不管地產人願不願意承認，地產行業已經徹底進入渠道時代！

前段時間，恒大大規模收編中介引發熱議。某地產50強營銷總感慨，不做渠道真不行了。去年與一線渠道平臺公司簽署了戰略合作協議，但到頭來發現，自己辛辛苦苦打拼一年，佣金沒少出，渠道賺得不比自己少多少。我們老闆痛下決心，要自建渠道了。

據明源君瞭解，像這家房企一樣，希望能逐漸擺脫渠道綁架的房企不在少數，大家都將自建渠道作爲2021年的工作重點。

但習慣了做甩手掌櫃的房企，突然要做自渠，該從何下手？目前渠道營銷有哪些主流模式，什麼樣的模式更適合自己？

下面，明源君來幫大家做一個梳理。

平臺模式

自建渠道管理團隊，以整合外渠爲主

平臺模式主要是指在區域公司層面，組建一支渠道管理團隊，這支管理團隊主要職責是整合管理分銷公司、中介公司、電商公司。

因爲地產行業已經進去渠道時代，即便有了自己的拓客團隊，很多房企也還會跟渠道分銷合作。但渠道分銷發展到今天，既有貝殼、中原這種二手大中介，也有很多如房多多、搜房等渠道平臺，還有一些電銷公司以及街霸等個人經紀。一個城市，大大小小可能有幾千家分銷。

以前，很多房企將渠道整合工作外包給易居、拼多多等渠道平臺，形成戰略合作，再由合作的渠道平臺公司去整合其他中小分銷商。但合作了一兩年發現，公司不但要給小中介分銷商支付佣金，還要給渠道平臺支付高額佣金，隨着項目利潤越來越微薄，很多房企選擇了自己在區域層面成立渠道管理團隊，專門負責渠道整合工作。

這種模式本質上沒有自己的拓客團隊，只是擁有了一支管理外渠的團隊。但是能省下一大筆支付給平臺公司的費用。這種模式適合於中介行業比較發達的一二線城市。

那渠道整合怎麼才能做好？

一、組織定位上，中介的中介

組織上，區域公司層面成立一支渠道管理團隊，架構主要爲總監+經理，每個經理對接片區的中介門店。

定位上，地產營銷專家趙豔玲曾經在直播分享時指出，做渠道整合的目的很簡單，就是更好地促進成交，所以渠道整合團隊存在的定位與價值應該是中介的中介，是“丙方”。如果用甲方思維，沒有服務意識，這個活是幹不好的。具體如何定位呢？

對內來說，渠道整合團隊是開拓客戶的業務部門，客戶不夠時，幫助項目找中介，讓中介的客戶來項目。

對外來說，這是一個服務部門。因爲中介帶的客戶成交了，渠道整合團隊才能賺到錢。在得客戶者得天下的今天，渠道整合團隊如果沒有提供培訓、案場對接、結傭等服務，分銷可以選擇不合作。

此外，所有跟案場交易及結傭相關的人都是渠道整合部門的客戶，都要維護關係。

二、工作核心是整合、管理小中介

渠道管理團隊是圍繞幫助經紀人成交開展工作的。

通過定位不難發現，渠道整合團隊的工作是非常辛苦的。像啓動經紀人意願、幫助經紀人成交、幫助結傭都是渠道整合團隊的事情。

三、自渠管理團隊佣金高於案場，低於中介

趙豔玲認爲，渠道整合團隊一定是賺客戶方的錢，在合作開始前的談判環節就要說清楚佣金的問題。比如開發商給中介是2個點，那麼，渠道整合團隊佣金是中介的15-20%，也就是說開發商還要拿出3‰-4‰獎勵給渠道整合團隊。

