佈局面業比白象、華龍還早；1995年投資速凍產業時，思念、三全在科迪面前還是小老弟；1998年發展乳業，比蒙牛早整整一年。而現如今，科迪集團爲何到了全部垮掉的地步？

間隔近一個月，ST科迪終於有了回覆。

1月27日，河南科迪乳業股份有限公司（簡稱“科迪乳業”）公佈了對深交所的回覆函，補充披露了控股股東科迪食品集團股份有限公司（簡稱“科迪集團”）目前財務和經營狀況、科迪集團非經營性佔用科迪乳業資金等情況。

通過披露公告，可知“科迪系”陷入危機關頭：

科迪集團資不抵債（目前資產18.3億元，而負債47.3元）；

科迪集團破產重組“受阻”，由於資產受限等多種因素影響，子公司18.65億元欠款償還方案計劃實施時被暫時擱置；

科迪乳業被銀行追債，科迪乳業被執行人信息共5 條，被執行總金額約 3.79 億元，其中包括銀行欠款共3.5億元。

科迪乳業在2020年12月25日發佈母公司破產重組公告，隨後深交所在1月4日、11日先後兩次下發關注函，並要求科迪乳業分別在1月8日、18日前回復，而科迪乳業皆以關注函涉及內容較多爲由，推遲迴復，直至1月27日作出回應。

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科迪乳業陷入危機

一面是被母公司非經營性佔用的18.65億元資金償還遙遙無期，一面被法院列爲被執行人，面臨銀行追債，共計3.5億元。

由此看，科迪乳業如臨深淵，稱被母公司“掏空”並不爲過！

披露公告稱，大股東承諾會盡一切努力支持上市公司正常運轉，保上市公司利益，大股東不存在逃廢債務、損害中小投資者利益的風險。

可事實呢？真能正常運轉嗎？

科迪乳業在2015年6月30日在深交所掛牌上市，僅5年之後，便變成了“ST科迪”。

2020年6月23日，科迪乳業姍姍來遲披露了2019年年報，營收（5.66億元，同比下降55.99%）、淨利潤（虧損1.75億元，同比下滑235.51%）雙雙下滑的同時，曝出科迪集團存在非經營性佔用科迪乳業資金18.65億元。

受此影響，第二天科迪乳業股票停牌一天，於2020年6月29日起復牌，復牌即“戴帽”。

而在被“ST”之前，科迪乳業已陷入資金危機併發生“爆雷”事件。

2019年8月，有媒體報道，科迪乳業自2017年12月開始拖欠奶農奶款，涉及上千戶奶農，金額大約1.4億元，拖欠時間長達19個月之久，逼得奶農爬到25米高奶罐上“逼債”。

而在其2019年財報顯示第一季度末賬上有17.7億元貨幣資金，且在2019年7月又派發現金紅利2080萬元，卻欠奶農奶款，明顯存在問題！

2019年8月17日，科迪乳業對拖欠奶農欠款問題作出回答，同時也引出科迪集團累計質押公司股份484500000股，佔其持有科迪乳業股份總數的99.96%。

因母公司緣故，科迪乳業一路唱衰，連環“爆雷”、變爲“ST科迪”、陷入破產重組風波，如今還面臨數億元債務，科迪乳業還能撐多久？

說到科迪乳業的遭遇，就不得不提到“科迪系”曾經的另一大支柱，撐起科迪集團的半邊天！

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科迪速凍被“拖垮”

其實，科迪乳業並非“科迪系”的第一受害者，我們先來看看科迪乳業的發展歷程，可大致分爲三個階段：

第一個階段是1998年至2008年：科迪乳業起步並不順利，很多時候需要靠大股東科迪集團旗下另一重磅企業河南科迪速凍食品有限公司（簡稱“科迪速凍”）來提供資金支持。

