文：中外管理 齊心

來源：融智IPD及增量績效公衆號（ID:gh_a9b06a570d5a）

導讀：融智諮詢創始人周輝認爲，中國的諮詢行業，一定要走回歸產品，系統化的諮詢之路。首先要熟悉業務,幫助客戶尋找增量路徑，不能盲目地只抓流程或抓文化，更不能盲目地學習華爲或套搬某種模式，而應該回歸到企業自身的發展階段。企業是一個演進的生命體，不同的發展階段有不同的管理模式。諮詢行業應該以經營爲中心，幫助客戶構建產品的競爭力並提升核心員工能力，同時敢於與客戶的業績對賭，實現與客戶的共同成長。

“企業經營的本質應該回歸到以產品爲中心，實現市場成功、財務成功和核心員工提升能力漲工資的三個經營目標，同步建立如何掙錢、如何分錢、如何花錢的機制。”

“企業是一個演進的生命體，是一個動態進化的過程，不同階段的業務策略和管理方法也不相同，企業應該以經營爲中心，在經營中解決管理問題，並分步演進完善機制及體系。”

“企業員工滿意度不是越高越好，而是核心員工的滿意度越高越好，要減少對低端員工的賦能。”

“企業客戶滿意度不是越高越好，而是價值客戶的滿意度越高越好，要降低對低端客戶的服務。”

.......

這是記者在“融智第十一屆產品管理（IPD）和增量績效管理（IPM）實戰營——專門培訓產品線總經理”課程上聽到的講課內容，講課的人正是北京楚星融智諮詢集團創始人周輝。同時，記者選擇了數個融智具有代表性的行業頭部企業客戶（中國航天、海信、科大訊飛、駝人集團、航空301所、啓明星辰等）進行了深度交流，見證了客戶對融智的讚譽：“方案極具系統性和連續性，定位問題極其準確，推動能力極強，對經營負責，在經營中沉澱管理、在演進中培養人員，通過業績對賭實現收益與客戶諮詢效果掛鉤.....”。

1、離開華爲——完善經歷再創業

周輝曾經做過華爲產品線副總裁，是當年華爲公司研發體系中從技術走向管理的，也是華爲項目管理的奠基者、華爲研發管理體系創始人之一。

2002年，在全程主導完成整個華爲研發體系（IPD）的管理改革後，令人不解的是，周輝選擇了離開華爲。

回顧此段經歷，周輝的解答是，經過系統地思考，他認爲產品管理（IPD）對中國的企業構建核心技術、建立共享貨架、面向細分市場開發產品、以財務成功作爲評估研發的標準，有極大地推動作用，對創新型國家建設有巨大的意義。

令人沒有料到的是，周輝並沒有直接創立諮詢公司，而是爲了驗證華爲這套管理體系是否在中國的中小企業行之有效——是IPD的成功?還是華爲本身業務賽道領先?亦或是華爲其它體系的配套造就了IPD？帶着這樣的問題，周輝選擇了去上市公司完善經歷、驗證管理。

周輝先後擔任了上市公司的營銷總裁、CEO等職位，完成了人生中所有職位都做一遍的經歷。基於在企業推行IPD的親身實踐，周輝認識到:“IPD是一個企業商業模式的轉型，是一個系統工程，中小企業盲目照搬華爲的流程和管理模式是一個極大的誤區！”爲此，周輝針對中國的高科技企業，尤其是針對央企和上市公司（不能像華爲一樣有全員股權激勵），如何推行IPD、如何建立有效的增量績效激勵進行了深入的研究，完成了《產品研發管理》和《增量戰略績效》兩本管理書籍的創作，形成了一套完整的系統管理體系，開啓了中國系統諮詢的新模式。這套體系的核心思想是：“IPD與增量績效及任職資格聯動,在經營中解決管理的問題,選擇優質客戶，面向細分市場開發產品。”此套體系的構建，爲融智的系統諮詢打下了堅實的理論基礎。

