得到：如何把知識做成產品？（內附自查清單）

知識產品研發過程

設張力：從認知起點到認知終點

僅僅羅列知識，其實並不是一款知識分享產品。知識分享產品必須能夠創造一個體驗環境，讓用戶走入其中，打開新的認知維度，完成某個方向求知慾的覺醒。對知識分享者來說，使命不是塞給用戶更多的新知識，而是幫助用戶識別並點亮自己的認知盲區，重構對已知世界、已有知識的認知模型，進而讓新知識的湧入成爲可能。

新知始於改變認知模型

以下是得到App的張瀟雨老師提供的面試清單：

你覺得人生至此最重要的成就是什麼？
你人生至此印象最深的一次失敗或者後悔是什麼？
對於應聘這個職位，你覺得做得好的人和頂尖的人的差別在哪裏？
如果你來招聘這個職位，你最看重的能力和素質有哪些？
你覺得誰是自己學習過的最好的老師？爲什麼？他的侷限性呢？

這些題目的難點，不在於問了對方不知道的事實，而是在於逼迫對方打開新的認知維度，對碎片化事實進行切分和排序。

一旦用戶改變認知模型，新知識會自然湧入，這是一個自發的、興趣盎然的過程。比如一個人瞭解京劇的過程：剛開始可能只是喜歡梅蘭芳，然後會了解“梅尚程荀”這個切分和排序的“四大名旦”模型，忍不住去探索其他三家的唱腔；之後又會了解“生旦淨末丑”這個切分和排序的模型，在好奇心驅使下繼續探索其他行當；再漸次瞭解“馬譚楊奚”（後四大鬚生），“餘高馬言”（前四大鬚生），“京派海派”，等等。

“二法”建模

那麼，如何建立認知模型？我們認爲，知識分享者可以採用兩種建立模型的語態——“不是而是”法和“左手一揮”法。

兩種建模方式

所謂“不是而是”法，就是把用戶從原有認知的錯誤、淺陋、繁雜、殘缺之處，引領到正確、深刻、明瞭、完備之處。典型話語方式：和珅跌倒，不是一個簡單的貪腐事件，而是清代中期滿漢矛盾的集中爆發。

所謂“左手一揮”法，就是一手揮開用戶原有認知中的那些細枝末節，一手指出真正的要點。典型話語方式：如果你沒有演講的經驗，情緒、語言、動作的訓練都很重要，但最重要的是把文字稿一字不落地背下來。

無論哪種建模方法，知識分享者都必須引領用戶從“認知起點”走到“認知終點”。缺乏從起點到終點的過程的“信息”，並非知識。

比如，“中國將實行穩健的貨幣政策”，這句話到底什麼意思？答案是：看原來的貨幣政策是什麼。不知道起點所在，則終點無意義。

再例如，中央“十四五規劃”提出，“實施積極應對人口老齡化國家戰略。制定人口長期發展戰略，優化生育政策，增強生育政策包容性”。如果你不是關注人口政策的專家，能發現什麼特別的信息？再提供一個重要背景——40年來談到人口政策的中央文件中，這是第一次沒有出現“計劃生育”四個字。當你有了這樣一個“認知起點”，是否能感受到“十四五規劃”在人口政策上的重要變化？

由此可見，起點和終點的關係不一樣，整個觀點的表達效果就不同。從“認知起點”到“認知終點”的這段路程越有“張力”，用戶開的腦洞就越大，收穫也越多。

建勢能：基於挑戰情景找解決方案

如芬蘭教育部在教育報告中所說：世界不是由領域構成的，而是由挑戰構成的。同樣，知識不是用來寫滿百科全書的，是用來回應真實世界的挑戰的。

所以，知識分享者進行課程結構設計的起點，不是某個概念，也不是某個知識分類，而是一個挑戰。

當挑戰情景設定完畢，你的解決方案就呼之欲出，用戶也會更加關心你會用什麼樣的方式應對挑戰，這就是語言勢能。

挑戰情景三要素

營造挑戰情景，可以從“主體+目標+約束條件”三要素入手。

比如，現在要講一門課：“介紹北京”。

第一種講法，按照各種領域展開，如政治、經濟、文化、歷史、氣候、物產、商業……無論怎麼介紹，都有掛一漏萬之憾，而且很可能變成數據和概念的堆砌。

第二種講法，先預設一個挑戰：“假設一個高中生暑假要到北京玩兩天，有500元預算，希望最大化了解北京城，請你替他設計一個包括食、宿、遊、購各種因素的旅行計劃，並解釋原因。”這個題目中，就有了主體、目標和約束條件，用戶很容易被代入一個挑戰性的情境，使得新知識成了應對挑戰的工具，而不是需要強行記憶的認知負擔。

