最佳。

限於篇幅，我們無法繼續展開，總的來說，團購大戰可以分爲兩個部分：

上半場，2010年-2013年，從形成風口到千團大戰，數千家網站死亡，最後形成美團、點評、百度糯米的三國殺格局；

下半場，美團併購點評並吸引騰訊入股，阿里巨資復活口碑網；

當然，歷史無從假設，但毫無疑問，美團是2010年誕生的“新經濟之王”品牌，則毫無爭議。

點評：在新經濟之王的四要素分析中，我們可以看到，各家創業者對於規模固化均沒有成熟的打法，一味追求擴張，但沒有考慮補貼的沉澱，也沒有考慮品牌的建設，這也導致了用戶固化很難形成；美團的勝出在於內部的效率和資本的對接。

【2011年電商大戰】

2011年是京東和淘寶大打出手的一年。

從另一個角度來說，也是京東站穩腳跟，把電商拉進兩極格局的一年。

這一年的“貓狗大戰”，有兩個關鍵的時點。

劉強東

第一個時點是當年的5月，業界瘋傳京東將停止使用支付寶，對此，在5月中旬，劉強東正面給予了回應，他表示“與支付寶的合作將要停止，原因是因爲支付寶費率太高”，他同時透露“2個月內京東會聯合銀聯推出新的支付工具”。

從表面看，這只是一個費率問題，劉強東說：“我們目前和快錢、財付通等4家支付公司合作，其他家的費率都已經降低到合理水平，就是支付寶的不降，大概是快錢的4倍左右。每年我們都要因爲支付寶的費率多支付500-600萬元。”

這其實不是一個太好的理由，因爲支付寶的覆蓋率也不是快錢、財付通可以比擬的。

這一年爲什麼說是電商大戰之年呢？因爲劉強東在啓用支付寶這件事上，表現了做大事的勇氣和決斷力，一個讓對手負責支付環節的電商，是永遠無法成長成令對手敬畏的平臺的。

後來，也有很多次出現大平臺在支付上選邊的事情，如滴滴攜手微信偷襲支付寶、又如美團先摺疊後放棄支付寶，但他們當時要麼格局已經更成熟，要麼有騰訊的直接支持，2011年的京東遠沒有這麼成熟的條件。

所以才說劉強東是有大智慧大決斷的人，纔是有資格成爲“新經濟之王”一員的人。

▲劉強東

真正讓現在的讀者感到不可思議但又的確真實的是，京東之所以敢於踢開淘寶，反而是劉強東透露的另一個原因：“京東商城擁有強大的物流體系，而物流和支付已經逐漸成爲一體。“我們大概80%都是貨到付款的方式，用在線支付的也就10%左右，與支付寶停止合作不會給用戶帶來影響”。

今天可能很少有人認爲“貨到付款”是一種優勢，但是，對於京東當時主打的3C產品來說，貨到付款真的是一個很多人樂意的選擇。

在京東還沒有搭建強大的物流體系之前，其3C產品主要通過第三方物流，而當時第三方物流的管理十分野蠻，消費者最害怕遇到兩種情況—東西到手時已經摔壞了，或者是被掉包了。

比如劉強東內部就曾經爲硬盤問題大發雷霆，因爲硬盤摔壞是收貨時肉眼看不出的，用一段時間纔會有壞道，這導致不少用戶在論壇上吐槽京東。

雖然從理論上來說，當時的京東主打3C，其它品類尚不發達；而淘寶+天貓則雙品牌實現了品類全覆蓋，雙方真正的交疊之處不多，但京東的銳氣依舊使之成爲淘系最大的隱患。

另一個比較關鍵的時點，是京東6.18和淘系雙11開始在這一年PK。如果從時間來算，淘系最早有類似嘗試是2009年，京東是2010年，但都沒有固化只是嘗試，真正明確提出6.18和雙11在2011年才比較明顯。

電商雙雄之間的PK，看似涉及模式、物流、定位等方方面面，其實本質還是心智戰爭，是6.18和雙11兩個心智入口之間的PK。

據說，現在中國已經有了100多個電商節，其中京東系和淘系就貢獻了40多個，但造節之風應該算到2011年。

京東和淘系造的都不是節，而是一個心智入口，這個心智入口的含義是“每年難得打折的低價好貨”，當通過無數次的品牌傳播突破進入用戶心智之後，就成了一種認知，叫“錯過一次後悔一年”，所以消費者纔會熙來攘往。

其實有一個很好的觀察電商大戰的窗口，那就是分衆的廣告位。

每到6.18和雙11，分衆的廣告位就會“一屏難求”，爲什麼呢？主要是三大原因：

第一，淘系和京東之間，本身就搶的很兇。所以兩個節期間，其實最多是兩個平臺的廣告。這是因爲，電商本身是不自帶流量的，必須購買。線上的渠道很多，但線下的渠道有用又有效的極少，分衆是其中一個核心的選擇，所以分衆可以說是參與了整整十年的電商節的心智建設，3億中產裏每個人都在分衆上看到過6.18和雙11的電商廣告。

第二，大的品牌商要搶。很多大的品牌主發現，流量型的廣告起效快，但影響力低，規模型有限，數千品牌扎堆很難有引爆的效果。而電商購物的主要發生地，一個是在辦公室，另一個在家裏，所以相對來說，消費者在上班前走進電梯和回家後走出電梯看到的最後一個電梯廣告，對消費者下一步的購買有直接影響，而這一買可能就是之後半年不買同類的東西，所以大品牌一定要抓住這個時間窗口封殺對方。

第三，電商節每年要造榜。造榜上榜是很重要的品牌背書，所以也是很多新晉品牌塑造品牌的關鍵節點，但是否上榜一則靠線上投放，另一則靠線下引爆，在任何一種單一手法都不能保證時，雙選就成了必然的選擇，而且這種情況下選線下媒體還有品牌勢能加成的效果，所以是有雄心的新品牌必爭之時。

所以，從某種程度上說，看分衆猶如看一個未來商戰格局的水晶球。

如果說2011點燃的貓狗大戰是此後電商平臺化發展的十年，那麼多年後殺入的拼多多，則是又一次改變歷史流向的最大變量之一，但這個故事要到多年後纔開講。

2011年的新經濟之王，應該屬於勇敢挑戰高高在上的淘系電商的京東。

點評：劉強東是典型的從正確的模式選擇，到正確的擴張路徑，再到正確的資本選擇的典型，但這一切之外，他個人的成長經歷、毅力決心纔是最關鍵的，在品牌打造上，也自覺的用了線上線下組合引爆的策略並一直貫穿下去。

【2012年小米】

出乎所有人意料的是，在帶領金山成功上市2個月後，雷軍選擇了離開，理由是太疲倦了。

疲倦的不僅僅是身體，還是心靈。靠賣掉卓越網財富自由的雷軍突然發現，互聯網時代已經快過去了，新的移動互聯網他還一無所知，方向是稀缺的，年齡是剛過40的。爲此他最終選擇了兩個方向，一個是投資UC，他認爲UC是移動互聯網的門戶，另一個是創業小米，因爲手機是一切移動應用的終端，他總是習慣做這種穩妥的選擇，然後用激進的方式去實現。

也許有人會奇怪爲什麼把小米放在2012年來講，爲什麼不是小米M1誕生的2011年呢？

▲小米手機2

因爲小米2是更準確的鎖定了小米作爲國產手機的“互聯網手機”模式，通過極致性價比+互聯網營銷模式+心智佔領三組合，形成局部優勢的一年。

也許有人說爲什麼國產手機不講華爲，那是因爲，華爲真正打翻身仗是發佈mate7的2014年，而小米大放異彩的時候，華爲還在面目平庸的走渠道機路線。

小米手機的崛起，首先是它建立了一套完整的圈粉機制。

在小米出現之前，安卓手機和iPhone的差距是三輪車和奔馳的區別，經過國產手機十年的努力，這種差距已經不能再叫差距，只能叫差別。

安卓當年的不給力，很大程度是安卓的系統不給力，而安卓的系統對中國消費者沒有優化，那是雙倍的不給力。

所以，當時買安卓機的大部分是有一定動手能力的發燒友，他們買回來的第一時間，就是到處找漢化的ROM（打包好的操作系統）來刷機。

在小米還沒有造手機的時候，小米先做的一件事，是發行當時可能最好的中文ROM，也就是今天的MIUI（米柚）。

雷軍在2008年就總結出了“專注、極致、口碑、快”的互聯網思維“七字訣”，其中，專注和極致，是產品要達到的目標，口碑則是整個互聯網思維的核心。

作爲實操者的黎萬強，總結出了小米的營銷本質包括三個核心，即發動機、加速器和關係鏈。

發動機在這裏指的是產品力。

所以，小米在MIUI的優化時，非常注重細節體驗。舉個例子，當時安卓桌面的動畫幀數，一般是30幀，MIUI就刻意優化到60幀，這種體驗會讓人覺得操作系統變快了，被稱爲“指尖在屏幕上絲般滑動的觸感”。

