來源：水滴產品進化營

王慧文說，不知道什麼時候起，美團這家公司被外面說成戰略很強，總有很多人想讓他談談戰略設計。

在他看來，確實戰略是一個非常重要但難以言表的事情，對市場體量的判斷、對市場行業格局的判斷，以及對產業鏈上下游的把握，都是制定戰略的核心因素。

而這其中，最考驗的，其實是創始人對規模效應和馬太效應的深刻理解。

如何正確認識馬太效應？爲什麼我們說一定要跑進前三？

今天，我們和大家分享的是2020年9月25日王慧文清華演講第三課《規模效應、馬太效應和戰略選擇》。

01

商業世界的進化論——馬太效應

馬太效應的來源是聖經的《馬太福音》，就是說一個人有錢的話就應該給他更多的錢，如果一個人沒錢就要把他現有的都拿走。

老王人生的很長時間裏一直很痛恨這個事，以至於不能正視這個理論的科學性，但馬太效應是社會學的主體理論，就像進化論在生物學中一樣，馬太效應也是商業世界的進化論。

馬太效應存在非常廣泛，雖然沒有愛心，但又很順應人性。

老王認爲馬太效應之所以會存在，是因爲我們在很多領域裏沒法做判斷，導致我們只能跟隨看起來正確的人的判斷，那麼這些看起來正確的人會利用別人的跟隨而進一步獲益，這是馬太效應的成因。

我們不僅要認識規律，還要了解這個規律作用的主體，還要讓這個規律爲我所用。

所以接下來講一下馬太效應在商業世界裏怎麼起作用的。

1. VC的馬太效應

有一個行業最近馬太效應開始起作用了——風險投資。

具象來說的話，VC正在向紅杉、騰訊、高瓴聚集，理論上來說VC不該是這樣的，因爲錢是無差別的。

但爲什麼非要拿紅杉的錢，因爲大部分的創業者並不理解VC這件事，所以創業者就會選名氣大的那個，一個VC如果投資了京東、阿里、美團，那創業者會覺得：“哇，這個VC好牛”，即便他可能沒有你想象的那麼牛。

還有一個維度是上市的時候，買美團股票的那些大基金都在國外，IPO的時候就發現一個大基金聊半個小時就要決定幾億美元要不要投，對於美團這種多業務公司做這個決策是尤其難的。

上市的時候要做一個路演，能拿上臺面來講的業務就又十多個，每個業務講半個小時是不太可能的，別人只能聽半個小時，這個時候他們就會看一看你是哪一個風投投資的，這就導致了大家在不瞭解情況的時候做決策。

不僅如此，你們在找工作的時候，你們肯定找名氣大的公司，現在有一些年輕人學精了，覺得公司大雖然培訓體系好，但發展空間會不會受限，所以我選一家創業公司。

那你怎麼選創業公司呢？還是看風投。

還有其他的，比如最近中國電動車這個行業非常火，造車是非常花錢的，還要建廠，中國政府是非常希望支持電動車行業發展的，但我們政府的那些人每天在做公務員，他們也沒法判斷哪家電動車企業好，他們又要看，你是哪家VC投的。

這個時候多個要素聚合在一起，馬太效應就起作用了。

2. 馬太效應的影響

馬太效應的影響有多大呢？馬太效應決定了很多行業只有3家。

剛剛說了風投的3家龍頭，比如搜狐新浪網易3家門戶網站。

另外我們怎麼成爲馬太效應的受益者而非受害者呢？

舉一個例子，雅虎起步的時候是門戶網站，當時也有好多家互聯網公司，雅虎給一個投資商開了200萬美元的估值，他們沒投，沒投的原因是雅虎只有2個年輕人就要200萬美元估值，估值太高了，結果很快紅杉就翻倍投了。

老王問了紅杉爲什麼這麼快投了雅虎，紅杉的人解釋說大部分風投都是有流程的，流程走完要一兩個月，但紅杉判斷這個行業剛剛起步，從業者之間的差距可能只有一兩週的時間，如果花2個月做決策，那麼情況可能已經發生非常大的變化了，但如果我們領先投了就會產生領先效應。

“紅杉花大價錢投了2個默默無名的年輕人”這個事會產生很大的話題性，這就會進一步產生巨大的光環效應，從業者也會優先投這個公司的簡歷，這又導致他們產生了人才優勢，又吸引他們很快拿到下一輪融資，進入了正循環，包括電動車拿錢拿地、以及品牌營銷都是這樣。