這種設計方法，適用於知識分享的各個層次。對比普通主題與基於挑戰的主題，會發現後者更有吸引力，也讓用戶更清楚從何處入手。

普通主題與基於挑戰的主題

解決方案突破常規

知識分佈是高度離散的，解決方案也是形形色色。正向的敘述往往枯燥，而基於“挑戰情景”的設計，知識分享者給出的“解決方案”越精彩，越出人意料，“勢能”越高。

得到App收到過一則用戶留言，求助如何在內蒙古赤峯市省道公路附近，把自家地裏種的菜賣出去。當時，另一位用戶，超市經營者黃碧雲女士給的解決方案是這樣的：

第一，雖然你家門口車來車往，但來往的車很少停下來，菜賣不出去也就很正常。
第二，你是小農經濟，不要把菜拿到菜市場去賣，可以到淘寶買編織的菜籃子，把這些菜包裝起來按籃子賣，解決講價問題，而且可以大幅度降低損耗。
第三，打印一個紅色條幅，上面一行白色宋體大字——“進城看親戚，帶籃農家菜”。如果當地陽光強烈，還要搭一個黃色的PVC塑料棚，與紅色條幅形成強烈對比。
最後，打印一張微信和支付寶付款碼，然後把菜放在路邊，讓所有人不用下車就可以買菜。因爲你是在賣帶給親戚的禮物，價錢可以稍微高一點。

從上述案例可以看出兩點：

第一，針對一個真實的挑戰，給出的解決方案細節越多，越能讓用戶在微觀體感上感悟到解決方案的魅力；

第二，解決方案和用戶能想象到的差別越大，既在情理之中，又意想不到，新舊對比越明顯，“勢能”就越強，用戶的體驗感就越強。

“挑戰情境—解決方案”的設計方式，還能破解知識分享庸俗化的魔咒。很多人認爲，知識分享課程只能選擇那些與大家切身相關的話題，比如掙錢、理財、升職、戀愛。其實不然，人類這個物種最大的特徵是有強大的同理心和想象力，能夠把其他人的挑戰想象成自己的挑戰。電子遊戲、影視劇這些文化產業，都建立在人類對於他人挑戰的同理心上。

因此，一場知識分享的成敗和題材沒有必然關係，只要能夠設計出好的挑戰，就可以激發用戶的學習和探索的慾望。

感性材料：提供認知“休息點”

知識分享者所提供課程的價值，取決於“認知起點—認知終點”之間的張力；課程的架構建立於“挑戰情境—解決方案”之間的勢能。但是，課程的魅力取決於感性材料的運用。

所謂“感性材料”，是指一切不需要調用“大腦皮層”進行概念推理就可以理解的內容，比如熟悉的人名、地名、故事、植物、動物、數字、俗語、節奏、押韻、情緒等。一旦加入了感性材料，用戶就可以通過感性材料去腦補、感知那些需要告知的內容。

比如，小米生態鏈企業和小米之間是什麼關係，是合作還是投資呢？傳統的合作投資模式和小米生態鏈的區別，相當於“火車”和“動車組”的差別。火車的動力主要來自於車頭，但是動車組每節車廂都有自己的動力。小米投資的生態企業雖然接受小米投資，但創始人仍有控制權，相當於一列動車，綁在一起往前跑，速度就會非常快。

在這個案例中，動車組的比喻能夠讓用戶更好地感知到小米的商業邏輯。

類似的例子還有很多。比如，我們都對漢武帝推行的“推恩令”不陌生，但是得到的老師顧衡是這樣講授這項政令的：

“推恩令是個什麼政策？比方說，漢武帝的兄弟死了，留下仨兒子，以前一直是長子繼承製，老大就全包了。這時候漢武帝不幹了，漢武帝說，我可憐的三個大侄兒，手心手背都是肉，兩個小侄子啥也沒分到，我這個當叔叔的實在看不下去。叔叔給你們做主，你爸爸留下來的封國分成三塊，大侄子繼承王位，二侄子、三侄子多少也得分點兒地，得當個列侯。

你看，這麼一分，各個諸侯國的封國自然就越來越小、越來越弱，幾代人這麼一傳，那就啥也不是了。諸侯也不傻，知道這麼搞下去過不了幾代，一大塊牛排就被剁成餃子餡了，所以有的諸侯王就不幹了，就造反了。”

在顧衡老師的表述中，你能感受到他的表達技巧——“大侄兒，手心手背都是肉”他是在切換爲漢武帝的身份，把情緒加進來；“一大塊牛排就被剁成了餃子餡”，這就有了畫面感，讓用戶理解推恩令的實際政治效果。

對於知識分享者來說，感性材料是用戶注意力的管理工具，是連通自身和聽衆的橋樑。感受若是打不通，知識交付是無法完成的。我們常說一句話：用戶很難在抽象概念里長期飛翔，只能在感性材料上蹦跳着前進。