原生安卓的的界面很難看，顯得很low，所以MIUI就拼命把桌面變漂亮，黎萬強曾經說過:“手機主題這個點，論開放性和深度，整個安卓體系內我們都是做的最好的”。

有統計，MIUI大概有50萬用戶。這個數字也許不大，但這些人都是資深發燒友，他們可以影響到成百上千的人。

這些人用MIUI的最大樂趣，就在於可以和小米提意見，之前呢，這種事是不會有的。有見過中國用戶向谷歌提意見的麼，沒有。

黎萬強把這些人分了層，不同的層級可以給予不同的待遇，比如有1000個是“有極強專業水準的榮譽內測人員”，還有10萬個是“對產品功能改進非常熱衷的開發版用戶”，越核心，就可以拿到更早、更接近測試版的MIUI。也許你覺得這很可笑，用產品還要負責給提意見。但就是這種感覺吸住了發燒友，他們管這個就叫參與感，黎萬強後來以此爲名寫了本書，也叫《參與感》。

這些人蔘與的熱情有多高呢？百度的數據顯示，到2011年，MIUI中文版已經有50萬手機的發燒友一起參與改進這個系統，在百度與MIUI相關的的中文網頁有171萬頁。

在產品還沒有出來的時候，用戶就加入了期待的隊列，這使得小米後來的井噴式發展具有了最廣大的羣衆基礎，“米粉”這個詞也因此誕生。

小米2是真正放量的國產手機，叫“互聯網手機”的小米在線上讓幾百萬米粉瘋狂轉發，在線下用分衆社區海報進入數億用戶的視野，第一次讓國人感覺國產手機碉堡了！

毫無疑問，小米1是劃時代的，也是成功的，但和小米2相比，後者同樣是1999元，但更成熟、更發燒，最重要的是它證明了，小米的成功不是一款爆品的偶然現象，而是可以代代相傳和有規模效應的。

除了參與感，小米手機還進行了精細度令人髮指的微博發酵，比如“用小米手機隨手拍”這個話題，主要功能是爲了展示小米的拍照效果，所以微博發話題的時間是中午，因爲這個時候是大家喫午飯的時間，而且這個時間的光線好，拍照效果好。

2012年的5月，小米甚至拿微博開發佈會，七個合夥人爲此拍了一部《150克青春》的短視頻，其中雷軍在打遊戲、黃江吉要去約鳳姐、林斌在看《金瓶梅傳奇》、周博士在玩飛機……片中出現的印有“adiaOS”（屌絲）的T恤和封面上印着《金瓶梅傳奇》的空白筆記本都火了。

小米手機最初的口號叫“爲發燒而生”，雷軍當時聲稱，小米手機將定位手機發燒友用戶，並誓言小米“要做世界上最好的手機”。

小米的初代手機，在CPU上採用高通1.5GHz雙核的處理器，是世界上首款雙核1.5GHz的智能手機，1GB RAM+4G ROM容量，800萬像素後置攝像頭+200萬像素前置攝像頭在當時也是“發燒”了。

不過，初代小米距離“世界上最好的手機”還相去甚遠，跟蘋果手機更是十萬八千里，但如果以1999元的價格提供這樣的配置，差不多PK掉了國際品牌的3000元檔次的產品，小米不紅沒有道理。

而到了小米2，同樣的價格提供了4.3英寸342超高PPI觸摸屏，處理器採用28納米四核處理器，配備2GBRAM和16GB機身內存，同樣是犀利無比。

另一個吸引人的地方，就是小米手機在1999元價格點上堅持迭代了5次才逐步調整。

可以毫不客氣地說，小米開創了一個國內企業“好好做手機”的時代，在它之前並不是沒有國產安卓機，但要麼是做代工，要麼是低端產品走運營商渠道出貨，小米的真正價值在於告訴業界，只要掌握好供應鏈，中國人是能做出一流的安卓手機的。

所以，2012年的“新經濟之王”，非小米莫屬。

點評：應該說，小米的成功照亮了華爲的路，此後中國手機五強，華爲+榮耀、小米、OPPO和vivo，如果不是小米的成功開路，就不會有中國產安卓手機制霸全球安卓機市場的那一天。不過，小米開創的口碑式參與式的互聯網營銷，極大地影響了一代互聯網營銷人，但很少有人可以複製小米的營銷模式。

【2013年移動互聯網的門票】

2013年是BAT基本在移動新格局中站穩的一年。

微信用戶數破3億，字節跳動取得千萬級美元融資，首個產品今日頭條逆襲傳統門戶，信息的分發模式開始從一對多到多對多，這帶來了此後持續近十年的個性化流量分發式的營銷浪潮，但也爲信息的碎片化和粉塵化埋下了引子。

2013年，騰訊的微信用戶突破3億，是BAT中第一個明確拿到移動互聯網門票的公司。

嚴格意義上來講，騰訊的深圳總部並沒有一個產生微信的環境，這裏是QQ和手機QQ的天下。

某種意義上說，手機QQ已經邁進了移動互聯網的門檻。但當時的手Q業務屬於電信增值業務，嚴格來講並不是爲移動端開發的，最大的用戶羣是拿着千元半智能機的打工羣體，用5元一月的費用，在寒夜裏打發寂寞，這個羣體是不太主流的，但帶給騰訊的利潤分成是巨大的。

因此，當張小龍從kik中尋找到靈感，開發微信的時候，手淘部門也至少有3-4個類似項目在孵化，但它們的共同問題是，在技術創新和不要影響手機QQ的現有業務之間，很難找到平衡點，所以也就很難超越。

獨處騰訊廣州研究院的張小龍，在開發完移動版的郵箱後，四顧茫然。

▲張小龍

吳曉波在《騰訊傳》裏形容：“在騰訊內部，張小龍的名氣主要來自兩個方面，他是公司某次運動會網球賽的冠軍，也是全廣州最大的KENT捲菸消費者之一”。

換言之，如果沒有微信的成功，張小龍留下的記憶可能只是：foxmail之父、運動愛好者和一個老煙槍。

廣研的獨立氛圍給了微信成長空間，儘管內部也有人想遏制微信的發展，但馬化騰親自來到廣研，自掏腰包派發了iPhone手機和Mac Air電腦後，這種不安被壓制了。

微信的靈感來自於kik，之後從TalkBox借鑑了語音功能，然後用陌生人社交的的三板斧“附近的人、搖一搖、漂流瓶”方式PK掉了米聊，此後迅速轉向熟人社交市場，並推出了公衆號和服務號，開啓了一個屬於自媒體的時代。

阿里的打法是比較凌亂的，開始，它想做中國版的安卓，開發了阿里雲OS並貼錢安裝在2億臺國產中低端手機上，但這並沒有幫助阿里雲OS崛起，說明中國當時做自主操作系統的時機或許還不夠成熟。

於是，阿里開始了買買買，它投資了友盟，一個toB的移動互聯網業務，但最大的收穫是從李開復手下把一個叫蔣凡的人拉到了阿里，這個人在未來將攪動電商市場的風雲。

由於自帶流量有限，阿里還在2012年-2014年期間投了陌陌、天天動聽、墨跡天氣等等。這些業務並不一定和電商有什麼耦合，但是流量大、用戶多，這一波也是阿里資本佈局的重要環節，真正有意義的收購是UC和高德，前者帶來了真正有電商價值的流量，後者作爲LBS服務的底層對阿里有極大的意義。

最後，通過對天貓和淘寶的徹底移動化，阿里發現，移動互聯網的門票沒有那麼難拿——騰訊和百度的難，在於即時通訊和搜索在移動端的邏輯完全不同了，但阿里轉向移動端，沒有邏輯的改變，卻增加了更多的用戶和交易觸點。

百度在這一年的關鍵之舉是收購91，91是一個分發工具，從中也不難看出，百度對移動互聯網的思維，還是掌握上游流量。

這筆交易付出了19億美元的代價，但與之相比，收購後當天百度股價上漲4.04%，報收105.69美元每股揚，半個月後已經累計上漲至139美元每股，如果從股價來看，上漲幅度相當於賺回了6個91。

91豐滿了百度的移動互聯網概念，使得百度在2013年-2014年的市盈率很高，並在2014的Q4實現了移動收入超過PC收入的歷史性跨越，表面上看上去，百度也在移動互聯網站住了。

但百度沒有考慮到的是，移動互聯網時代的App化造成了流量的私域化，公衆面對更多的是孤島化的數據，一個包容所有信息的搜索時代正在慢慢收縮，而真正的信息搜索的升維之路，也就是給予推薦的信息分發，百度卻沒有看重，或許它認爲信息分發只是信息搜索的簡單反轉，但這個關鍵的時間窗口被另一個人抓住了。

這個人就是張一鳴。

▲張一鳴

2009年張一鳴告別了老鄉王興，某個角度上說，並不是飯否不行了，而是張一鳴的心不安寧了。

張一鳴回顧自己的職業道路，從最早的買火車票觸發出開發一個主動推薦票務信息的小程序，再到酷訊的實踐，基本都是圍繞信息分發在做。這期間，他見過百度、360的人，但前兩者對他興趣有限，他也不願意做個打工者。

而那個炎熱的夏天，在一家並不那麼清涼的錦秋家園邊的一家小茶館裏，一向眷顧張一鳴的投資人王瓊，答應給他200萬美元，希望他做一個房地產方向的垂直業務，這就是後來的九九房。

但是，九九房並不“久久”，和當初百度意識到爲企業開發搜索工具是一個特別狹窄的市場一樣，張一鳴也發現，推薦引擎適用於整個移動互聯網時代的信息分發，而不是侷限在哪個具體板塊，他希望在廣域互聯網裏嘗試自己對於信息分發和社交的想法，同時也再次找到了王瓊，表示希望出來做新的東西。