2、以產品爲核心的系統諮詢的首創者

2005年4月，周輝創辦了融智諮詢。

談到系統諮詢思想的形成，周輝還透露一個小插曲，周輝所著的第一本書《產品研發管理》面世時，因其中不是單純講華爲的故事，而是迴歸產品原理，迴歸大量實踐方法論的內容，獲得了企業的廣泛認可，銷量一下子就達到了10多萬冊。周輝原計劃第二本書是寫核心技術管理，但隨着產品研發管理(IPD)的推行，他發現單純地推行產品研發管理（IPD），不建立一套增量績效管理機制，不解決費用包的劃分，不建立開放式預算，不針對增量、存量區別對待，不建立任職資格的評價體系，單純推產品研發、推技術管理落不了地。於是，周輝提前寫了《增量績效管理》這本書。目前這兩本書，已經被業界譽爲IPD推行落地及企業績效改革的“聖經”。

這兩本書的出版，奠定了融智系統諮詢的理論基礎。尤其是在《增量績效管理》這本書中，基於企業如何有效持續發展，周輝提出：“企業是一個完整的生命體，是一個系統的演進工程，企業不能簡單的單模塊地發展，更不應該盲目地學習華爲、照搬華爲，爲此周輝提出了‘企業系統發展的管理互生體系-三六三模型’”，並在國內首次總結提煉出了“以產品爲核心的系統諮詢”的框架。即：“選擇好客戶、構建好產品、創新好技術、培養好人才、塑造好文化，構建好機制。”

“三六三模型”，幫助中國企業有效地解決了系統管理問題，已被中國上百家行業領導者引進使用，並取得了良好的業績。

3、客戶成功是衡量諮詢效果的唯一標準

周輝感慨，“一個華爲“救”不了中國，只有一羣“華爲”才能“救”中國！中國的企業只有走技術創新和產品化道路，並建立增量績效機制，民族企業才能真正地強大起來，國家才能強盛。”基於這樣的一種情懷，經過近15年系統諮詢的實踐，基於融智輔導的客戶持續成長，融智在行業中樹立了極好的口碑，奠定了其在行業中的領先地位。

15年來，融智累計服務了上千家企業，培養了上百家細分行業的領軍企業，諮詢客戶中，80%持續合作3年以上，50%持續合作5年以上。更令人驚歎的是，所有與融智深度合作諮詢的客戶，前3年都實現了業績翻番。比如：中國航天、中電29所、烽火通信（600498）、啓明星辰（002439）、廣聯達（002410）、科大訊飛（002230）、海信視像（600060）、雙胞胎集團等這些涵蓋IT通信、軍工、新能源、醫藥、快消等行業的領軍企業，他們在獲得業績增長的同時，通過融智均找到了演進發展路徑。

面對記者“融智通過系統諮詢，尤其是諮詢業績對賭，在幫助客戶取得了規模化的成長的同時，融智也獲得了巨大的成功。融智有什麼成功經驗？”的問題，周輝坦言，諮詢行業，看上去門檻很低，實際上門檻很高。要想可持續成長，必須要不斷深入業務創新，堅持對客戶的成長負責、必須堅持掙“慢”錢且富有家國情懷的價值觀。

諮詢行業，絕對不能簡單地爲管理而管理，也不能簡單地擴充規模，而是要深入到客戶的業務，深入到客戶的產品，要像客戶的CEO一樣深入地思考客戶的問題，把企業當成一個演進的生命體，定位不同階段對應不同方案，尤其要親自與客戶的客戶進行交流和訪談，並分析是否有增量且可持續成長。

周輝告訴記者，融智有一個特別重要的系統調研流程，即：在接一個項目之前，周輝會親自進行詳細的調研，進行產業鏈研究，基於客戶的產品戰略，明確地提出增量路徑，並與對方的高層領導及客戶深入交流，明確了增量路徑，纔會簽訂合作協議。

比如在融智與雙胞胎合作之前，由於新進入飼料養殖行業，周輝與雙胞胎的董事長及5位高管，一起深入到雙胞胎大客戶的養豬場進行了深入的探討和交流。周輝爲了解決航天高密度的發射問題，從頭到尾深入學習了航天行業業務，並與客戶進行了多次的深度交流。

