近年來，大家都說地產設計院越來越不景氣，增長特別難。甚至有人因此勸親戚家的孩子高考別報土木專業……

可有家地產設計院，卻在2017—2020這幾年裏，實現了超高速增長：

營業收入從1432萬，增長到2.1億！人員從52人，增長到260人！獲得多項設計大獎，還拿下21項專利，已擁有建築工程設計甲級資質、城鄉規劃編制乙級資質、風景園林工程設計乙級資質……

這家設計院就是綠城利普，超高速增長背後的核心原因是：2017年，綠城管理集團將綠城利普納入了自己的孵化體系。

近幾年，綠城管理先後將十幾家企業納入了自己的孵化體系，涉及地產諮詢、設計、教育、運營等多個領域。2020年，綠城管理作爲“代建第一股”在港交所上市之後，相關動作仍在繼續。就在昨天（2021年1月13日），又有6家企業被納入了綠城管理的孵化體系。

看起來，綠城管理好像在下一盤很大的棋，對行業將產生重大影響。

日前，明源君通過特殊渠道，拿到了綠城管理內部的一些資料。下面明源君就來說說：

1、綠城管理孵化的，究竟是一些怎樣的企業？

2、孵化的動力是什麼？最終想達到什麼樣的目的？

綠城在孵化誰？

我們先來看看目前已經納入綠城孵化體系的十幾家企業，分別是什麼樣的公司。

大家可以看出，這些企業有以下一些共性：

1、 分佈在地產產業鏈的上下游

上游有資本類、設計類公司，下游有教育、商業運營類公司。

而綠城管理自身的代建業務，則處於產業鏈的中游，這樣一來，綠城管理在上中下游都有了佈局。

2、 都是輕資產公司

這些公司都不涉及製造、硬件生產，沒有重現金流和高生產成本。

這些企業的核心資源都是人力資源，其成本也基本是人工成本，其利潤率也都比較高。

3、 企業很多在業內知名，其核心團隊中不乏行業明星人物

舉例來說，被納入綠城管理孵化體系的幾家設計院，都榮獲過一些設計大獎，有自己的明星產品。其核心團隊中，也不乏地產設計行業的代表人物。

看到這裏，你可能會產生疑問：

大多數房企都是採購上下游供應商的服務。綠城管理爲什麼要費盡心力，進行這些孵化？

綠城管理爲什麼要孵化他們？

綠城管理把這麼多企業納入自己的孵化體系，有以下一些原因：

一、 能力瓶頸：代建規模擴張，核心能力需要補充

最近幾年，行業的代建需求越來越多，綠城管理的規模迅速增長。

2019年，綠城管理操盤項目銷售規模達到664億，相當於當年一家地產50強。

2020年6月30日，綠城管理旗下擁有代建項目268個，代建規模達到7331萬平米。

在這種情況下，綠城管理之前的一些核心能力出現瓶頸。

以設計資源舉例來說：

代建項目往往需要設計院前期介入，工作量大但沒有費用，最後甚至可能無法實施。如果是純粹市場化採購來的乙方設計院，不可能完成這些事情。

代建項目區域分散、產品多樣，檔次落差大，需要按需定製，柔性服務。臨時找來的乙方設計院，完成這些配合也有難度。

綠城管理集團有時候需要集中完成一些產品研發，如果完全依賴集團內部人力不夠，如果採購乙方資源，雙方就標準、風格磨合好都需要大量時間。

但如果是納入綠城管理孵化體系的設計院，特別是綠城管理控股的設計院，那就完全不一樣了。

首先，控股之後，綠城可以決定該設計院的經營方向，該設計院的核心能力就會和綠城管理的需求越來越接近；

其次，納入孵化體系後，大量綠城管理代建的項目就會被“導流”給相關設計院，他們不斷設計綠城的項目，也就對綠城的風格、底線越來越瞭解，完成定製、柔性服務和研發任務時，都會得心應手。

二、 競爭壓力：代建企業越來越多，綠城需要拓寬護城河

綠城管理雖然是國內代建行業的老大，但其身後還有很多追趕者。

代建的核心競爭力，其實就在於自身的品牌和能力。綠城的品牌、代建能力很強，有一定的護城河。但要想拓寬這條河，就得想得更長遠一些。

在孵化了衆多的產業鏈企業之後，對手再和綠城管理競爭的時候，就不單單是在和綠城的品牌、代建能力競爭，而是在和一條配合緊密的地產產業鏈在競爭。

地產行業有一個特點，就是產業鏈前端的20%會影響到後端的80%，綠城孵化前端的企業，也就讓自己的核心競爭力更具優勢。具體來說，一些代建項目，前期土地還沒確權時，代建無法介入，但綠城孵化企業中的諮詢公司就可以先去做諮詢，後期綠城管理接手代建也就順理成章了。

