原標題：【深度】“鯰魚”無處可去：小米生態鏈再難出爆品

記者 | 伍洋宇

編輯 | 文姝琪

過去兩年多時間裏，小米生態鏈的爆品變少了。

2020年年底，在北京一家酒店的會議室裏，生態鏈部門總經理屈恆談論了這個不太輕鬆的話題。底下的人神情不一，想法也不一。他們之中，有的直接造成了這一現象，有的早就意識到卻也無可奈何。此時他們唯一能達成的共識或許就是：屈恆所言是事實。

這場會議是小米生態鏈部門每年都會與生態鏈公司召開兩次的分享會。在屈恆面前的，是各家小米生態鏈公司的CEO或其他高層。同樣的話題，他將在北京、長三角、珠三角各講一次——隨着生態鏈公司接近200家，老闆們早已不能再輕鬆聚到一個城市。

小米生態鏈是雷軍在2013年做出的一項重大決策：在智能手機業務上起步還算平穩的小米，將以投資的方式孵化生產智能硬件的硬件公司。這項任務被託付給彼時在ID部門的劉德，而作爲背後的最大推手，雷軍亦開啓了自己爲小米生態鏈的站臺之旅。

生態鏈起勢兇猛。2014年開始，紫米的充電寶、華米的智能手環、Yeelight的檯燈、石頭科技的掃地機器人、創米的智能插頭、智米的空氣淨化器、青米的插線板、九號機器人的平衡車，無一不是剛剛投入市場就激起巨大水花，小米生態鏈“擅長做爆品”的名聲也在市場中正式打響。

這樣的狀態一直持續到2018年。在此之後，那種由小米打爆市場的場面，越來越少見。

“儀式感沒那麼強了。”在一家生態鏈公司做中層的楊平說，“對於米粉而言，他們的期待感也沒那麼強了。”

2018年對小米而言是個特殊的年份。炎夏的7月9日，小米正式掛牌，成爲一家港股上市公司——而這與屈恆所提出的爆品變少的時間點也大致吻合。一名接受採訪的生態鏈企業高層也表示，小米生態鏈在公司上市後有些“變了”。

上市固然不是那條最清晰的臨界線，但它至少說明了一個問題：在那之後的小米生態鏈進入了一個新階段，在這個新階段裏它遇到了新的難題，也採用了新的打法，但這些變化沒能讓它延續“神話”。

“竹林”內耗

王晨然非常得意的一個產品方案被搶走了。

他在一家生態鏈公司做產品經理，把一個新項目推到小米內部的評審流程不容易。“但另外一家生態鏈公司的成本比我們好得多，最後這個方案就由他們去做了。”對方是一家無論品類數量還是銷售規模都更大的公司，在供應鏈上顯然有更強的議價能力。

他一開始沒什麼怨言，但那款產品賣得並不好，導致對方決定停產，方案又回到了自家公司手中。這個看似好的結局，讓他產生了一種“劣幣驅逐良幣”的感受。

“這種合作過程讓人覺得，頭部公司哪怕順手做，方案也比你便宜，就能把項目拿走了。”他說，“而我們這樣願意做深度研發的反而沒興趣了。”

這算是“大魚喫小魚”，奇怪的是，“蝦米喫大魚”的故事也在發生。

楊平所在的生態鏈公司屬於“元老級”，但類似的經歷也有過不下四五次，搶走方案的不是什麼資深玩家，而是一些進場一兩年、規模和產品都不如他們的新成員。

這些公司沒有強議價能力，唯一能做的就是壓低價格和成本。“無論多低的價格，他們都願意把這個單接下來，哪怕稍微虧點錢。”楊平說。因爲UI等設計元素的通用，設計圖紙對方可以拿走直接使用，但差別就在於用材精簡，物料的價格也更低廉。

“但這樣的話會就破壞整個生態鏈和影響小米口碑。”楊平說，“一方面大家都不賺錢，另一方面這些項目處於一種品質達不到、非常畸形的狀態。”

類似的故事在辦公室裏傳得並不少，在小米生態鏈部門工作已久的徐梵見怪不怪。“沒辦法，米粉支持小米的就是性價比，你想做生態鏈，就得先賠錢。”