馬太效應對早期創業者是非常重要的。

一個產品在早期可能是非常糙的，比如外賣，當時美團的產研團隊也沒這麼強大。

現在消費者下單是系統自動推送到商家和配送員，最早根本沒有這個東西，最早的時候美團的客服人員給商家打電話下單，而且當時的logo做得也很差，現在知乎上還留着當時的評論，有人說美團外賣的logo像屎一樣。

早期要給產品和團隊可能有非常多的問題，但一旦形成了馬太效應，社會資源會迅速聚集，很多問題也就迎刃而解了。

如果一個事情一開始什麼都完美，你的競爭對手還沒有脫穎而出，那說明你進入了一個錯誤的行業。

美團有一個投資商在2008年左右也投資了京東，當時京東不是特別出挑的，京東只想融一點錢，但他們給了京東很多錢。

老王問他們當時你們怎麼判斷該押注京東的，他們說我們當時看京東的時候發現了兩個信號，第一是他銷售額快速增長，第二個是網上非常多人罵京東，有人罵還快速增長，說明需求旺盛，邊罵邊用。

這個時候最重要的是驅動你的業務進入馬太循環，而不是解決這些問題。

幾乎所有的領域，大部分決策者都沒有有效的信息、知識結構和判斷方法做出獨立判斷，所以大家只能依賴馬太效應。

所以我們要儘可能抓住有規模效應的要素，儘可能減少反規模效應，儘快形成馬太效應。

02

戰略是不同時空裏

投入產出比最高的要素組合

不知道什麼時候起，美團這家公司被外面說成戰略很強。

所以總有些人讓老王去講講戰略，提提建議，又因爲美團是多業務的公司，所以戰略也確實很重要，每個業務也不可能管得很細，只能管到戰略層面了。

如果有學經管的同學應該知道戰略很重要，也有很多書來講這個東西。

但老王看了很多資料，看下來發現，如何定義戰略這個詞都沒有共識，不同人對戰略的定義完全不同。

我還問過一個百億美金的企業的首席戰略官的工作內容是什麼，聊完了發現他不是在做戰略。

所以戰略是一個非常重要的事情，又是一個難以一言盡表的事，但還是要好好講一下這個事。

先講什麼是戰略。

戰略這個詞對應英文的什麼？Strategy。

Strategy在中文的翻譯應該是“策略”，實際上英文裏沒有戰略這個詞，戰術在英文裏也是Strategy，這是戰略這個詞難以討論清楚的一個原因。

老王對戰略的定義給的比較抽象和寬泛：戰略是不同時空裏投入產出比最高的要素組合。

戰略1：市場空間

那麼如果只能看一個要素，我們看什麼要素呢？

就是這個行業的體量。

這個雖然聽起來非常簡單，但答案卻是非常難給的，比如外賣這個行業從起步到現在已經10年過去了，但大家在判斷這個行業有多大的時候，儘管有些人有一定的判斷，現在外賣這個行業一天五六千萬單，年化增速百分之二三十，這麼看這個行業有1億單是比較確定的。

但我們要在這個行業的第一天就判斷這個是非常難的，如果你有這個本事的話，那麼你基本就是巴菲特了，可能是貝索斯了。

貝索斯是科技業的巴菲特，這兩個人雖然看起來差別非常大，但貝索斯只不過是將巴菲特的思想運用在了科技業，即使用很少的錢做投資就可以賺很多錢。

很多企業在這一步就已經決定成敗了，和後面的員工、老闆多努力啥的一點關係都沒有。

過去基本上所有失敗的同行都在這個事情裏掉在坑裏了，他們要麼把行業估得過大，要麼估得更小。

今天中國互聯網行業裏非常重要的一個競爭方法是燒錢，老王去問Uber的人是否還會再進入中國，Uber說“Too aggressive”。

再比如美團融資的時候一個投資商的memo寫的“王慧文 is over-aggressive”。

再比如樂視掉到坑裏之後，老王找樂視的一個高管聊天，問你們怎麼看待李斌造車呀？

樂視那個人說李斌造車有點保守，而當時行業裏的人都認爲李斌是非常aggressive的人，因爲樂視肯定是over-aggressive掉到坑裏去了。

那麼問題來了，你比他們保守多少是合適的？亦或是你過度保守導致錯失了行業機會？

樂視的高管爲什麼認爲李斌不夠激進呢？蔚來到現在爲止差不多燒了50億美金，如果特斯拉這個公司能值一萬億美金，你覺得李斌燒50億美金還多嗎？

而當時和樂視聊這個事情的時候，特斯拉才三四百億美金，那個時候你說特斯拉能值一萬億美金，大家會覺得你瘋了，而今天特斯拉已經三四千億美金了。

所以燒錢多少，取決於你對市場將來值多少錢的判斷。

外賣這個業務大家認爲非常燒錢，因爲要一邊補騎手一邊補用戶。

美團外賣業務剛開始燒錢的時候，投資人覺得王慧文over-aggressive，但今天外賣在美團的估值裏大概佔1000億美金，外賣燒了大概130億人民幣，不到20億美金，站在今天，你看這個燒錢這個事情，好像投資回報率還挺高的嘛。