諮詢公司要想成功，必須站在企業的角度，不能爲管理而管理，必須圍繞着企業的增長而努力，評價諮詢是否成功的唯一標準就是客戶的持續成長。

爲了讓客戶能夠持續成長，融智不僅關心客戶的市場成功、財務成功，更關心客戶的產品競爭力和技術競爭力提升，尤其在培養核心員工的管理能力上盡心竭力。爲此，融智設立了”管理創新研究院“，周輝親自擔任院長，進行了大量的管理創新，總結、提煉和發明了衆多行之有效的工具、方法、模型：三級計劃體系、VRM模型、十元增量薪酬體系、五種客戶分類方法、基於節點的“一客戶一產品一策略一模型一隊伍一激勵”的六個“一”策略、開放式的預算、五類績效指標（IPM）、基於產品七層貨架、基於產品樹、技術樹的FFBD定義、基於人均毛利薪酬的關係......

融智不僅堅持“客戶成功是衡量諮詢效果的唯一指標！”這一鐵律，同時，融智更堅持主動選擇客戶。融智有自己選擇客戶的標準：包括領軍人物要具有強烈的使命感、責任感，中高級幹部要有一種開放的學習心態，有核心技術和產品等等。

基於周輝在華爲長年做技術管理的一種情結，是不是有真正意義上的技術創新，是他更爲看重的。因此，融智選擇與創新型企業共同發展，只有技術創新才代表着國家的發展方向，周輝覺得必須先把這些企業服務好，只要這些企業有需求，他們馬上就會去對接落地——毫無疑問，這背後是擔當和家國情懷在做着支撐。

“融智爲什麼近3年來一直保持在一個多億的規模，而人均毛利卻能達到300萬？”記者問道。

周輝認爲，融智的人均毛利一直在300萬以上，是因爲融智一直堅持“放棄規模，選擇客戶，親力親爲，敢於對賭。”本着真正對客戶負責的角度，融智堅持只做系統諮詢，堅持所有顧問不外聘、所有項目不外包，堅持周輝本人親自做總體方案設計。

“在融智做事絕不能爲了單純掙錢，更不能爲了掙‘快錢’而不顧交付質量和客戶的成長，而是要本着把中國的中小企業做強做大的願景，爲國家做貢獻。”這就是“融智人”必須要有的情懷，周輝向記者坦言，爲此融智流失了不少顧問，他甚至揮淚斬馬謖般請幾個價值觀不符的合夥人離開。

4、諮詢業的未來：建立行業數據、系統諮詢、分步演進和完善

記者問：您對諮詢行業的未來是怎樣思考的？您認爲諮詢行業未來會是一個什麼樣的格局？

周輝說，伴隨着中國經濟的發展，諮詢行業在促進企業可持續發展發揮着越來越重要的作用。從改革開放到今天，諮詢行業經歷了4個階段的變化，從引進國外的諮詢服務和學習理論，到中國的教授講管理原理，到中國的本土職業經理人進行專業模塊諮詢，發展到今天融智倡導的系統諮詢，趨勢逐漸清晰。

未來下一步，一定是基於客戶的業務、通過人工智能（AI）建立行業數據庫和數字化平臺，把客戶當成一個生命體，基於行業數據，與客戶一起成長演進的一體化的諮詢體系。

基於以上的判斷，周輝認爲諮詢行業一定要具備三個競爭力：

第一個是諮詢行業必須和業務相結合；

第二個是要定位客戶的發展階段，針對每個階段要有系統演進方案；

第三個是基於人工智能（AI）和IT工具，對企業的智能診斷、數據分析並建立行業經營數據庫，通過數字化來實現企業的市場成功，財務成功及核心員工能力提升作爲目標的系統化解決方案。

記者最後問，作爲華爲成功的親歷者，您對目前大家都在學習華爲的現象，有什麼建議？

周輝認爲，一方面對衆多企業人士學習華爲很欣慰，但同時對大家盲目地學習華爲，甚至簡單粗暴的照搬華爲流程的學習方式深感憂慮。因爲，企業是個演進的生命體，有不同的發展階段，企業一定要清晰定位自己的階段，不能將華爲的“故事”直接搬到自己的企業來引進，要回歸原理、迴歸經營、迴歸產品，學習華爲的機制建設，而不是單純照搬現在的華爲。