三、 成長需求：向上下游拓展是業績增長的最佳選擇之一

綠城管理上市前後，都面臨着業績增長的壓力。

想要業績快速持續增長，企業一般有3種戰略選擇：

1、 成立同類新公司；2、進入其他行業；3、向企業上下游發展。

綠城管理本身已經可以包打全國，成立同類代建公司沒有意義。

代建已經屬於地產行業內的細分領域，綠城管理的核心能力，決定了其貿然進入地產之外的行業是有風險的。

因此，綠城管理的最佳選擇，就是向地產行業上下游拓展。

綠城管理每年代建的大量項目，可以給自己孵化的上下游企業導流大量業務，而這些企業經營中接觸的客戶，同樣可以導流給綠城代建業務；綠城管理的核心能力，可以支撐上下游孵化企業的發展，而這些企業，同時也在給綠城管理賦能。

這樣就形成了雙向賦能、雙向導流的良好循環。

在雙向賦能、雙向導流的過程中，整個孵化體系的規模越來越大，產業鏈上各個環節的利潤，也越來越多地歸屬於這個體系內的企業。目前，僅綠城管理前期納入孵化的幾家設計院的年產值，加起來都接近4億……

事實上，向行業上下游拓展，很多企業都曾經想過，但很多並沒有付諸實施，原因是，向上下游拓展，固然有很多好處，但也會面臨2大問題：

1、 核心管理團隊精力不足：一般人的精力是有限的，聚焦某一種業務時能發揮最大優勢。行業上下游業務雖然有一些共通之處，但又有很大差別，如果同時介入上下游衆多企業的管理，可能因爲精力不足、聚焦不夠而出現判斷錯誤。

2、 內部系統過於封閉，造成競爭力不足：舉例來說，如果一家設計公司，100%的業務都來自綠城管理的導流，而長期不參加外部競爭，能力反而可能下降。

綠城管理如何解決上述2大問題呢？綠城的各種孵化，終極目的又是什麼呢？

綠城的終極目標

首先，綠城的孵化，不一定要控股；即使控股，一般也不介入具體管理。

綠城管理上市時，曾提出，募集資金中有27%用於價值鏈上下游的戰略收購、打造輕資產生態圈。而相關企業被納入綠城管理孵化體系，一般是通過3種模式：1、 控股；2、參股；3、合作。

前面提到的設計、諮詢、教育公司，與綠城管理核心業務相關，綠城也是“懂行”的，所以一般可以控股。

而對於綠城管理並不擅長的一些領域，比如商管，就是“參股”。

而即使是控股，綠城管理也只掌握企業發展的大方向，決定企業戰略，而不介入具體管理，這樣也就不存在集團核心團隊精力不足的問題了。相關公司日常經營的風格，與綠城管理系統的融合，更多地是通過巨大的業務導流，在項目合作中磨合完成的。

其次，綠城孵化的這些企業，不單要在系統內部接單，也要去外面打仗。

綠城管理認爲，旗下孵化企業，不能過於依賴母公司，否則今後的獨立性會有問題。綠城管理旗下的四家設計院，每家有60%的業務是管理集團給它導流的，但也有40%的業務是因爲有了一定的社會口碑、優質項目，從外部競爭而來的。

只有不斷參與外部競爭，才能經受市場的考驗，爲未來獲得資本市場的承認埋下伏筆。

綠城管理的各種孵化，其終極目的和底層邏輯是什麼？

綠城管理CEO李軍說過的一段話也許能回答這個問題：“管理創造價值，服務改良商業；綠城管理爲孵化企業提供流量，是一種賦能和服務，而孵化企業同時也在給綠城管理賦能。有相同價值觀、同樣工作態度和服務標準的企業聚集在一起，就可以構建起一套強大有效的信用體系，獲得更多B端、C端的信任，從而在非限價城市獲得溢價，在限價城市降低交易成本，提升整個系統的價值創造能力，讓體系內企業的競爭力迅速提升。”

這個目標能否完成？我們拭目以待！

因爲公衆號平臺更改了推送規則，如果不想錯過內容，記得讀完點一下“贊”和“在看”，這樣每次新文章推送纔會第一時間出現在你的訂閱列表裏。