高管對此不是沒有感知。屈恆在前面那場會議裏提到，爆品變少一個很重要的原因是“過度的內部競爭”。顯然，其中一個“過度”之處，就在於競爭重點被放到了成本結構上。

故事的最開始不是這樣的。

小米起初對於生態鏈企業有很明顯的保護傾向。一家生態鏈公司高層告訴界面新聞記者，小米在2014年至2016年大面積投資的時候，有一個叫做“兩年內獨家賽道”的承諾。

“小米希望我們能放心、專心地做研發。”他這樣揣測小米的心理，“但同時他們說得也很清楚，兩年後會引入適度的競爭。”

這種競爭很快從“適度”變得激烈起來，雖然外部看來並不明顯，但實際暗潮洶湧。

競爭的展開也分主動和被動。被動是指一些體量更大的公司，當品類擴展到一定程度的時候，有些小品類屬於“順手”做了，就像前面王晨然所經歷的故事。主動則是小米放開了某一個賽道的坑位，有意識地引入競爭。

界面新聞記者發現，目前在小米有品商城上，就米家品牌的“掃地/掃拖機器人”這一個品類而言，就有五家不同的供應商。根據產品背後提供測試數據的實驗室，這五家公司分別爲深圳杉川機器人有限公司、追覓科技、石頭科技、雲米科技以及深圳市銀星智能科技股份有限公司。

其中，追覓、雲米、石頭科技，是已經相對知名的小米生態鏈企業，深圳市銀星智能科技股份有限公司則是一家成立於2005年的老牌國產掃地機器人生產商，杉川科技據瞭解曾是受雲米委託的一家生產商，而後向小米直接供貨。

在大衆熟知的故事中，米家掃地機器人最早的供應商是石頭科技，後者也成功藉助小米的訂單以及自有品牌的發展成爲一家科創板上市公司。但幾年時間過去，小米已經在各個價位段的掃地機器人引入了不同的競爭者，甚至不乏純代工模式——這一現象在其他品類中也並不少見。

更常見的是，生態鏈公司發展壯大後，與小米之間會更趨近於單純的商業合作關係。石頭科技創始人兼CEO昌敬就曾在今年一場媒體採訪中表示，當前與小米的關係是“主要看訂單能不能達成共贏”的B端生意——這被外界視爲二者關係從合力轉向爲一定程度的離心力。

從商業的角度來看，這樣的想法無可厚非，但與小米生態鏈的初衷卻有所偏離。

熟悉這一生態的人都知道著名的“竹林效應”理論——2017年1月，劉德在一場內部分享課上用它來指代小米與生態鏈之間，以及生態鏈公司之間的關係。

“今天的互聯網公司更像竹子，只要時間對，一夜春雨就能長起來。”他說。

竹子的問題是生命週期短，但只要成爲竹林便很難死掉，小米就要做一片“竹林”：通過投資的方式，讓小米生態鏈企業成爲小米周邊的一片竹林，底下根系蔓延不斷，培育出竹筍進而長成竹子，實現自我迭代和內部的新陳代謝。

“竹子們在地下根系相連、互通有無。”這樣的寓意很美好，在一開始也的確奏效了，但隨着“竹子”越來越多，一些曾經的互哺行爲已然轉向爲一場內耗。

職業化“陣痛”

楊平和王晨然都不約而同地認爲，隨着上市後一批人才的調動，小米生態鏈的團隊能力發生了變化——確切地說，是他們的行動準則發生了偏離。

“會放棄某些標準和品質方面的要求。”楊平說，“（比如）引入了一些做低端模仿但沒有核心能力的企業。”前述生態鏈公司高層也有相同的看法，另外，對品類擴張的追求也導致了一些平庸產品的出現。

至於背後原因，他們揣測是小米上市後的營收增速和盈利壓力造成的。

據界面新聞記者從小米內部瞭解，生態鏈部門沒有GMV（商品交易總額）的概念，銷售額之類的KPI也沒有在政策和動作中落實過（包括上市後），但團隊想要追求翻倍增長是事實。