所以燒錢取決於你對市場體量的判斷，如果你判斷對了，且你儘早把該燒的錢燒了，你就獲得了別人獲得不了的競爭力。

但如果你判斷錯了，在一個不夠大的市場裏燒了很多錢，比如共享單車，或者在一個足夠大的市場裏沒燒夠錢，比如美團的同行們，你就會掉到坑裏。

美團今天的業務，除了團購之外都不是中國第一家，甚至比別人落後很多。

比如酒店是2012、2013年開始做的，但酒店預訂這個領域裏的龍頭是2000年成立的攜程。

比如貓眼電影是2012年開始做的，當時的龍頭叫格瓦拉，比美團早好幾年。

但爲什麼這家公司沒有抓住這個機會呢，他們做了一段時間電影票預訂之後，去做了羽毛球館預訂，如果你覺得電影票預訂這個市場足夠大的話，爲什麼要去做羽毛球館預訂呢？

貓眼現在在港股上市，市值大概140億人民幣，對美團來說不大，但對絕大部分創業者來說已經足夠大了。

再比如說美團另外一個同行，叫到家美食會，他們是07、08年開始做的，當時他們在北京大概有一萬單。

在2013年左右，美國的外賣網站GrubHub上市了，GrubHub上市的時候，市值大概30億美金，20萬單左右，所以到家美食會覺得自己做到20萬單也可以上市了，所以他們對這個市場體量的判斷是20萬單的市場。

今天這是一個五六千萬單的市場，未來是一億單的市場，這個對市場體量的錯判導致他們不敢燒錢，當時他覺得這個市場只值20億美金，怎麼敢燒20億美金呢？

對市場體量的誤判在商業史上是非常普遍的。

比如第一節課我們講到喬布斯做PC的時候，IBM的總裁小沃森說了一句很經典的話——全世界可能只需要幾臺PC。

現在聽起來愚不可及，但小沃森是一個很牛的人，IBM是在小沃森手裏做大的。

但糟糕的是，很多人並不會花充分的時間做這件事。

事實上，老王也在外賣的市場體量上犯了錯誤，早先的時候美團也看了美國外賣公司GrubHub，這家公司做了10年才上市且經過了一次合併，一天才二三十萬單，當時覺得這個行業真是太慢、太小、太索然無味了。

好在當時有組織上的保障，美團有個產品經理，專門負責外賣的調研，調研完他說老大要不我們一起調研一下國內的外賣網站。

調研完發現餓了麼以不虧錢的方式經營着，年增長率200%，當時一天幾萬單，如果一個業務不虧損，經營它的增速還這麼快，說明需求非常強烈。

正態分佈是一個很多領域的規律，市場體量和增速也有一個默認的關係，在一定體量下如果你有一個增速的話，基本就可以擬合出市場體量來了（但這有時候是一種常識）。

當時擬合完後發現，這個市場應該有1天1000萬單，今天看起來我們低估了一個數量級，但當時美團的估算是全行業最激進的估算，且這個業務比美團現有的所有業務更大。

當時淘寶也就四五千萬單，這裏面還有不少刷單和未完成訂單，而現在如果以單量來看的話，外賣確實是和淘寶一個量級的生意。

所以我們在經營中要反覆去矯正和擬合市場真實的體量是多少。

判斷市場體量很重要，但非常難。

1）第一個方法是根據現有的行業體量和增速進行擬合，但這需要行業發展了一段時間才能擬合，但我們發展的過程中就是需要不斷地對齊擬合，擬合得越準越有競爭力；

2）第二個方法是回到人類最根本的需求。整個人類發展的軌跡就是把原來自給自足的一些事交給社會化分工來完成，比如說原來有自己做衣服的，現在都是別人做，而這個社會化分工的大趨勢裏，喫飯是最沒有被社會化分工取代的需求之一；

3）此外，隨着全球城市化的進展，家庭的規模越來越小，家庭規模大的時候一個人專門做飯是有規模效應的，但家庭規模小的時候就沒有這種規模效應了，所以做飯這件事有被社會化分工取代的需求，從供給端來看，我們的人口密度高，中國的一個配送員一次出發可以帶好幾份餐；