某種意義上，移動互聯網的十年，就是從以商業模式創新（以美團、拼多多爲代表）逐步向以技術創新驅動（以信息分發、大數據、AI）的十年，而張一鳴是踏入這條河流最早的實踐者。

因此，2013年的“新經濟之王”，不再是BAT，而是開始萌芽的今日頭條。

點評：今日頭條的信息分發方式，部分改變了新經濟的媒體環境和信息環境，一種新的推廣形態出現了，人們開始進入移動互聯網的“時長壟斷”時期，而時長壟斷則也是“規模固化”的一種表現形式，可謂萬變不離其宗。

【2014年微信支付偷襲珍珠港+滴滴：我們都是活雷鋒】

據統計，2014年初中國尚有40餘家打車軟件，但毫無疑問，能夠對決的只有老大滴滴和老二快的。

早在2013年9月份，快的打車正式“北伐”，投入兩千萬的推廣資源強攻北京市場，進入滴滴的根本之地，雙方其實就已經開始決戰。此後，滴滴籌謀C輪融資，快的拿下大黃蜂，而且談了一次合併卻沒有談攏，基本可以算是“清場”，此時唯有滴滴快的兩家，像兩列高速運動的火車即將對撞。

業內公認，從2014年1月開始的滴滴快的大戰，既是兩家企業的生死之戰，又是微信支付和支付寶的“代理人戰爭”。

2013年12月，支付寶錢包開始全面支持支付打車款，首批在北京5000輛出租車進行推廣。同時，支付寶還宣佈與快的打車深度合作，乘客可以直接用快的內置的支付寶或掃描二維碼支付打車費。在2013年12月期間，北京市民使用支付寶打車就有機會獲得單筆最高200元的免單額度或是5元現金返還。

看上去是阿里和快的開的第一槍，但有人反對，一位親歷者說：“打車補貼這場仗是滴滴和騰訊挑起來的，本質上是要挑戰支付。對於騰訊來說，要鼓勵用戶積極使用這個應用，簡單粗暴的方式就是補貼。補貼促進了滴滴的爆發式增長，很短時間內，阿里就意識到了滴滴已經成爲核心移動應用，之後就開始對快的有了更多的配合，也給予了很多資源的輔助，包括支付寶的幫助。”

他總結說，騰訊微信跟滴滴的捆綁，最終激發了阿里的鬥志和積極性。

王剛則強調這場對決有一定偶然性，他說：“和快的的合併談判，一定程度上修復了我們和阿里的關係。但談判擱置後，隨後就和它開始補貼大戰，則有一定的偶然性。”

在2014年年初接入微信支付後，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回覆說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜裏補貼已經過億。

一般認爲，這是滴滴快的“支付之戰”的正式開場。但雙方均未想到，這場補貼之戰所消耗的資金和殘酷的程度。

一週補貼一億，滴滴數據的暴漲給了快的不小的壓力。不過，滴滴當時認爲這只是一場爲期一週的強攻，但沒有想到的是，在滴滴即將停止補貼的前一天，快的和支付寶開始加入戰局，開始對乘客和司機進行補貼。同時，因爲滴滴的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。

略插一句，Uber在2014年2月13日宣佈正式進軍中國市場，正式成爲最大變量之一。

在快的開始跟進補貼，而滴滴暫時停止補貼後的一天，程維在董事會上告訴董事們：“兩週以後，快的的數據可能開始超越我們。”

王剛回憶：“這是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時我在國外休假，聽到這消息，所有的董事都驚呆了。”

的確，快的以前大概是滴滴的一半，誰也沒有想到補貼竟然能夠在一週之內逆轉50%對25%的格局。

滴滴此刻，再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。事實上，並非所有投資人都樂見這種情況，“沒有人希望看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面”。

這時候，滴滴內部的決策發生了重大分歧。當時，程維正在開發“紅包”產品，他的想法是在一個月之後再進行新型的紅包補貼。

而在董事會（電話會議）上，王剛和朱嘯虎共同提出：“如果等一個月後再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權將拱手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。

這個反向推演，源自當時滴滴對自家發起補貼的推演，具體的推演過程是，滴滴發起發起第一波億元補貼時，如果快的不是六天而是一個月後才反應過來，市場數據對比將是7:3甚至8:2。

王剛和程維第一次發生重大戰略分歧。但這時候，化解僵局的恰好是財大氣粗的騰訊。騰訊不僅第一次爽快的爲億元補貼買單，而且還提出，如果滴滴繼續跟進，騰訊將一直分擔補貼的50%，後來，據推算騰訊的補貼在10億人民幣以上。

快的團隊內部有人回憶說：“開始，滴滴的補貼比我們多，我們跟上了，後來滴滴還加碼了，我們10塊他11塊。最後搞到每幾個小時都調整補貼的節奏，每天花錢的量挺嚇人的，聽說2014年春節那段時間很多大嬸出門買菜打車都不用錢了。我們投資的錢，本以爲可以用一年，結果四個月不到就花掉了”。

滴滴官史則記載，補貼戰一直打到當年5月，纔算停止攀升態勢，因爲實在是太花錢了，1-5月雙方最保守的燒錢總額是20多個億。

而對於微信來說，2013年初，微信用戶已經突破3億，是前所未有的國民應用了，而且還長勢兇猛。同樣是2013年初，在騰訊公司年會上，公司總裁劉熾平跟全公司員說了一句話“2013年是微信的商業化元年”，這一年，微信發佈了微信支付。

事實上，對於下微信這盤大旗的騰訊來說，如果通過安卓市場等常規渠道，獲取一個微信支付的用戶的成本在2元上下，獲取1億用戶需要投入2億，但這種方式獲得的1億用戶，最後的留存率不到1000萬，也就是說真實成本要高於20元。而通過打車軟件則不同，只要用戶使用了就基本會留下來，這樣計算下來，補貼十幾元獲取一個微信支付用戶，而且留存度超高，對騰訊來說極爲划算，補貼個十來億，對於騰訊真是小錢。

爲什麼支付體系更爲成熟，整體能力遠遠超出微信支付的支付寶沒有撐贏快的在對攻中滅掉微信支付呢，一個公開的說法是因爲具體到打車支付中，場景十分簡單，沒有任何壁壘，支付寶的能力被騰訊拉到了一個平等的水平上pk。

在滴滴VS快的大戰中，規模固化和資本固化是同步進行的，有規模則有資本跟隨，無規模則將被資本拋棄。

當雙方迅速進入你漲我也漲的階段，雙方提高補貼的頻率從天計算變成以小時計算，網民們開始享受大量的補貼，但滴滴和快的的錢包開始迅速見底，現在的問題是，雙方怎麼停下來。

有趣的是，結束這場大戰的，是馬化騰和馬雲的親自出手。

馬化騰給程維支招，說你們雙方都是線性補貼，所以你漲1塊，他就漲2塊，這就停不下來。根據我運行遊戲的經驗，最好你們把補貼改成一個隨機數字，這樣的話雙方就不用爲一個數字幹挺着，自然漸漸就可以“收力”了。

馬雲直接出手在“來往”上寫了文章，寫的很幽默：“幾天前，我媽說她在路上打車，很久都沒有車停下來。她這年齡的人不會用打車軟件，不僅不能享受到‘競爭紅利優惠’，連起碼的打車服務也沒有了。我父親說要不是我公司參與這個競爭，很多年輕人喜歡，他早罵上門來了。”

“二馬”果然棋高一着，馬化騰的主意讓快車“不失面子的失去了競爭的標的”，有了收手的理由；馬雲唱溫情戲，給了大家下臺階的“道義基礎”，所以這輪補貼大戰得以暫告一段落，之後雙方迴歸理性，在投資人的推動下成功合併。

在這次大戰中，有一個讓滴滴有很意外的收穫，那就是意識到品牌的重要性。

滴滴不失苦澀的推想，因爲雙方都沒有品牌認知度，所以消費者只認補貼。滴滴同時也發現，只靠補貼並不是打造品牌的良方，補貼可以燒出熱度、知名度，但基於補貼而產生的心智認知就是“追逐更大的補貼”，所以由補貼而塑造品牌，是不可能的。

這很大程度上影響了滴滴的打法，在大戰後僅1個月，Uber在2014年2月13日宣佈正式進軍中國市場，正式成爲最大變量之一。

相對於滴滴和快的，Uber有全球知名度帶來的品牌勢能，而且Uber的城市經理也更會通過線下活動來進行推廣。

比如，Uber的車檔次比較高，城市經理就抓住上海消費者喜歡時尚、洋氣的特點，想法設法時尚界合作，從贊助上海時裝週起步，把Party、酒吧和夜店當成了開發重點；又比如，上海大雨，Uber立刻把APP裏的小車符號換成船隻的樣子，號稱推出“打船服務”……隨着這些別開上面的線下活動，Uber成功的建立了一種對白領等用戶羣體的心智認知佔領，使得Uber在一線城市得以對滴滴降維打擊。

以往的滴滴和快的只會靠補貼、靠“蠻力”，但這次滴滴換了一個打法——以線下推廣對線下推廣，它利用大城市寫字樓密集的特點，在分衆上投入了當年最重棒的推廣運動“桔色星期一”，喊出了“週一打車不要錢，我們都是活雷鋒”的口號，當這頂雷鋒帽在各大樓宇的電梯裏高頻出現後，立刻讓滴滴的打車訂單在很短之間從五六十萬單上到一百五十萬單，滴滴就此抓住了時間窗口，以一次極爲成功的飽和攻擊確立了領導者的心智優勢，Uber在此之後未能再翻盤。