第二階段是2008年至2017年：受2008年三聚氰胺事件影響衆多乳企受創，科迪乳業因其奶牛養殖場模式受到市場認可，獲得發展契機。

在2017年爆發，受益於推出網紅的“小白奶”，科迪乳業賺得盆溢鉢滿，也得以持續爲母公司“造血”。

第三階段是2018年至今：在2018年科迪乳業的營收、淨利就開始雙雙失速，緊接着在2019年迎來至暗時期，2020年戴帽，陷母公司破產重組風波。

早期科迪速凍曾支撐了整個科迪集團，充當“血包”的角色，但給別人輸血的同時，科迪速凍並沒有及時“補血”。

根據科迪乳業2018年6月對深交所的問詢回覆，科迪集團及關聯公司在2016年1月-2018年3月期間多次佔用科迪速凍資金，累計金額超過9億元。

科迪集團曾先後兩次試圖對科迪速凍進行資產重組。2018年5月，科迪乳業宣佈擬以15億元的價格向控股股東科迪集團等購買科迪速凍100%股權。2019年4月，科迪乳業又公佈重啓收購科迪速凍交易預案。

但前後兩次收購皆在半年之後，因種種原因被擱淺。

直至2019年科迪乳業“爆雷”，同時牽出科迪速凍拖欠員工工資、差旅費等而陷入停產狀態。

有奶農和區域經理表示，科迪速凍此前一直盈利，之所以走到如今的地步，或涉及公司資金被大股東挪用。

有財報可知，2017年、2018年，科迪速凍營收分別爲6.02億元、5.95億元，淨利潤分別爲9302.51萬元、7444.84萬元。

科迪速凍2017年-2018年業績情況。

科迪乳業、科迪速凍這對“難兄難弟”爲何淪落至此，背後恐怕與其操盤手脫不了干係！

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掌舵者是核心問題

據官網資料，科迪集團創建於1985年，旗下產業涵蓋速凍食品、乳業、面業、生物、罐頭，其中科迪速凍食品排全國前三位，科迪乳品排河南省第一位，科迪面業排河南省前三位。另外，有7家全資控股子公司，疑似全資控股子公司達到40多家。

其實，科迪集團的前身是“清海罐頭廠”，創始人張海清覺得名字“太土”就以“科學啓迪未來”之名，將“清海罐頭廠”更名爲“高大上”的科迪食品集團股份有限公司。

1995年，科迪集團進軍速凍食品行業，並率先投放央視廣告，“科迪湯圓，團團圓圓”傳遍街頭巷尾。此時的三全、思念，在科迪面前還只是“小老弟”！

而科迪在佈局速凍之前，還把做罐頭積累的資本投向了當時國內興起的方便麪行業，投資了年產三萬噸的方便麪生產線，這比白象、華龍等品牌要早。而後投資的科迪乳業，也比蒙牛早了整整一年。

張清海對此也曾經反思過：“科迪是較早進入方便麪、速凍食品行業的，也是比較早進入乳業的，雖然現在總規模不小，但在各自的領域都沒有做到最好，這也是需要思考的。”

我們以科迪乳業發展思路爲例。

科迪乳業始終堅持走基地型乳業的路子（先建基地，再建工廠，再建市場），把奶源基地建設當作乳業發展的重中之重來抓。這就導致基地決定工廠，工廠規模決定市場大小。

這與伊利、蒙牛等乳製品企業的擴張策略完全不同。它們大多都是先建市場，再建工廠，不建基地。

建基地的投入巨大，這有點像劉強東的自建物流體系。張清海曾經提到：“一個10萬噸牛奶的生產線，就需要配套3萬頭量的牛羣，需要四五個億的基礎投資，還不包括運輸等費用。”

其實，科迪集團的多元化發展還不止這些！

自2016年開始，科迪集團就忙着在河南、山東等地開便利店，數量高達800多家。便利店業務運營兩年時間，就花了５個億。

除此之外，其還做起了科迪天然深泉水。然而，科迪天然深泉水同樣被爆出，“公司拖欠員工六個月工資和差旅費，給員工的生活造成很大困擾”。

除了多元化發展導致大而不強的弊病外，科迪集團還存在很多管理問題，比如張清海基本事必躬親不授權也不信任職業經理人，沒有成熟的現代化管理體系和人才，家族式發展理念等，這些顯然不利於企業長期健康發展。

最後，以掌舵者張清海的理念結尾：“一個企業要想做大不能投機取巧，必須紮紮實實做事，任何的投機取巧、機會主義可能會使你偶爾賺到一部分錢，但是想幹成事不可能。”

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撰文：木易