文：秦嶺

毫無疑問，在親與賢之間，大多數企業主還是會擇親棄賢，這是中國大多數職業經理人失敗的“共同宿命”。

據一份關於職業經理人的市場調查報告顯示，發達國家職業經理人的“平均企業服務壽命”只有3.2 年，而國內職業經理人的“平均企業服務壽命”更是隻有短短的1 年。

這是一個沉痛的數字，更是一個現實的數字！讓我們從下面這個案例談起。

王明仁不堪回首的12 個月

王明仁的身份是K 省一家諮詢顧問公司的總經理，經過八年的發展，在K省擁有不少的優質客戶，事業發展也算是一帆風順。機緣巧合，王明仁服務的一家服裝服飾企業（G公司）的老闆（G老闆）通過與王明仁近一年的項目合作，對王明仁的業務能力和綜合管理能力大加讚賞。其後，G老闆數次宴請王明仁，力邀他出任G公司董事長特別助理，以便加強G公司的內部管理和制度化實施等重要工作。

王明仁猶豫了足足兩個月，多方權衡之下，王明仁決定將公司業務轉交合夥人，自己投身到G公司任職。“兩家公司同處一城，公司運轉實在不行，應該也可以兼顧得來”，王明仁當時其實是有一些“魚與熊掌兼得”的“貪心”。

由於此前王明仁已經和G公司合作了一年的時間，王明仁對G公司的情況相對於大多數陌生“空降”的職業經理人來說，有諸多的優勢。對於G公司盤根錯節的人事關係，對於G老闆的過人膽識與非凡魄力，王明仁都算得上是有一些瞭解。更爲可貴的是，通過此前與G公司一年的合作，王明仁的能力也得到了G 公司一部分高階管理層的賞識與認可。

應該說，前面半年是王明仁與G公司之間的“蜜月期”，其間由於G老闆的鼎力支持，王明仁也的確推廣了一些具體的改進措施並獲得小範圍的收效，因爲“工作順利”，能力得以發揮，爲G 公司創造了價值等種種因素而頗有些自得，挾功生驕，行事作風逐漸強硬。凡此種種，正是爲王明仁後半年在G公司“急流直下”埋下伏筆，隨後發生的“垃圾事件”和“績效考覈風波”正是前期積怨和廣樹強敵的集中爆發。

原先G公司的垃圾處理由一家企業長期承包，G公司每年向這家企業支付10 萬元的“垃圾清運費”。王明仁經過調查後，得知垃圾處理驚人的情況，這家垃圾清理公司直接、間接地從G公司獲得近50 萬元的利潤。王明仁力主通過統一招投標來規範化管理垃圾清運，同時也爲企業縮減開支、增加利潤。在王明仁的堅持下，G公司對垃圾清運進行了社會化招投標，王明仁的一個親戚在本次招投標中勝出，獨攬了G 公司的垃圾清運工程。

賬面上的贏利是有目共睹的，通過招投標，G公司免除了每年外付的10 萬元“垃圾清運費”，還額外獲得了20 萬元的“垃圾清運承包金”，總計讓G 公司增加了30 萬元的利潤。有兩件事是王明仁所忽略的，一是原先的垃圾清理企業是G 公司副董事長的妹夫，因爲公開招投標，王明仁已經讓他失去了這個財源廣進的機會，同時王明仁也附帶得罪了G公司的副董事長；二是新中標的企業是王明仁的親戚，儘管王明仁整個過程都保持公開、公正、公平，但瓜田李下，有人認爲王明仁在這件事上有“做手腳”，特別是G 公司副董事長，在不同場合表示了對本次招投標的懷疑。招投標之後不久，G公司已經流傳“王明仁一心存私，事先向其親戚通氣才得以勝出”“王明仁硬是從副董事長嘴裏把這塊肥肉給奪到自己腰包裏了”。

如果說“垃圾事件”還只是王明仁在G 公司由盛而衰的分水嶺，那麼“績效考覈風波”則徹底粉碎了王明仁在G公司“大展宏圖”的“野心”，讓王明仁正式敗走G公司。

“績效考覈風波”緣於G老闆在公司大力推行“國際化績效考覈標準”。爲了讓G公司更上一層樓，人力資源管理更趨規範，G老闆引進某知名管理顧問公司，針對G公司的現狀，專門開發出一套績效考覈體系。王明仁作爲他的特別助理，責無旁貸地成爲本套體系的總執行人。

績效考覈是按季度爲週期執行獎懲標準的。由於對G企業實際管理水平和人員素質預估過高，第一個執行季度之後，王明仁發現，如果嚴格按制度執行的話，公司大部分高管（特別是那些家族成員和他們的裙帶關係）都將受到異常嚴厲的處罰，他們的利益將損失50%以上。