4）還有一個要素是手機的普及，這導致系統派單調度這種更高效的方式可行了，而到家美食會是人工派單的，還有我們的電單車成本是全球成本最低的，這得益於我們的基礎設施建設，這些每一項成本的降低都會導致更低的可以打平的客單價，進而導致市場空間的擴大；

5）還有一個方式是類比法，我們想象家庭規模越來越小之後，人們會越來越多地使用社會化分工的方式解決餐飲的需求，我們可以參考日本，其實日本社會里提供社會化餐飲解決方案的是便利店，所以可以用日本便利店的市場體量去測算中國外賣的市場體量。

戰略2：市場集中度

市場體量可以很大，如果市場集中度不夠高的話，也產生不了很大的企業。

大行業小企業的例子也是很多的，典型的行業是中國的餐飲。

市場集中度一般用CR，例如CR3表示行業裏最大的3家的市佔率，比如中國電信行業的CR3就是100%，這是方法之一。

另一個判斷方法是去討論最後剩下幾個企業，最後剩下的企業的數量要麼是1家，要麼是2家，要麼是3家，要麼是7家，要麼是無數家。

這個數字是人的認知常數，人的記憶能力是有限的，打開一個網站，一般來說，主導航項一般來說不要超過7個按鈕。

這就涉及到很複雜的問題，我們應該在儘早判斷出行業最後剩下的家數，這個判斷是戰略決策裏很重要的一部分。

競爭最慘烈的行業一般是剩幾個玩家呢？2-3個公司。最後只剩1家的行業競爭反而不激烈。

互聯網行業至今最慘烈的行業是長視頻網站，這個行業從成立到現在已經16年過去了，還沒盈利，每年每家還要燒掉幾十億，從一開始到現在已經燒掉1000多億了，如果投資人一開始知道這個事，肯定不投錢了。

所以最後剩下幾家，對初期的競爭策略非常重要。

如果只剩1家的話，就要儘快形成馬太效應，如果跑得足夠快的話，你犯了很多錯也不要緊，如果能形成指數級規模效應的行業，最後可能只剩1家。

而大部分的行業都會剩2-3家，所以要儘快衝到領先的2-3家裏，因爲不僅你知道，投資人也知道，如果你不在最前面的2-3家裏，投資人就不會給你投錢了。

如果一個行業最後剩2-3家，那早期要儘快成爲領先者，形成正循環。

但這裏又涉及到另一個問題，如果你希望違背這個行業的規律，過度投入把這個行業搞成沒有競爭對手，這就會導致投入產出比過低的情況。

如果一個行業註定是2家，而你希望只有你1家，你想壟斷這個行業的人才、政府資源、資金，糟糕的是，這些做法最後一定會因爲行業規律而導致反作用，不是所有人對最後剩幾家的判斷都是一樣的，如果你錯判，就會導致你的投入和策略不符合這個行業的規律。

所以如果你判斷這個行業最終只剩2家，那麼你從一開始的決策就要爲這個行業裏有2家長期競爭而做準備。

最終的競爭格局決定了很多東西，對你的組織文化、策略、激勵都有很大的影響。

如果你的業務最終只會剩下一家，那大家可以挽起袖子007地幹，成爲第一後就可以去打高爾夫了。

如果這個行業永遠有兩家無休止地競爭，你現在說007，大家會覺得你傻逼。

這個判斷如果搞對了，比如說這個行業最終只有1家，那麼這個公司不僅可以拿到這個行業的全部利潤，還有精力去開拓別的行業，如果一個行業註定有2家，你想把競爭對手消滅後去開拓其他行業，你會發現永遠消滅不了，因此，這個判斷這對資源分配和組織安排都有非常大的影響。

如果某一天這個行業發展到頭了，這行業裏現在還有2家，這又涉及到如何讓你的團隊還有競爭力的情況下，努力去開闢新的行業。

比如今日頭條這家公司，起步的時候做的是搞笑組圖、內涵段子，後來關了，但也不要緊，那個業務體量也不太大。

但這個過程中他們積累了一些基礎能力，這些基礎能力讓他們可以去做頭條、抖音這些APP。

這是業務發展過程中的軌跡，可能現有業務的體量不大，但在做這個業務的時候積累了一些核心能力，導致可以去做其他的一些業務。

按邁克波特的理論，企業競爭的3要素就是成本領先、差異化和專注。

如果行業裏有很多家，所以企業經營的關鍵戰略是差異化，如果一個行業裏只有2、3家，就很難差異化。

老王和興哥在做社交網站的時候是不太燒錢的，只要產品做得好就自然增長，別人怎麼折騰都沒有用。

團購是要燒錢的，在團購最開始千團大戰的時候，要決定到底燒多少錢，美團花了很長時間之後定了一個策略——要確保自己的體量在行業前三，因爲行業最後只會剩2、3家，投資人只會投前三家，此外要做前三里ROI最高的而不見得是最大的。

