瑞幸內鬥進一步爆發，陸正耀註冊了新的公司，從瑞幸挖走了一大批人，有的部門80%的員工都已跳槽。

作者 | 創造一下

編輯 | Momo

2020年4月3日，在瑞幸股價狂瀉的第二天，它國內的大小門店外卻罕見地排起了長隊，在瑞幸望京SOHO的門店，一杯普通的標準美式，在下單後也需要等待1小時的時間。

“用互聯網模式賣咖啡”的瑞幸，自然培育出一批對互聯網敏感的消費者，東窗事發後，大多數蜂擁而來的消費者心中都有一個意識：瑞幸離倒閉不遠了，自己賬戶中的優惠券要趕緊用掉。

出乎人們意料的是，經歷財務造假、被迫退市、連續關店和高管內鬥後，這家公司依然頑強地存活了下來。瑞幸的故事似乎還沒有寫完，它還能捲土重來麼？

深陷負面新聞的瑞幸，竟有亮眼的財報

近一年以來，瑞幸能映入眼簾的全都是負面新聞，1月6日，一場內鬥讓瑞幸重回公衆視野。

在中高層遞交給董事會和投資人的聯名信中，以貪污、腐敗、能力不足之名，請求罷免現任董事長兼CEO郭謹一。郭謹一隨後向全員發內部信，表示指控自己的信件由公司前任董事長陸正耀、前CEO錢治亞主持起草，部分高管被裹挾簽字。

緊接着，瑞幸副總裁周斌和李軍再次聲討，表示“公司在郭謹一領導下正氣喪失、士氣渙散，出現供應鏈、門店運營、員工流失等問題，關於郭謹一的貪腐我們掌握了大量證據。”

可以看出，瑞幸內部分成了兩個派系，一派是造假事件後，被投資方扶持上位的CEO郭瑾一，另一方是副總裁周斌、李軍等十多位舊高層。在舊勢力的背後，是創始人陸正耀復辟的算盤，而按照一些內部人士的說法，新CEO上臺後，其實幫助瑞幸解決了很多債務糾紛，整體的經營開始迴歸正軌。

瑞幸最新的財務報告也印證了這一點，截至2020年12月，瑞幸前三季收入分別爲5.7億、9.8億和11.4億，整體依然保持了增長的趨勢，更關鍵的是，其中60%的門店實現了盈利。

拋開瑞幸內部的爛攤子不談，一家眼看着要倒閉的公司是如何“迴光返照”的？

多管齊下，戰略轉型初見成效

瑞幸與美國證券交易委員會（SEC）在去年年底達成和解，瑞幸支付了1.8億美元，這也是SEC向中概股開出的有史以來最大罰單。

爲了縮減現金壓力，瑞幸從4月後開始縮減線下店規模，從高峯期的4511家縮減到現在的3898家。從內部戰略上，瑞幸也從燒錢擴張改爲減少虧損，提升盈利能力。

同時，瑞幸加大了在線上的佈局，拓寬了京東、拼多多等電商平臺，販賣咖啡杯、掛耳咖啡等產品；在線下新店的選址上，瑞幸也更加慎重，瞄準白領聚集的寫字樓地段，主打店面小，不需要額外人工和裝修成本的快取店。

在產品方面，瑞幸拓寬了自己的產品線，推出了更符合年輕消費者的厚乳咖啡等咖啡變種，同時繼續推出不同的零食、奶茶等新品。

雖然瑞幸依然三天兩頭地在發放大額優惠券，但一大批消費者也培養出了在瑞幸的消費習慣，10-20元的咖啡，對比沒有折扣的星巴克依然有明顯的價格優勢，而且，瑞幸的負面消息主要集中於資本和管理層方面，並沒有出現食品安全等問題，並沒有觸及消費者的底線。

這些因素，也讓多數瑞幸咖啡保持了良好的營業額，近70%的加盟店接近瑞幸要求的毛利水平。

瑞幸的模式，或許並不是騙局

瑞幸的的確確開創了一種新的模式。

讓中國人最早了解到咖啡魅力的星巴克，賣咖啡、賣咖啡豆，也賣馬克杯，但它但它賣得更是一種氛圍和空間，暖色的燈光、柔和的音樂、優雅的裝飾、寬大的沙發、友好的服務等。

星巴克喜歡在黃金地段選址，再寒酸也要擺上幾把椅子，核心商圈裏的旗艦店，怎麼也得弄個吧檯，沙發椅，甚至小二層，直接把休息區和點餐區分開，打造更安靜的環境。

以前大部分人去星巴克，是尋求家與辦公室之外，可以放鬆、辦公、社交的第三空間，所獲取的不僅僅是咖啡因那麼簡單，而更是一種生活方式，這遠遠超出了喝飲料的範疇。

中國不是一個咖啡大國，歐美國家每人每年約消耗500杯咖啡，日本和韓國也有200杯的人均消耗量，而擁有14億人口的中國，這一數字僅爲4。

我們還是沒有喝咖啡的習慣，但這個習慣已經在慢慢養成，《2017-2021年中國咖啡行業投資分析及前景預測報告》顯示，目前全球咖啡消費量增速只有2%，而中國的年增速在15%-20%。麥當勞的麥咖啡、騰訊投資的加拿大國民品牌Tim Hortons等公司的入局，都在佐證這一趨勢。

瑞幸恰好踏在一個關鍵的增長期，不兜售空間，只是把平價咖啡賣給越來越多開始接受咖啡的人。它特有的外賣方式、社羣化運營、極小門店、特定價格區間，統統都在致力於打造一個有別於星巴克的咖啡模式。

通過給美國人不斷洗腦講故事，瑞幸在美國資本市場風聲水起，但無限制的瘋狂擴張和經營上的疏忽，讓瑞幸一度處在倒閉的邊緣。

瑞幸處處展示着互聯網公司的特點：快速佔領市場、說得過去的品質、大規模補貼、明星效應、效率優先...如果可以腳踏實地，假以時日地去深耕細作，瑞幸的這種商業模式或許真的能行。