因此，2014年的新經濟之王應該是代表出行新業態的滴滴。

點評：在雙方都陷入流量和補貼的苦戰而且無法自拔時，只有將補貼用更強的音量來放大，來引爆心智，實現用戶規模擴大和心智固化才能走向決勝。

【2015年超級大年】

2015年是一個合併的超級大年。

衆所周知， 58同城以4.12億美元現金加3400萬份普通股換取趕集網43.2%股份，兩家公司最終合併。

有媒體報道，早在2013年58同城IPO之後，58同城的早期投資人、軟銀賽富投資基金合夥人羊東就找到趕集的投資人互相接觸了一下。這次的接觸讓羊東有了一個印象，就是兩位創始人都是意志堅定之輩，“不可能強迫他們做什麼”。

2015年4月13日，威斯汀酒店總統套房燈火通明，生於1976年的湖南人姚勁波和生於1974年的安徽人楊浩湧，在此要做一場最後的談判。

58同城成立於2005年12月，到合併時已有十年曆史。58同城的對標，是美國最火的的分類廣告網站Craigslist打造的。

在PC互聯網普及的時期，58提供了多樣化的服務，受到了用戶的歡迎。後來58同城不斷細分，佔據房產、招聘、汽車、二手物品交易等剛需賽道。

所謂“既生瑜 何生亮”，58的天地就是同樣模式的競爭對手，也創立於2005年的趕集網，在一開始就有自己的選擇，創始人楊浩湧開始只把人力投在人氣最旺的三個類別：租房、二手物品、交友。幾年過去了，趕集網已經相當火熱。

模式完全接近的兩個網站PK是非常痛苦的，因爲業務模式幾乎是重合的，沒有產品力上的差異化優勢，那麼，就只有拼心智了。

某種意義上說，線下廣告成爲“新經濟之王”們的好朋友，拐點性的一年就是在2015年。這是因爲，這一年發生了規模巨大的三大合併，而在合併前夜，可能雙方還在電視，電梯，地鐵裏投放着密集的廣告。

楊浩湧先發一步，趕集網請了姚晨，拍了一條廣告“趕集網，啥都有”。

而58看到這條廣告只有羨慕嫉妒恨，正好當年楊冪出演的宮廷穿越大劇《宮鎖心玉》火到一塌糊塗，於是，58趕緊請了楊冪，在當時黃金檔電視劇廣告裏、在地鐵裏、在電梯裏，楊冪蹦蹦跳跳，一遍遍高喊着”58同城，一個神奇的網站”。

從今天的某種視角來看，58、趕集提供的是初級信息匹配，天生適合c2c模式，它們的對象都是對交易成本敏感、有一定信息獲取能力的消費者，也是天然重合的。

心智固化有一個特點，就是先入局者往往有優勢；如果這種優勢不明顯，那創意和引爆方式就起決定性作用，顯然58和趕集在這上面難分軒輊，一年各自打出了十幾個億的廣告費。

楊浩湧想一直撐下去，姚勁波卻希望早日結束戰鬥。這導致姚勁波從來都約不到楊浩湧，但他也不着急，隔段時間就給楊浩湧發個短信：“浩湧，人生苦短，咱們聊聊？”

▲楊浩湧

楊浩湧從來不理這類短信，姚勁波則拿出追妹子的勁頭，平均每三個月就發一條類似短信，也不急、也不忘，楊浩湧基本不會回覆，但姚勁波卻在2014年把趕集所有的投資人都約了至少兩次。

讓楊浩湧感到不願意再打消耗戰的，是人人網幹翻開心網的案例，他發現“慘勝”不是一個好結局，決心去談一談。

讓楊浩湧感到很生氣的是，投資者們似乎集體把他“賣了”，自媒體“創業前沿”的報道顯示，爲了逼迫楊浩湧接受合併，曾和趕集簽署排它性聲明，也就是說不能投資58的老虎基金，直接把自己持有的趕集股份賣給了58同城。同時還幫忙說服其他趕集投資人一起將股票出售給58。

楊浩湧是個狠人，就在簽約前的一個週末，價格幾乎談定的時候，楊浩湧拿到了一紙香港法院對這次合併的禁令。

簡單說，由於老虎基金投資趕集時簽署了一份對58的排他條款，所以老虎基金把股份先行出售給58以推動兩家公司合併的行爲，是有違約風險的。

這份禁止令並不能阻礙這次交易完成，但可以使得交易成本極具提升。

最後的結果是，楊浩湧以更優的條件與姚勁波實現了雙贏。

前面說過，美團直到2015年，纔開始線下投放廣告“美團一次美一次”，也正伴隨這個廣告的上線，美團的最後一波攻勢到了，美團和大衆點評的合併在2015年開始了。

和美團完全不一樣，創始人創造大衆點評，最重要的目的是想做一個美食網站。中國餐飲行業的規模在改革開放40年間的增長是從50億到4萬億，餐飲總收入佔據了社會消費品零售總額的10.8%。

大衆點評想在美食行業做一個垂直搜索引擎，靠出售推廣位和流量獲取利潤，但是商業化的速度並不快，但它的確具有媒體屬性，所以一直能靠自有廣告運行，融資則很慢。

點評之前真的沒想過團購，但是，當它踏入團購領域後，給美團的壓力是巨大的。

前面說過，團購的本質是BD，但點評不用BD，商家早就入駐好了。而且，還有對其有依賴感的龐大用戶羣體，這個也不用重新去建立；更重要的是，在美食領域，點評就相當於小紅書，有種草拔草的效果，也有天然的社交屬性。

事實上，當美團合併點評以後，那些早期支撐美團發展的本地生活服務漸漸不再重要，或不那麼重要，美團相反是繼承了點評的基因，在喫這個領域做到了無限深。

如果從2020年看過去，從財報數據來看，餐飲外賣，到店、酒店及旅遊，新業務（及其它）是美團的三大業務板塊。而2020年第三季度，這三塊業務的營收佔比分別爲58.45%、18.30%和23.25%。

可以這麼說，美團和點評的合併纔是真的升級，而大部分公司的合併只是規模擴大，但美團融合了點評的基因後，成了喫這個場景的霸主。

有媒體這麼形容：“先是在網上看了點評，催髮網民的胃液到店去喫；然後，是不用到店就點外賣在辦公室或家裏喫；再然後，又發力到了老百姓的菜籃子裏，讓大家都在美團買菜做飯喫，卡位了餐廳、寫字樓、家庭三個喫的主場景；到後來更發展到讓一線城市的消費者在平臺上買菜喫，讓中低線城市的消費者在社區團購的團長那裏買菜喫，左右都是一個喫字。”

很難想象，如果不是藉助點評的獨特資源，美團的今天的局面會不會還是這麼穩。

但實話實說，餓了麼纔是外賣的開創者。有個比較有趣的笑話是，張旭豪做餓了麼資金很緊張，到處找錢。這時候有個美團的BD去餐廳，發現裏面有餓了麼的外賣員，回頭把這個事情告訴了美團二把手王慧文，王慧文立刻覺得這事兒裏面有機會，於是約張旭豪見面。結果張旭豪以爲王慧文是來探路的，美團大概是要收購餓了麼，結果把生意奧祕和盤托出，王慧文回去就組織了美團的團隊開發外賣業務，張旭豪後悔無比。

但有一件事張旭豪一定不後悔，那就是在美團進入市場還未來得及展開局面時，餓了麼就率先在全國開始投分衆廣告，在樓宇電梯上不斷播放王祖藍的“餓了別叫媽，叫餓了麼”。

隨即，餓了麼在寫字樓啓動萬樓地推計劃，具體的做法是在全國有餓了麼廣告投放的分衆所在樓宇進行地推，掃碼下載餓了麼APP即可獲得一份20元的免費午餐。

400萬份的免費午餐發下去，近億元的分衆廣告投入，再加之前在校園積累的90後老用戶，餓了麼算是在白領外賣市場給美團迎頭一擊。

所以後來有人說，如果不是餓了麼搶先釆用免費午餐+心智引爆的打法，佔了先機打了美團一個下馬威，後期“逼平美團，賣給阿里”的機會就大概率不會發生。所以某種程度上，對於相對弱勢的企業，搶先出擊，攻其不備不失爲一個奇招。這也告訴我們，所謂的“四大固化”並沒有固定的秩序，而要因時因地的展開。

總之，2015年的幾大合併，極大的提升了市場的集中度，因此也有了互聯網上半場和下半場的說法，這一年的新經濟之王屬於合併後的新巨頭。

點評：線下引爆在2015年發揮了前所未有的心智固化作用，但沒有人想到，更經典的案例在2016年就來了。

【2016年二手車大戰】

楊浩湧其實還在趕集的時候，就想做二手車了。

他意識到，單純的分類網站業務，護城河和盈利能力，都太淺了。只有車和房，纔是居間平臺有生存價值的領域。

考慮到自己天然不是姚勁波可以長期共處的另一極，楊浩湧在58趕集合並後，就開始籌謀瓜子二手車的業務，更早的，甚至在趕集後期，他已經開始有意識的把部分有潛力的模塊分拆，希望打造成獨立發展的企業，這些業務有好車、鬥米、好租等等。