個人層面來說，由於渠道整合的工作量是遠遠大於案場的工作量，所以渠道的平均薪酬應該高於案場（代理）的，但是渠道整合團隊不做具體拓客，薪酬低於中介。

在階段性任務完成後，渠道整合團隊可以做自渠團隊，也可以支援其他項目，確保團隊收入。

那如何激勵渠道管理團隊？

對內可以設置“聯動標兵”特殊獎金，在佣金之外，通過考覈踩盤量、帶看量、成交量來進行獎勵。

而對於完不成業績的聯動人員，也有相應的懲罰措施：

第一，可以減少聯動人員手裏的門店數量，讓別人把你的地盤喫掉，蛋糕分走。

第二，加大工作量，原本每天跑三家門店，現在加碼每天跑6家，每跑完一家門店，要向管理者彙報情況如何。

第三，以周爲單位回公司述職，大家都在跑門店，你回來述職講一講爲什麼你完不成。在講的過程中也是自己一個提升的過程。

這些懲罰並不是真的罰，而是倒逼聯動人員成長，希望大家的工作都能越做越出色。

渠道自成體系

擁有獨立的拓客團隊，自主拓客爲主

相比平臺模式不同，自渠模式是指自己擁有獨立的拓客團隊，自主拓客爲主，整合外渠爲輔。那麼，自渠模式的核心要點是什麼呢？

一、培育適合渠道生長的土壤

對於渠道，很多開發商只想當作衝業績的工具，缺乏長期投入的決心。很多房企對渠道的態度是呼之則來揮之則去，需要衝業績就重視一下，市場稍微回暖，馬上棄用。但如果沒有自上而下的重視和信任，不搭建完善的渠道體系，渠道根本不可能發展得起來。

地產營銷專家唐安蔚認爲，房企應該培育適合渠道生長的土壤，至少包括以下方面：

第一、授權機制（保證渠道的靈活性）；

第二，激勵制度（保證渠道人員及外部人員的積極性）；

第三、管控制度（保證渠道工作的高效和方向）；

第四、全員滲透制度（保證拓客目標的快速接觸）。

第五、人力資源制度（保障渠道人員的職業發展路徑）！

前三個相對容易，後兩個比較難，尤其最後一個。很多公司渠道做到平臺公司渠道總監就到天花板了，這樣很難留得住人才。

每一個做營銷的人都有一個做操盤手的夢。做渠道的人，他要實現跨職能的鍛鍊，還有發展，這個也非常重要。做到渠道總之後，能不能做操盤手？或者做事業部總？或者能不能拉通橫向發展？

二、建立內部協作體系，提升自渠執行力

渠道事務繁雜而靈活，跨部門協作非常多。因此，要求渠道必須反應很快，如果背後沒有一個體系支持，渠道工作就很難開展。

比如一個財務審批的事情就可能要你等一週，一個人力部門的事情有可能要一週，去協調如何去運作流程可能又要一週。因此，常常解決這些問題的時間是創造成績時間的好幾倍，難以保障快速反應和高效執行。

首先，銷策渠一體化，全流程無縫銜接。

針對不同業務線的配合，首先從集團層面入手自上而下的把銷、策、渠三條線的職能分工進行重新定位，梳理清晰每條線工作內容以及如何配合。

在拓客中，策劃負責前期、策略、投放；渠道負責客戶畫像，搞清楚客戶生活動線、什麼方式可以把他帶到案場；銷售負責案場接待逼定，促進客戶轉化。每條線的工作和配合都很清晰。

其次，拉通橫向部門，制度保障執行力。

拓客的跨部門協作非常多，所以除了營銷以外的各個專業部門要全部拉通。然後制定好工作框架和流程，包括費用怎出、客戶怎麼安排、系統怎麼用？全部制度化。然後渠道人員按照這個標準去執行，減少人力協調的溝通成本。

