文 / 周有輝

編輯 / 封成

每次疫情危機都是零售業重新洗牌的機會。在新年交替之際，尤爲明顯。

去年底，新零售代表盒馬再次創造了開店速度巔峯，上演了其有史以來最大的開店潮，31天開了21家新店。

緊隨其後，京東七鮮也開始提速，節奏緊湊，三店同開。

接着，就連一向“佛系”的山姆，也緊鑼密鼓地在一週之內開了兩家新店，創造了其歷史上最快的開店紀錄。

而與國內行情形成鮮明對比的是，疫情對大洋彼岸實體商業的暴擊。據艾維森·楊商業地產公司統計，目前全美約有1100家購物中心，其中約有300家經營困難。這份報告甚至還下結論，新冠疫情對美國購物中心的影響將綿延數年。

在同一個影響因子的作用下，爲什麼國外遭遇接連暴擊，而國內卻能逆勢增長？

然而關於這個問題，無論是從需求側還是供給側，都很難找到直接答案。消費者衣食住行的基本需求並不會改變，而貨物供給的波動影響更是在多方努力下趨於穩定。

其中，海內外最核心的區別來自於運營模式。國內近幾年發展迅速，且趨於成熟的線上線下一體化的新零售模式，也就成爲了造就這種分化走向的核心因素，也是這波新老零售快速更迭的本質原因。

01 新零售逆風大規模開店

上個月，盒馬首先拉響了新零售佈局的步伐，在13城接連開出21家門店，包含19家盒馬鮮生和2家盒馬mini。更重要的是，盒馬官方宣稱這次開店潮是——史上最快。

盒馬爲何在這個時間點加快開店的速度？

首要原因在於，疫情反覆的情況下，越來越多的消費者對線上線下一體化購物方式的認同。作爲新零售領域的頭部玩家，盒馬在經過疫情考驗後，自然享受到這波紅利。

據悉，去年疫情期間，《南方都市》挑選盒馬、京東到家、山姆會員商店、美團外賣、每日優先等9大平臺，從品類、服務、性價比、新鮮度進行了綜合測評，其中盒馬在多項評分中領先位列第一。

同時，根據招商證券此前發佈的疫情期間調差，盒馬鮮生單一品牌是僅次於超市和菜市場的第三大的“買菜渠道”，並認爲盒馬的業務模式決定了其在疫情期間有着卓越的表現。

除了疫情期間留下的好印象，盒馬自身也在不斷升級和迭代。去年，在上海首次推出了中國人的x會員店，以及早餐工程“盒小馬”。

此後，盒馬開始多維度、多場景覆蓋人們的生活——上班路上用盒小馬點早餐，下班買菜去盒馬鮮生，週末去x會員店囤米麪糧油……成爲許多上海人的生活方式。

此外，盒馬還在商品上築建壁壘，打造獨特性。以盒馬X會員店爲例，會員店自有商品包含了自有品牌Max，品類涵蓋了從生鮮到日用品，其中自有商品佔比超過40%，盒馬的線上佔比更是超過75%。在2020年以來，盒馬已經推出6000多款自有品牌商品，迭代速度比行業快3~4倍。

02 山姆、七鮮跟風加碼

盒馬的升級和迭代，不僅爲自身的佈局，提供了彈藥和市場基礎，也爲行業提供了方向。

歲末年關，爲了搶佔市場先機，重塑行業格局，多家零售巨頭也在相繼發力。

其中最明顯的是倉儲式會員店的老玩家——山姆。入華 25 年，山姆總共纔開了 31 家分店，被行業一直調侃稱穩重的“佛系”玩家。

但是2020年的最後一週，山姆卻悄然在重慶和杭州佈局了兩家門店。至此，山姆會員店覆蓋了22個城市，服務超過300萬個會員家庭。

其實不止年底，山姆在後疫情時代，抓住線上線下一體化的風口，僅2020年就狂開5家門店。5月28日，山姆中國會員店在上海外高橋保稅區開工建設，距離該項目簽約僅兩個多月。彼時山姆會員店中國業務總裁文安德表示，預計到2022年底，山姆在中國將有40-45家開業及在建門店。

山姆的快速開店，不僅得益於其多年來商品優勢的厚積薄發，還在於其在線上市場的開拓。疫情之後，山姆多次迭代了自有線上APP，增加了上海門店的配送範圍，提升線上的品類數量、配送時間。

同時，山姆還對線上商品品類進行了全新設計，區別於線下門店的“大而全”，線上多以高頻的家庭消費需求商品爲主，增加了用戶體驗。

數據統計，其訂單量已經佔到山姆電商訂單量70%。

新零售的行業風向清晰後，另一位新零售巨頭京東7鮮也動作頻頻——12月31日，京東從沃爾瑪挖來職業經理人鄭鋒，來接任王敬的7鮮負責人職位。外界認爲，鄭鋒跟保守派任王敬不同，他升任後，將推進京東對7鮮的大力投入。

其實，在任王敬離開之前，7鮮早已一改之前的保守戰略，迅速擴張。12月18日和25日，秉持小而美的7鮮生活首次進入粵港澳大灣區，並將繼續在北京開店。

種種跡象表明，不論是山姆將線下優勢搬到線上，還是京東7鮮高層調整後的加速開店，新零售無疑又在年底颳起了一陣風，爲2021年零售轉型開啓了新航向。

03 線上線下已成行業共識

商業總是以需求爲導向，新零售大風在疫情後越刮越猛，正是在於消費者的需求變得愈發明確。

試着回想，疫情期間，無法出門的人們對生鮮時蔬的需求最爲強烈，而大大小小的買菜羣正是新零售的起點，生活半徑內的超市商場被搬到了線上，能夠提供生鮮配送的APP被“擠爆”，消費者由此對線上即時消費有了切實體驗。

隨後，線上線下一體化運營成爲零售行業的共識，小米、蘇寧甚至海底撈都在往線上線下一體化轉型。新零售從生鮮逐漸延伸到餐飲、電器、服飾等所有零售領域。

在線上APP裏，我們能夠隨時隨地買到心儀的商品，在線下實體店裏，我們享受着與線上同質同價的實惠服務。

而這正是新零售所做的一切，在你想要消費時，立刻就能提供所需的商品和服務，其背後是新零售長期重構零售行業的邏輯和鏈條的結果。

如開頭所述的美國實體店倒閉潮，數字化對於傳統實體店的改變正在蕩及全球，企業經營要滿足消費者需求也越來越需要線上的加持。對於新零售行業而言，這也是一個模式越來越完整並清晰的過程。要知道，在新零售出現伊始，人們對其概念的把握始終難以拿捏，不同參與者都在基於自身的立場給出了紛繁複雜的定義。

比如商務部就曾作出定義，“新零售是以消費者體驗爲中心，以行業降本增效爲目的，以技術創新爲驅動的要素全面更新的零售”。但是是以哪一羣消費者體驗爲基準，行業範圍如何界定？是單指零售業？還是讓上下游產業進行整合並協同？技術創新要如何應用？

種種問題似乎正在淹沒新零售本身的價值，而疫情爲觀察新零售提供了一個切面，或是說有了一個答案。盒馬鮮生等新零售企業，在過去幾年小步迭代的過程中，沉澱出的各種商業模式，已經爲新零售如何做到“以用戶爲中心”提供了很多的可能性。

而這一切已是風雨欲來，打破“線上”和“線下”的渠道界限僅是新零售的發端和表象，2021年的這波開店潮已經成勢，必將加快新老零售的更迭。