2015年9月6日，趕集好車開始更名爲瓜子，網址也轉向爲 guazi.com 。其實，這個域名是楊浩湧在趕集時代就儲存下的；到了9月15日，楊浩湧宣佈，趕集好車正式更名爲“瓜子二手車直賣網”。

應該說，楊浩湧在進入這個市場之前，就想好了先固化心智的路徑，他要宣佈，瓜子二手車將投入超過10億元用於市場推廣，年底目標是佔領二手車C2C線上80%份額。

當時，楊浩湧已經有了兩個對手，一個是百度出身的李健做的人人車，他發展的很快、很穩健，可以說是二手車電商模式的開拓者，今天人們享受到的大部分二手車電商服務標準，李健其實是開創者；另一個競爭者是戴琨，戴琨出身易車系，是出行教父李斌的小兄弟，他也決定殺入二手車領域，他的啓動業務，是二手車B2B交易”優信拍“，在2014年9月拿到老虎基金的2億美金後，戴琨除了繼續做強B2B外，終於啓動了C端業務。

楊浩湧決定一上場就先洗牌，把兩個對手趕下牌桌。

他的認知很直接，二手車行業很大、很原始、沒有巨頭、沒有固定的概念，這是一片適合戰爭的土壤，而且尤其適合廣告轟炸引爆心智，然後大軍開進一統天下。

楊浩湧有一句名言—-有人總說市場很大，我們都可以在裏面活的很好，這句話是萬萬信不得的。

楊浩湧和58打了十年，其中至少有四五年是心智領域的固化PK，所以他上來就輕車熟路，一開始就給瓜子的營銷戰設定了很高的標準——他不惜數千萬重金請了中國定位營銷領域的王牌企業特勞特，爲瓜子設計了“沒有中間商賺差價，賣家多賣錢，買家少花錢”這句廣告語。

這句話，一直到現在還被認爲是互聯網領域最深入用戶心智的廣告語之一。

優信、人人車始終沒有想出立意比瓜子更好的廣告語，這也是一個事實。所以，即使兩者在短期內的資金投入不成問題，但楊浩湧已經進入了用戶的心智，後來者總是比較難一些。

在融資方面，楊浩湧也高人一籌，基本上他把一級市場的大錢拿完了，戴琨融資能力弱於楊浩湧，所以趕緊把優信送上美股，試圖在二級市場拿錢；李健相對融資能力最弱，所以只好和滴滴試圖結盟，很大程度上削弱了自己的控制權。

公開資料顯示，人人車於2016年9月宣佈完成D輪融資1.5億美元；瓜子二手車宣佈A輪融資總額超2.5億美元；優信二手車在2014年9月獲得2.6億美元B輪融資，此後的2015年3月又獲得由百度領投的1.7億美元融資……這些錢基本全砸進了營銷大戰。

事實上，2016和2017是營銷大戰的兩個巔峯時段。瓜子二手車除了2016開始承諾的10億元外，還宣佈追加5億元；李健、戴琨也都宣佈，還會追加5億-10億元。

這數十億中，我們可以肯定的是，最多的廣告投到了分衆電梯媒體這樣的線下引爆設施，此外就是視頻綜藝和線上信息流分發。

這是因爲，某種程度上車是高價耐用消費品，消費羣體潛伏在主流羣體之中，互聯網流量廣告無法給這些羣體以確定性和安全感，所以流量打法無法沉澱品牌，而電梯媒體的轟炸地點是城市主流人羣必經的區域，與潛在的二手車傳播對象的行動軌跡高度吻合。

在代言人方面，瓜子綁定孫紅雷做形象代言；人人車聘請黃渤，優信重金請了萊昂納多.迪卡普里奧，但相比之下，還是瓜子的效果最好，這裏面還是要回到瓜子的廣告創意達到了最大的差異化。

楊浩湧對這句話的評價是：“這句話明顯讓我們跟對手產生了差異化。心智，不是一個虛的東西，它是可以量化的。我們的調研中，在沒有提示的情況下，提起二手車，10個人中有6個人說我會去瓜子看看。這是一個非常大的護城河，也是一個很大的、很難被替代的財富”。

2016年不是二手車大戰的終結，但是楊浩湧的打法，給心智固化這種戰爭體系增添了新的財富：

1.心智固化可以在戰爭的任何時期使用，早用早好；

2.心智固化可以把一個市場快速催熟；

3.心智固化的一個副作用是，可以透支競爭對手的戰爭潛力，不戰而屈人之兵；

當然，也有人質疑二手車不是高頻生意，你有必要一直在線下投放品牌廣告麼？

瓜子二手車的聯合創始人白如冰回答也很絕，如果你按現在的交易量來算賬，當然是虧的；但只要業務不斷漲，成本其實是不斷攤薄的，而且線下品牌越強，品牌自帶流量就越多，用戶品牌信賴度高了，線上流量獲客成本也越來越低，從二三年看一定是划算的。

從今天的角度回看，這一年的勝者，無疑是把心智固化打法發展到一個新的高峯的楊浩湧，他是這一年的“新經濟之王”。

點評：瓜子優信人人車的戰爭某種程度上完全是心智之戰，而不是模式之戰，大家都用了心智固化的路徑來試圖反向實現規模固化，最後瓜子以更準確和堅決的心智認知吸引了更多的資本，又用更多的資本灌注更深的心智，某種意義上提前決定了最後的生存者是瓜子。

【2017年辦公協同之戰】

2017年，釘釘打出了自己的第一個視頻廣告——讓工作更專注，在分衆的寫字樓電梯屏幕裏投資上億廣告，向數百萬企業宣傳釘釘與微信的差異化價值，並宣告釘釘用戶量破億。

阿里終於在社交賽道回敬了馬化騰一招，遙想當年，阿里想殺入騰訊腹地，推出社交軟件來往，請來趙薇、李連杰、史玉柱等演藝界和商界的朋友幫忙推廣，然而這一切熱鬧之後，來往的用戶量停在1000萬左右，不及微信一個零頭。

陳航，花名“無招”，就是來往的主事人，他在阿里是有名的——當年最早接觸阿里，卻沒成爲“羅漢”，從日本回到阿里，負責搜索，也敗給了百度；再做來往，被騰訊幹翻……小圈子裏已經有無招“做啥啥不行”的口碑。

▲陳航

好在他的年齡不大，資格很老，2014年5月26日，他找馬雲借來了“阿里的延安”—-湖畔花園，在此閉關覆盤。

出關後，他帶着釘釘殺出一條血路。而釘釘能夠正式在企業級市場殺開一條血路，從戰略層面是瞄準了企業市場對“協同”的需求，從更深的層面，釘釘還要做SaaS和CRM的整合，但沒有人想到，最後釘釘成爲了阿里雲的用戶入口，成了阿里在產業互聯網方面頂級策略“雲釘一體”的一部分。

釘釘所有的功能都是爲了協同而設計的，甚至有些功能被吐槽不人性，比如發消息會標註對方已讀，這樣對方就沒法裝作看不見；又比如截圖會帶水印，這樣保證了內部信息不外泄……但這些都是“術”的層面，真正的優勢是阿里離B端比騰訊更近。

比如上海的復星集團，此前有數百個內部管理APP，但根本沒有打通旗下數百家企業，但在釘釘的幫助下，以“復星通”（釘釘復興定製版）的形式，一統內部。

有一個段子是，2015年5月，馬雲突然來看望釘釘團隊，這是很少見的。後來一打聽，原來馬雲在參觀復星集團時從對方口中聽說了釘釘的存在，復星的老大告訴他：“你們阿里有一款產品，幫復星解決了不少管理問題”，心情大爽的馬雲立刻來給釘釘加油打氣，一如當年馬化騰在微信還很小的時候來給騰訊廣州研究院“喫小竈”，從而徹底的解決了微信的戰略優先級的問題。

到了2016年3月31日，釘釘已覆蓋150萬家企業組織，月均增速接近20萬家。其中不乏雲鋒基金、復星集團、優酷土豆、統一企業、汽車之家、海底撈等一流企業，也就是說，自2015年1月正式發佈以來，阿里巴巴釘釘只用一年多時間就成長爲中國市場的第一企業社交平臺。

而選在2017年這個時點在分衆平臺上再次釋放信息，是因爲釘釘剛創造一個紀錄，服務企業超過300萬家，用戶突破1億，這個時候實在是值得慶賀。

而到了2020年，這兩個數據已經變成了1500萬家企業和3億用戶。

相比之下，微信在企業方面，就遲鈍很多。有一種說法是，企業微信一度只有7個工程師。

事實上，2016年4月，在釘釘已初見規模的情況下，騰訊才推出企業微信。在當時看來，由於發力相對較晚，且功能相對簡單，同樣定位爲辦公溝通工具的企業微信始終難以殺出重圍。而釘釘方面的小道消息則在嘲諷企業微信：“只有7個專職的工程師”。

企業微信的發力比較遲鈍，有個核心問題，那就是微信和企業微信之間是不互通的。

簡單來說，以微信龐大的影響力，如果和企業微信打通，那勢能是極其強大的，但可以想見的，也必然是無數企業微信的用戶瘋狂騷擾個人微信的用戶。騰訊，或者說張小龍，在沒有找到這個問題的平衡之道之前，是不願意用這一招的。