三、重視渠道人才，快速培養、提拔子弟兵

明源君之前講過，房企自渠做不起來，又一個重要原因是人才流失嚴重。

除了公司不夠重視，還有一個重要原因是缺乏完善的培養機制。

現在不少房企意識到了這個問題，很多地產公司都開始就大力發展“211”管培生，配以相應的培養計劃，希望把未來的銷售隊伍或拓客隊伍都變成高素質的人才。

雅居樂渠道負責人認爲，現在自渠體系強調的是團隊作戰，每個渠道人員都是一個管理人員。哪怕你是一個專員，你也要帶團隊，

一個專員要會寫話術，要會帶團隊，還要自己去拓客，要談企業團購，要使用系統、綜合管理工具，還要銷策渠去拉通協調很多的一些事情，包括講解，包括客戶來到案場之後接待的整個流程、成交，以及遇到的問題怎麼去解決這些問題。所以對渠道人才的要求會非常高。

對於校招生而言，由於資歷比較淺，相比薪資，他們更看重企業的學習機會與成長空間。大多房企只在新員工入職時進行短時間的培訓或者是根本沒有專業的培訓，忽略了員工在專業學習上的需求。但如果渠道人員在公司得不到成長，他們就會很快流失。

銷拓一體化模式

最大化挖掘銷售價值，降低綜合營銷費用

除了前面兩種模式，市場上還有第三種自渠模式，即以前我們提到的碧桂園模式——銷拓一體化，即由置業顧問兼任拓客，置業顧問既負責拓客也負責在案場接客。

這種模式最早是碧桂園的打法，尤其在中小城市更常見。據瞭解，出於對“費效”的考慮，現在越來越多房企開始嘗試轉型爲“銷拓一體”模式。

一方面，優秀的渠道人才稀缺，很多房企在組建自渠時，面臨着招人難留下也難等困境。另一方面，很多三四線城市，能調動的資源十分有效，但好處是小城市一般是人情社會，往往可以通過關鍵性人物去打開一個面。而能夠撬動這個點的不是拉客小蜜蜂，而是資源獲取、口才表達、個人形象更佳的置業顧問。

第三，現在行業進入行銷時代，坐在售樓處等客戶上門已經不足以支撐業績了 ，在來訪比較低的情況下，置業顧問外出拓客，能充分利用置業顧問的時間，最大化實現對置業顧問的價值利用。而這也是碧桂園讓自家置業顧問兼做拓客的邏輯所在。

一、銷拓一體化模式的核心，是將置業顧問培養成複合人才

很簡單，銷拓一體化模式，要求置業顧問要能外出拓客，也能在案場“殺客”，如果是渠道人員轉型爲置業顧問，則要學習在案場接待“殺客”。總之必須同時兼有置業顧問和渠道拓客的素質和技能。

這也意味着，未來房企對渠道和置業顧問的素質要求會越來越高，很多房企招聘都要要求大專或本科學歷以上了。唐安蔚認爲，以後 “體力勞動密集型”的渠道工作勢必會轉化爲“腦力勞動密集型”工作。

二、用高佣金激勵置業顧問的幹勁

首先，這類人才的成交佣金一般是坐銷的2-3倍。這種高額的激勵機制大大的提高了置業顧問拓客的積極性。

其次，策劃每2個月會做一次營銷預算，根據市場實際情況及項目節點給予置業顧問一筆活動經費，置業顧問可視實際情況自由支出。這樣就規避了拓客時因費用支持不及時不到位導致的效果不理想。

考覈比較簡單粗暴，主要是看來訪和成交。獎罰機制也可以設置簡單一點，比如定一個目標，超標完成了獎勵，沒達標的會減弱費用及小蜜蜂等資源的支持。

三、分成多個小組進行pk，策劃給予活動及物料配合

碧桂園項目上一般會把置業顧問分爲ABC幾個小組，然後給每個小組劃定相應的拓客區域。如銷售經理小組內部再根據每個人的特長進行職責分工，如有的拓展企事業單位、有的負責掃街、有的重點負責餐飲或娛樂類商家。

兼職小蜜蜂則有銷售經理分配給小組，小組再根據每個人的具體工作分配人數，最後由置業顧問負責小蜜蜂的具體使用及工作安排。

項目還有PK機制，一個是組內PK，組員和組員之間PK，每組前三名有獎金，二是組與組之間PK，完成數量和質量最好的一組獎勵，最差的一組要懲罰或人員淘汰。

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