這種情況實屬始料未及的，王明仁沒有過多的思考，就把這個問題“踢”給了G老闆。G老闆聽完王明仁的彙報之後也非常喫驚，他徵詢了王明仁的意見。王明仁很簡單地就事論事，認爲既然事前已經大張旗鼓地公佈並實施了這一舉措，就應該嚴格按事先規定執行，否則長此以往公司將重新陷入早期的“人情管理”“隨意管理”，而與公司的“規範管理”目標漸行漸遠。王明仁侃侃而談，絲毫沒有發現G老闆的臉色越來越難看。聽完王明仁的意見之後，G老闆最後讓王明仁自行拿主意。在王明仁臨走時，G老闆意味深長第告訴王明仁，所有制度的導入都是爲人服務的，都必須激發人的積極性而不是打擊人的積極性。王明仁沒有對G老闆的意思多加揣測，或者說他不願意揣測，王明仁是一個認死理的人，既然制度這麼規定了，當然要不折不扣地執行。

王明仁很快正式公佈了處罰結果。公告一貼出，一石激起千層浪，G公司的中層以上管理人員炸開了鍋。他們紛紛找到G老闆訴苦陳情，前前後後G老闆共接待了近100人，佔企業中層以上管理人員的98%以上。過了幾天，G公司慢慢流傳開了一個謠言，這次績效考覈是王明仁誤導G老闆，“殺雞給猴看”，宣示他在G公司的地位，杜絕旁人對他的議論。

王明仁覺得很好笑，績效考覈這麼大的事，怎麼可能由他來決定。所有的決策最後都是G老闆親自做出的，他王明仁只是負責執行而已。但不久后王明仁就發現，他陷入了“一堆敵意而且還帶鄙夷的眼神”裏；王明仁同時還發現，G老闆表面上雖然一如先前般的客客氣氣，但凡是重要的會議，總是有意無意地不再通知他。

此時離王明仁與G老闆約定的爲期一年的就職時限只有一個月了，按王明仁事先與G老闆的約定，這個時候G老闆應該要與王明仁商談續約和分紅事宜，但G老闆好像忘了有這回事存在。王明仁嘗試發送電子郵件給G老闆提醒此事，但久久沒有收到G老闆的回信。王明仁終於發現，在G公司，他成了一個多餘的人。

一年之期轉眼即到，王明仁找到G老闆，表達了離去的心意，G老闆象徵性地作了挽留，但王明仁看得出，G老闆的態度並不積極，也就正式回絕了G老闆並禮儀性地表達了謝意。離別前一晚，G老闆請王明仁到本地一個高級酒吧，兩人要了一瓶芝華士，相對無言。臨走時，G老闆拍拍王明仁的肩膀，說了句“老王呀，老王……”。

王明仁的典型性錯誤

王明仁仍然還是犯下了職業經理人極爲容易犯下的三大典型錯誤。

1.風頭太盛，內斂不足

初期的這些所謂成效衝昏了王明仁的頭腦，助長了王明仁的傲氣，甚至認爲憑藉自己的能力與G老闆的鼎力支持，可以改變G公司種種不合理的現狀，而沒有想過要去團結G公司大多數的股東並獲得他們的支持。

2.原則性強，不懂變通在

“績效考覈風波”當中，如果王明仁稍加變通，體恤G老闆長期培養形成的人情處境，臨陣變通，順水推舟，巧立名目降低處罰標準，延緩標準執行時限，既可以繼續實施績效考覈工作，又可以爲G老闆和自己免樹敵對、增加支持。

3.激進求成，忽視阻力

特別是在他進入G公司還不到一年的敏感時期，在沒有真正溶入G公司，爲G公司大多數高階管理層所真正認可之前，冒冒然就得罪了公司的副董事長，爲日後的慘淡收場埋下伏筆。

企業的頑症

當然，在王明仁敗走G 公司這個案例中，也很明顯的反映出當前大多數企業特別是民營企業對於職業經理人羣體的一些固有的頑症。簡單概括，有如下三點。

1．希望越高，失望也越大

G老闆在誠邀王明仁加盟G公司時，對王明仁的能力極爲讚賞，認爲王明仁的加盟可以幫助他解決許多他解決不了，或是不方便解決的問題。正所謂希望越大，失望也越大。G老闆也從此急轉直下，從充分信任變成充分不信任。

2．殺雞取卵，竭澤而漁

其實，G老闆心中很清楚，推行這套新的制度，因爲觸犯到許多人的利益和陋習，肯定會面臨企業那些“舊勢力”的反對和牴觸。但G老闆寄託王明仁能幫他解決所有的阻力和困難。其實，王明仁進入G公司歷時才大半年，根基並不算穩，在這種情況下，要王明仁成功化解G公司“舊勢力”對推行績效考覈的阻力，顯然是太過勉爲其難。

3．在親與賢之間的慣性取向

“績效考覈風波”中，在王明仁和那百餘位親朋好友的天平中，G 老闆最終放棄了王明仁。這其中雖然有G老闆的種種無奈，但毫無疑問，在親與賢之間，大多數企業主還是會擇親棄賢，這是中國大多數職業經理人失敗的“共同宿命”。