所以，時間到了2019年，企業微信和釘釘之間的差距越來越大，企業微信服務250萬家企業，而釘釘則服務超過1000萬家。

微信這時候才做出決定，企業微信3.0推出：開放加個人微信好友、客戶羣以及客戶朋友圈三大能力。

這個版本里，企業微信正式打通了與個人微信互通的快捷通道，但這一切都是極其剋制的。

企業微信的顧忌，最終錯過了最重要的戰略窗口期。也就是那一刻起，企業微信不再把重點放在企業和企業間的協同，而是幫助客戶在剋制、得到許可的情況下，用企業微信爲個人微信用戶服務，用微信的話說，就是做b2b2c的連接器。

企業微信在其3.0版本中，將toC 觸達與效率提升作爲新的抓手，用微信之父張小龍的話來說，企業微信未來嘗試的方向爲“人即服務”。

也是在2017年，在企業微信和釘釘逐漸出現市場聚焦點分化時，字節跳動開始醞釀飛書這個工具。

字節也不是一開始就做了飛書這個產品，而是和大部分企業一樣試過了各種工具。

有的工具有強大的用戶基礎，如企業微信，但更新比較慢；有的工具重管理、強功能，如釘釘，但又和字節跳動的企業文化不盡吻合；有些海外工具如slack在工程師中很受歡迎，但推廣到全員則不太順利。

字節跳動最後發現，還是得開發一套自己的系統，才最合用，於是，飛書於2016年底形成雛形，次年開始成爲字節系內部溝通協作的主要平臺。

飛書在溝通、日程管理、文檔協作三個領域提供了高效流暢的工具，其輕管理、重協作的產品調性可以看出它的目標用戶，是推崇扁平化管理方式的團隊和組織。

2019年9月，字節決定將飛書辦公套件推廣到國內市場，並取了中文名稱“飛書”。

飛書的主事人叫謝欣，他曾與張一鳴在酷訊共事，謝欣在酷訊時期擔任CTO，而張一鳴任技術委員會主席，兩人有高度交集。謝欣是還是字節第一任人力資源負責人，加之其計算機專業的背景，謝欣成爲研發飛書的最佳人選。

總體來說，飛書的早期雖然只有三個組件，但卻是一個深度耦合、能夠互相利用能力的套件產品，例如，把文檔整合進日程，直接在裏面寫會議記錄；又比如，在文檔裏可以插入溝通羣聊。

由此，飛書將辦公中使用率極高的即時溝通、在線文檔、智能日曆、工作臺的信息流打通，使信息高速流轉，團隊快速響應，極大地提升了協作效率。飛書一個平臺包含了所有辦公需要的工具和系統，使信息不再孤立。

可以說，今日頭條、抖音、火山小視頻、西瓜視頻等等，這些產品的背後無一不依賴於飛書這個神祕武器。據統計，使用飛書後，跨部門項目每個項目效率提升可以達到24%。飛書，讓協作無障礙，讓產品和企業成長更快速。

最後，不得不說的，在2020疫情年，企業微信和飛書在寫字樓電梯口不斷刷屏，這或許意味着企業服務市場戰局未穩！

但毫無疑問，2017年的“新經濟之王”，屬於釘釘。

【2018年短視頻大戰】

2018年是字節跳動春風得意的一年，元旦的前不久，頭條以10億美元將音樂短視頻App的先驅_musical.ly_拿下，張一鳴手中另外三個短視頻App火山視頻、西瓜視頻、抖音也各自都有了3000萬DAU。

而此刻，擁有1.2億DAU的快手，就成了抖音的宿命之敵。

張一鳴早就認識快手的宿華，甚至還試圖收購不到20人時期的快手，但宿華不從，他要走自己的路。

但是，當字節找到張楠要做抖音時，快手的DAU已經超過1000萬，但張一鳴畢竟有個視頻夢，所以做了後來被稱爲“中視頻”的西瓜視頻，站穩了腳跟，這直接導致後來的火山短視頻的出現，火山是距離快手更近、競爭性更強的產品，結果火山也站住了。

張一鳴就此得出結論，推薦+信息流完全可以撐起一個視頻應用，字節可以用另一條路超越快手。

正好這時候有人給他推薦 musical.ly 這個由的中國團隊創建的海外產品，張一鳴認爲，這個產品比火山更接近能夠和快手pk的邏輯，於是抖音立項。

抖音有幾個重要的競爭點，其中最重要的全屏+豎屏+高清，有很多人認爲，這種方式擠佔了整個屏幕，給人很強的壓迫感，也有人說，這種產品（豎屏）恰好讓別的平臺沒法盜用抖音的內容。

後來證明，這種簡單粗暴的做法深得年輕人的喜歡。

但真正讓抖音迅速火起來，還是要靠點機緣。據說是這樣的—-岳雲鵬在抖音上發現了一個模仿自己的表演者“岳雲雲”，覺得很搞笑，就轉發微博，獲得近十萬次點贊，抖音從此進入公衆視野。

從2017年中期開始，今日頭條向抖音傾斜大量資源，大概是日活過了一百萬，就開始大量砸錢，差不多買空了中國的媒體資源。

但快手畢竟不是喫素的，快手在2017年3月獲得騰訊領投的3.5億美元投資，2017年11月，快手日活用戶突破1億，總註冊用戶突破7億，對抖音仍是壓制。

從某種意義上說，抖音和快手之戰，是真命題，也是僞命題。

是真命題，是兩者之間只能有一個是中國短視頻的王者。

是僞命題，是因爲兩者的內容和用戶完全不同，抖音的主要特徵是才藝展示，快手的主要命題是生活內容的展示，所以也有“抖音是舞臺即人生，快手是人生及舞臺”的說法。

2018年之前，頭條系短視頻西瓜、火山、抖音聯手圍剿快手，各條線並行發展。在抖音的V1.4.5版本中，首頁的“新鮮”欄變成了“附近”欄，更加強化社交屬性。2018年春節開始，抖音投放激增超過火山視頻和西瓜視頻總和。

就像是解放戰爭中的三大戰役一樣，抖音的短視頻戰役也是並行開打的，這一年的春節可以被視爲抖音對快手決戰的開始。整個2月，雙方全媒體投放，答題抽獎，熱點營銷等多個方向開戰，抖音的活動運營無疑是非常優秀的，C哩C哩舞、海藻舞、手勢舞的洗腦配樂在春節期間中華大地上似乎就沒有停下。

歷史總是如此驚人相似，以致讓人無法提防。就是在2018年的這個2月，繼微信支付偷襲支付寶之後，抖音再次上演了一場經典的“紅包偷襲戰”。

2018年春節，今日頭條几乎邀請了所有能夠邀請的明星到抖音上給觀衆發紅包，當然錢肯定還是頭條出的。

不過，2018年的短視頻大戰，還是把短視頻這個賽道徹底燒熱了，這使得移動互聯網進入了碎片化時代和徹底視頻化時代，抖音，快手兩大短視頻也成爲僅次於微信之外，用戶消耗時長最長的產品，它們當然是2018年的“新經濟之王”。

【2019年在線教育大戰】

在線教育其實是一場還沒有結束的戰爭，但和2016年的二手車大戰一樣，它是一場以心智爲武器，線上線下媒體組合的突襲戰。

一切，要從猿輔導2019暑假的奇襲說起。

2019年的時候，猿輔導已經實現盈利三年了，它的基本模式，是以小猿搜題爲入口，導來的流量到猿題庫進行用戶留存轉化，最終由付費在線教育——猿輔導變現。

值得深思的一個數據是，在營收方面，猿輔導2018年的營收僅爲15億，2019年則實現了超過100萬人的招生數及超過80%的續報率，業界估算，按照這個數據，猿輔導營收達到4倍增長，總收入約60億。

爲什麼能夠達到這樣400%的成長，簡單說，是猿輔導發起了一次被稱爲“偷襲珍珠港”的營銷大戰。

當然，猿輔導也做好了其它方面的準備，2018年底，猿輔導就已經儲備了多達5000人的教師資源，這在在線教育機構的發展史上，也是不多見的。

要說是偷襲，也不盡然，2019的暑期檔在猿輔導的日程表上提前了兩個月，從5月份，猿輔導就開始在自己的官網或者APP推出暑期低價課，而好未來等老牌線下培訓機構直到6月底纔開始預熱。

不要看僅僅是一個預熱，猿輔導截至暑期結束的招生投入累計達到4-5億人民幣，也許在學而思想來，這不過是一個常規暑促的加強版，殊不知猿輔導真正的殺招，是在2019年的11月及以後。

猿輔導把自己的營銷戰略分爲兩個層面，第一層面是以實際效果轉化爲主的線上導流之戰，第二層面，則是線上轉化見頂後，立刻轉入線下的品牌勢能提升，大殺器則有央視和分衆等關鍵渠道，幾乎是瓜子二手車的翻版，猿輔導在大戰前，就已經鑄就了“敲進心智的釘子”的特勞特定位公司設計出的“4億人都在用的猿輔導”這句廣告語。

這句廣告語之所以牛逼，是人們心目中從來不認爲一個在線教育機構會有4億用戶，這刷新了認知，奠定了領先地位。

用了這句話，會讓人覺得，猿輔導可能是全中國乃至全世界最大的在線教育機構。

除了廣告語，猿輔導還準備了10億以上的預算投入，所以，在這個國度，無論是人們在公寓樓寫字樓的電梯裏，還是在家裏的電視前，每天都會聽到“4億人在用的猿輔導”這句話。