當時也有很多同行ROI比美團高，但沒有意義了，因爲投資人關注不到你。

頂級投資人不僅能判斷這個行業有多大，還可以判斷這個行業最後大概剩幾家，而這些頂級投資人一定能拿到所有公司的數據，所以要做前三里ROI最高的。

至於怎麼判斷，正如第一節課講的，規模效應越強、馬太效應越強，家數越少。

戰略3：產業鏈

產業鏈比較複雜。

例如房地產這個行業很大，萬科一定屬於房地產行業，鏈家算不算呢？也算，建築公司、設計公司算不算呢？也都算。

我們說一個行業很大的時候，也要想到這個行業有很多參與者，所以我們還要想到產業鏈結構。

行業可以很大，但產業鏈條裏的每一個環節都不一樣。

興哥說產業鏈有一個角色叫鏈主，鏈主纔是這個行業裏拿到最多利潤生存最好的角色。

比如電腦這個行業的鏈主是Wintel組合，聯想也算電腦行業的，但在Wintel 眼裏，聯想就是給他們搬箱子的。

你在這個產業鏈裏不夠強勢，這導致在產業發生變化的時候，你可能比較被動。

微軟現在已經快2萬億美元的市值了，但聯想市值一直都沒怎麼變，說明在這個鏈條裏，鏈主拿到了更多的利潤和想象空間。

比如微軟現在做雲計算，雲計算意味着CPU和操作系統不直接賣了，而是放雲上賣，這個變化中鏈主處於主導地位，聯想就很被動，所以不知道未來聯想還能值多少錢。

關於產業鏈有不同的理論，有一個叫微笑曲線理論，是一個臺灣同胞發明的。

在一個產業裏面生存最好的是處在最上游接近核心供應資源和最下游接近消費者的企業。

沃爾瑪就處於最接近消費者的地位；Wintel組合裏，Intel就是一個核心組件的供應商；光刻機就處於產業鏈條裏非常上游的地位。

這個理論常見於鏈條比較長的行業。

微笑曲線似乎解釋不了微軟，因爲聯想纔是接觸消費者的，這就涉及到另一個理論，叫生態控制方。

最近上市的一個企業叫Unity，200億美金市值，做遊戲引擎，如果他只做遊戲引擎的話，只是一個技術提供商，價值不大。

Unity現在是整個行業的生態控制方，比如做遊戲經常需要一些素材，Unity是有素材商店的，還有用戶端分發能力。

所以現在最受追捧的是生態主導方，整個產業鏈的規則是生態主導方訂的。

比如當前在美國出版這個行業的主導方是Amazon。

書不是一個大行業，Amazon最早是做互聯網賣書的，但他也做書評，中國的賣書和書評是分開的，賣書在京東和噹噹，書評在豆瓣。

下一步Amazon做了電子書Kindle，他把書版權買過來之後電子化了，當你的紙質書和電子書都在Amazon上賣且書評都在Amazon上時，這就涉及到你的書是不是在Amazon發行。

如果你寫紙質書，轉化成Kindle電子書還有一個轉換的過程，所以Amazon又做了一步，作者可以讓作者寫完直接用Kindle的模式寫，寫完再幫你出紙質書，把這個過程反過來了，這樣Amazon就變成了生態的控制方。

當然有的行業沒有生態，你硬要搞生態就會掉到坑裏去，而Amazon做的事都是讓整個行業的效率更高。

反過來如果做生態能提高效率，那麼你要麼成爲生態主導者，要麼加入那個生態成爲生態的一員，否則就會被生態淘汰掉。

再舉一個外賣的例子，美團外賣剛起步的時候市場上有30幾家做外賣的公司，做外賣網站是一定要有工程師的，所以他們都有工程師，而他們起步比美團早。

老王和他們討論是不是能收購他們，這些行業經驗也都可以爲美團所用了，給現金、給股票和估值都可以討論，最後他們都沒接受報價。

他們說我們都接受融資了，有產品、有技術、有客服，是一個全功能的公司，你們的報價有點低。

美團沒收購成，就自己做了，過一段時間這些人來找老王說願意被收購了，老王說：“抱歉，現在這些東西我們都有了，你們公司對我們沒什麼價值了。”

所以你要麼成爲生態中的主導方，要麼融入生態成爲這個生態中的一員。