這也就是說，猿輔導用數十億的投入爲自己爭取了先機並在用戶心中打造起了品牌。面對挑戰張邦鑫做出了一個重要的決定，以20億的預計虧損規模來阻擊對手，也就是用比對手更多的錢打回去。被捲入的還有作業幫，作業幫的背後站着百度，打造的工具型APP份額領先，流量和獲客成本很低，但作業幫的問題或許是不夠堅決和瘋狂，當猿輔導一年融資30多億美元，市值衝上155億美元時，作業幫展開了全力的反擊。

這場戰爭的牛逼之處就在於，它趕上了2020年的疫情後在線教育無限擴張的良機。從這個意義上因爲戰爭的地盤空前的擴大了，直到目前爲止，我們還不能得出結論誰是最後的贏家。但我們再次看到了，率先贏得用戶的信任是關鍵！

未來的路還遠，對於在線教育來說。但這一年的新經濟之王，無疑是屬於猿輔導的。

【2020 買菜引發的戰事】

在過去鮮花著錦、烈火烹油的移動互聯網十年裏，電商零售佔據佔社會零售總額，從區區的不到4%變成了25%，整體互聯網用戶超過10億。如果沒有更深層次的技術創新，僅僅靠商業模式的創新，僅僅依靠對部分落後行業的“再做一遍”，已經沒有太大的增長空間和市場空白。

故而，巨頭們對最後一點流量的追逐，其實意味着移動互聯網的盛宴已經結束，眼前的這場大戰名爲創新，實爲洗牌。也就是因爲大家都堅持要在這張牌桌上坐下去，所以不惜展開消耗巨大的戰爭資源，這就是2020年的社區團購大戰，也被稱爲“買菜戰爭”。

轟轟烈烈的社區團購大戰，在三大巨頭入場後，在幾個月裏就已經動用了幾乎全部“武器”。

“一般來說，一場大商戰，會有三個固化，分別是規模固化、資本固化和心智固化”，專家說。

讓我們再次來解讀一下三個固化——所謂的規模固化，主要表現在對市場空間的預先佔領，比如團購大戰、網約車大戰、無人貨架大戰中的“開城”“入駐”“搶佔點位”等，就是一種典型的規模固化的策略，這個階段主要的指向，是佔據空間並跑出足夠大的規模數據。

所謂的資本固化，就是各個資本對參賽方的“選邊”，一旦選邊就會形成戰略同盟，繼續加大規模資金投入，直至分出勝負。

而心智固化，則伴隨在整個商戰的全過程中。一般來說，我們把常規的市場手段如買流量、打補貼、做特價、在各類內容平臺上“社交種草”等等稱之爲“效果營銷”，目的是促成短期交易、迅速優化營收數據，但這類打法很難沉澱消費者的心智。

因此，競爭者會根據鎖定勝局的需要，出現以分衆所代表的線下媒體爲核心的、直指心智的品牌引爆手段的應用。因此，從某種程度上看，在線下媒體等領域投放的力度是觀察者分析戰局的“水晶球”，其中，心智定位的選擇、投放力度、心智導向，都是商戰進程的直觀反映。

有人可能認爲線下品牌引爆是昂貴的，但事實是，如果論到佔比，線下投放的預算相對於流量、補貼等，其實只佔小頭，但心智效果卻極爲顯著，既放大了補貼的音量，又建立了心智的認同。

“這就好比原子彈，原子彈的單體成本很高，是常規炸彈的幾百倍，但原子彈的效果是常規武器無法達到的。因爲一顆原子彈就可以提前結束一場戰爭。比如二戰期間，原子彈的使用至少讓勝利的到來提前了半年到一年，從而挽救了數十萬士兵的性命和海量的常規武器的投入和其它戰爭消耗，所以從戰爭經濟學的角度，它其實反而是性價比更高的武器。”

一般一個大戰，通常有三個階段。第一個階段是大玩家淘汰小玩家，這個已經發生；第二個階段，是大品牌開始互相PK，直到一部分退出；第三個階段，是從線上的流量+補貼打法與線下的地推打法發展到一個極致之後，看哪一家最先進入品牌勢能和心智入侵的關鍵階段。

所以，我們的問題就是，企業到底有沒有可能跳過（或者儘量少經歷）第二階段的純消耗戰，更快的進入第三階段，也就是有終極意義的品牌心智之戰？

答案，是要跳出這個怪圈的企業，要過兩關。

第一個關是運營關，社區團購模式不復雜，但涉及的方面很多，如供應鏈、物流、團長、社羣私域運營，這其實是一個綜合性極強的管理課題，如果一個企業不能過運營關，自然談不上後面的升級打怪。

第二個關是品牌關，也就是我們假設，現在剩下的玩家都是過了運營關的，那麼，是應該選擇用消耗戰來結束戰鬥呢，還是用品牌戰來結束戰鬥？

顯然，前者是破壞，而後者是建設。前者消耗無數的金錢、補貼、流量，但由於消耗的都是易耗品，所以沒有建立任何穩固的品牌認知。

營銷專家因此指出：“任何情緒刺激，都只適合短暫的衝動性消費，對於培養長期的品牌偏好和消費習慣幾乎沒有幫助作用。因爲情緒作用來得快，消散得更快。

這個時代，由於數字平臺可以創造的交互幾乎是無限的，所以，消費者注意力呈粉塵化，越來越忙的消費者記住品牌的難度越來越大。

所以，社區團購的消耗戰打到後面，可能是屍山血海，但是消費者真的沒有忠誠度，到頭來，還是要回到品牌戰。

爲什麼要回歸到品牌之戰上纔可能是終局呢，我們來算幾筆細賬：

首先，現在社區團購的玩家們拼命的進行補貼，推出各種0.99元、0.69元的菜品，無非是要告訴消費者一個認知，即“我們更便宜”。

但是，消費者會因爲買了0.99元的白菜，就認爲某品牌便宜麼？顯然不是，因爲明天另一個品牌可能推出0.69元的白菜，更便宜。結果就是，消費者永遠記不住誰更便宜，只好來回比對，增加了購物的時間成本，也拉長了補貼戰的過程。

這就是典型的社區團購的惡性消耗戰，也有點類似於廣告中的效果廣告——在互聯網上展示的時間非常短暫，所以通常採用激發情緒的方式，用一個低價，力求在1-2秒內促成用戶點擊購買，但是由於方法單一、補貼手段近似，消費者買了一堆0.99元的白菜後，還是記不住誰更‘便宜’。

這時候，正確的做法，是掏出200億的補貼讓消費者感到便宜，而同時花20億在心智廣告上告訴消費者“這個平臺才真正又好又便宜”，讓兩個策略聯動起來——一方面用補貼來釋放“便宜”，另一方面用品牌廣告來告訴消費者“記住我又好又便宜”……只有這樣，所有消耗掉的補貼才能被沉澱，所有的消耗才能轉化成可累計的認知財富。

爲什麼呢？因爲品牌不是廣告、不是符號，它是一種心理暗示、一種心智認知、一種定向引爆刺激後形成的“心理下意識”、一種“本我”，所以，錢花在品牌上，不是消耗，而是積累；都會產生記憶，最終創造出新的財富——品牌認知和品牌勢能，而它們纔是伴隨企業長久的護航力。

那爲什麼少有人一開始就走上正確的路？或者說，有可能一開始就走上正確的路麼？答案是：很有可能，但需要創業者們轉換一下心態。

社區團購下的是一盤大棋，它在短期內似乎面對的是大爺大媽、家庭主婦，這樣的羣體對價格高敏，但對時間低敏，所以她們樂意於在各個羣裏反覆比對、精心挑選最值得薅的羊毛，心滿意足的逛了一個下午後買了一把馬家溝的芹菜。

但是，這是社區團購推動者希望的終極消費畫像麼？顯然不是，他們希望的是，消費者不用進行反覆的比對，不用在各個社羣、各個APP、小程序裏面進行反覆的挑挑揀揀，而是直奔品牌而去，購完即走、明天再來，並如此重複、月月年年。

他們當然也希望降低血貴血貴的流量消耗，不再挖空心思構思各種煞費苦心的補貼方式，而用社區團購這種方式，突破日用品、農產品的侷限，在未來涉及更多的產業和品類，最終改變中國人的消費方式，成爲平臺電商後的下一代消費平臺。

而以上的一切其實已經告訴我們，這一切並不能完全藉由消耗戰而得到，一切的解法，得自於供應鏈能力+服務體驗+資本補貼+品牌心智沉澱。

無論是對純消耗的救贖還是對消費者體驗的優化，乃至最終的終局模式——也即消費者形成下意識並自動選擇者爲王，都來自一種遠比流量和金錢更稀貴的東西——品牌認同，或者說，是消費者被格式化後的認知固化。

所以我們要算的第二筆細賬是，心智引爆除了讓消費者產生穩固的品牌認知外，對於規模固化、資本固化，同樣有效果。這是因爲某種程度上，投資者和消費者類似，也無法從補貼的規模和力度，來分辨誰是更值得投資的標的。而這種情況下，巧妙的使用品牌引爆，會發出巨大的市場聲音，並且“波束成型”式的傳播，具有某種指向性。投資者則會從中判斷——善於使用多種策略、並營造整體市場心智認知的玩家，纔可能值得下注的玩家，所以說，心智引爆“爆掉的”不僅僅是消費者，還有整個大戰的觀察者、參與者和投資者，而對後者的心智突破，是有可能影響到終極格局的。

分析完這個問題，再看看具體的戰局。

爲什麼社區團購是風口呢？

一方面，國家號召農產品上行，另一方面，生鮮類產品“下沉”的嘗試又不成功，此時此刻，依託真實社區和團長資源進行商品流通的新型零售模式——社區團購，就自然顯現出了優勢。

最大的優勢，是藉助“預售+自提”的模式大大降低了流通成本。首先，如前文所言，社區團購是頭天下單、次日發貨，這就極大的降低了實時配送的壓力，和以此帶來的保鮮、冷鏈、倉儲成本。

“比如說盒馬生鮮賣南美白蝦，它的存貨量是根據供應鏈預測的，和預售的精確度還是有差距，而且，它要保證這些白蝦在店裏不死、不壞，就需要一個養殖場景，成本是非常高的；而社區團購只需要根據預售的單量去農產品市場進貨而已，這裏面的成本差的不是一點點。”一位業內分析者這麼說，“如果你要追求實時，也不難，下樓自提即可，這就又省了配送的成本，它等於從兩頭都把供應鏈變短了，省出的是天量的成本。”

另外，在引流方面，盒馬一類的還是中心化引流的方式，流量成本很高；而社區團購所有的關係鏈都在團長的微信羣裏，要引流最多拿一兩款做個特價，成本很低。所以，我們看到所有的社區團購都常年特價，一部分原因恰是因爲成本夠低可以支持這種玩法。

更重要的是，社區團購的性價比路線與社區電商的用戶畫像高度契合，容易跑通，實現規模化。

我們認爲，對於滴滴來說，橙心優選“一旦實現規模化，依靠社羣及其裂變模式、打通供應鏈上下游，向上可以藉助價格和質量優勢，與現今主流電商平臺掰手腕，向下可以通過業務延展，連接起整個本地生活板塊，成爲打開下沉市場的重要流量入口。作爲滴滴的破局之戰，橙心優選也必須要贏”。

因此，小巨頭裏，橙心優選啓動速度最快，相較其它巨頭有2個月的先發優勢。而且，滴滴既有充足現金儲備，也是競爭者中唯一沒有上市的企業，沒有上市股東和股價的桎梏，反應和行動更加靈活。

程維說：“要拿下這個市場，就必須全力以赴。”

美團，是滴滴廣義上的騰訊系盟友，又是微觀上的競爭者，前有美團打車，後有美團的社團團購。

和滴滴不同，美團有着極爲豐富的線下運營經驗，所以，社區團購雖然開局略晚，但一出手就是宣佈推出“千城計劃”，將社區團購升爲一級戰略項目。

有趣的是，2017年，外賣老大美團推出打車業務，網約車老大滴滴送起外賣。王興認爲“美團和滴滴打起來是一場戰爭”，程維也高調回應，“爾要戰，那便戰”。

只是，諸多意外事件打斷了這場大戰。三年前的戰爭，推遲到了三年後開打。

美團優選宣佈推出“千城計劃”，旨在年底前實現全國覆蓋，截至目前已經佈局12個省份，超過60個城市。

嚴格說來，滴滴兩個月的先發優勢，對於美團來說，意義不大。

說起社區團購，美團其實更早就有準備，那就是美團買菜。美團買菜是和美團版“盒馬”同一個時代的產物，前者走輕模式，後者模仿盒馬走超重模式。結果，前者發展迅速，後者陸續關店，這意味着美團已經做出了自己的選擇。

所以若論做社區團購這門生意的資格，美團還是有領先優勢。

滴滴有錢，美團更不差錢。但除了錢，美團還擁有和本地生活服務相關的龐大的用戶羣，各類App總用戶規模近5億人，安裝滲透率爲45.2%；同時，16-35歲爲主，一二線城市佔比較高；此外，美團還有270多萬的騎手，他們對於配送這件事，會比滴滴司機要在行的多。

當然，這都是潛在優勢，美團買菜和美團優選也不是一個產品。2020年7月，美團推出“美團優選”業務，美團這纔算正式進軍社區團購。據36氪報道，一些原本有美團買菜進駐的城市，開始放棄前置倉，改爲“美團優選”模式，並引導用戶無縫切換。

再過兩個月後，美團優選才如前所述，變成一級戰略項目，美團準備砸50億美元，實現“千城計劃”。

只是，滴滴的對方，還不止是美團一家，還有極具差異化優勢的拼多多。

拼多多最重要的品類，就是天然符合“農產品上行”需求的初級農產品，對物流要求不高的水果等，這也會成爲拼多多發力社區團購的一個基礎。

對於這個優勢，黃崢公開談過，他說：“雖然我們曾是社區團購鼻祖，我們從農產品起家，創業之初我們就做了拼小站，提出了社區站點、前置倉等概念。經過這幾年，我們看到農民上行農產品依然還很不容易，農產品生產和流通還亟待改善，很多資源一邊呈現緊缺狀況，一邊出現大量閒置。隨着我們農產品上行量的持續增大，我們對上游和流通領域的影響日益變大，伴隨着疫情消費者又有線上下單買菜的需要，所以我們決定做買菜。買菜是個好業務，是個苦業務，是個長期業務，也是我們拼多多人的試金石”。

自媒體“互聯網怪盜團”由此提出了一個問題——拼多多過去三年的增長勢頭遠遠超過了任何人的預期；現在，它是否已經達到了一個“天然邊界”，高成長期是否即將結束？

答案可能是，如果沒有社區團購這盤新棋局，拼多多的這波攻勢可以說已經是強弩之末。

拼多多有錢，捨得補貼，但是套路已經被淘寶、京東摸透，後者也找到了非常好的抵禦之道。淘寶以淘寶特價版+重啓聚划算的方式，京東以啓動“全渠道新通路”和“京喜”“京造”的路子，正在複製拼多多的產業帶直供計劃。

按“互聯網怪盜團”的分析——按照DAU計算，拼多多已經是中國最大的電商平臺；按照MAU計算，今年之內大概也會成爲中國最大；它的GMV也已經很大了，因此“拼多多已經把能開的荒地都開出來了，把能喫的東西都轉化爲自身的重量了；在此基礎之上，它必然不能完全依賴過去的增長模式”。

拼多多該怎麼成長呢？最無奈的成長是，變成下一個天貓或淘寶，但這不是一個好結果，中國實在不需要另一個天貓和淘寶了。

在基礎設施這一塊，拼多多對供應鏈的掌控力還遠遠無法與阿里、京東相提並論，但是，它對農產品供應鏈的掌控，可能是現有的品類裏最好的。而今年以來，拼多多進一步加強了對農產品供應鏈的投資，喊出了“2025年農產品GMV破萬億”的口號。

這個數字是很難想象的，但如果有了社區團購，就很容易了。

現在，隨着戰局的延伸，滴滴美團拼多多合戰的格局也在改變，包括像字節跳動，京東這樣的大玩家也陸續開始入場，但這場大戰究竟是經年累月的持久戰，還是一年內可以大勢分明的決勝戰，可能還要回落到最初的主題——培養習慣，固化心智。

【結語】

提煉出十年的“新經濟之王”之路，實在是一件很難的工作。

我們知道，每年都有風雲企業和風雲人物，而對他們創業史的發掘中，也是我們在尋找“新經濟之王” 的過程中，尋覓了三條主線:

第一條主線，是以互聯網經濟爲主體，和傳統經濟或PK或融合的的路線；

第二條主線，是以創新爲基石，包括商業模式創新和技術創新，在這一條道路上，我們可以看到的是商業模式創新的逐漸飽和與技術創新的逐漸崛起；

第三條路線，是新品牌誕生的路線，企業的品牌化之路，既是企業初心的凝聚，是打開消費者心智入口的重要過程，還是企業心智固化的精神制高點。

因此，在這十年的研究中，我們有了一些系統的發現：

首先，一切的成功都建立在創始人的思想境界、決心意志、拼搏精神和運籌能力之上，凡是能夠闖入頭部賽道並獲得成功的創始人，也許性格並不相同，有的佛系、有的精明、有的剛毅，但他們的韌性和堅持正確的長期主義，是一以貫之、高度相似的。

其次，這十年中絕大多數的成功都是基於服務C端的，所以其中極度的用戶思維是一個成功的法寶，從早年王興的“團購超期可退”到雷軍打造MIUI的成功，都是基於用戶思維；

再次，是提供給市場好的新供給，我們可以發現，能夠錄入這部十年史的風雲企業，很少有產品本身經不住歷史考驗的，它們都是結合用戶痛點和新技術、新平臺等相對最優解；

最後，也毋庸諱言的是，規模固化和品牌固化是背後的鐵律，只有規模固化纔有熱錢湧入，只有熱錢湧入，才能進一步引爆品牌和穿透心智，而品牌引爆和規模固化的雙邊效應，又會引來下一輪的熱錢湧入和品牌再升級，這其中的一些心智引爆基礎設施（如分衆）的水晶球效應是十分明顯的；

總之，我們尋覓“新經濟之王的勝利”的意義不在於當下，一批新經濟品牌的崛起，或許會帶動整個中國經濟繼續在獲取新動能、找到新目標的未來之路上前進。

——END——

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