“集團會給到生態鏈今年的銷售任務，再拆分到各個產品線以及品類，最後落到具體的SKU，這個數字每個月甚至每週都會調整。”一名小米員工表示。

“我們的目標是每年銷售額翻番，保利潤，但沒有強制的利潤指標。”年底的部門會議上，他總能聽到這樣的指示，但這不會讓他焦慮，因爲不會跟工資和績效掛鉤。

即便非強制，執行層的員工還是會賣力達成目標。

去年二三月，疫情正在四處猖獗，生態鏈產品的供應已經受到了停工的影響。但轉眼就是四月米粉節，部門的計劃、採購和銷售三大崗位都開始對市場需求犯難起來。

徐梵還記得同事們對某個品類的爭執，負責預測的人說“沒必要下這麼多單”，但銷售堅持要保增長，最後連去年同期的銷量都未能達到。

事實上，這樣的執着並未帶來明顯效果。

小米生態鏈部門產生的收入沒有確切數字，只是收錄在小米財報“IoT與生態消費產品”這一部門營收中。不過，財報會註明小米智能電視與筆記本收入，扣除之後所得數字大概可以反映生態鏈部門的收入情況（還包括小愛音箱等）。

據界面新聞記者統計，2018年至2020年，IoT與生態消費產品部門營收同比增速連年大幅度下降，分別爲87.2%、41.8%、8.53%。

其中，智能電視與筆記本營收同比增速下跌幅度更爲明顯，依次爲119.3%、33.0%、-7.0%。相較於此，扣除後的部分儘管同比增速也在降低，但幅度相對較小，依次爲69.5%、48.1%、18.5%。這意味着後者必須業績表現更好，才能帶動整個板塊收入增長。

製圖：界面新聞

如果拆分成各個季度來看，這樣的情況則更爲明顯。

製圖：界面新聞

儘管疫情造成的影響不可忽視，但生態鏈部門正承受着業績壓力是無法忽視的事實。

對比2018年至2020年同期小米總營收52.6%、17.7%、19.4%的年增幅，IoT與生態消費產品營收增速已經從當年的“超越”轉變爲“落後”。這對於部門來說不是什麼好信號，甚至不失爲敲響了一次警鐘——爲什麼當小米在手機業務上補課成功之後，IoT業務卻似乎要重蹈覆轍？

與此同時，不止一名內部員工表示，隨着小米的壯大，生態鏈部門也會擔心如何保住自己在集團的地位。用更直白的話來理解，“事業部越來越多，他們（中層）怎麼讓雷總一直注意到自己呢？”

在外部的人看來，這場轉變可被視爲小米上市後所經歷的職業化陣痛的縮影。

楊平回憶稱，在“草莽”時期，有些問題只要給“劉德、德哥”打個電話、發個微信就解決問題了，但在團隊職業化之後，雙方便要重新搭建這一聯繫。

現在他們也會時常去小米總部與屈恆坐在會議室沙發上面談，“領導說話都是比較大氣的，但不可能事事都找他。”楊平說。

這一變化無可避免。劉德還在負責生態鏈部門時就表示過，“如果80家公司的事情都到我這來決策，瞬間就崩盤了。所以我們做了一箇中層決策制，很多事情在中層就把它解決掉。”

他認爲，只有角色系統化才能突破決策效率瓶頸，即便一開始會有效率降低的局面。“最後應該到一個什麼境界呢？公司所有的動作都是這個系統造成的，而不是你判斷造成的。”

前述生態鏈公司高層對於這種流程化溝通也有感受，並認爲這種體系會固化部分人的創造力。此外他還表示，“第一波比較天才的那幫兄弟，要麼退休，要麼就是換崗，我個人認爲後來這波人（能力）是稍微往下了一些。”

已經離職的生態鏈部門早期成員嚴潮沒有反駁近兩年爆品減少這一觀點，只是表示“介入太深，不方便回答”。但他隱晦地說，產品打磨質量開始下滑與“人的能力問題”有關。

“你不可能再聚齊那麼多強的人了。”嚴潮說。

“鯰魚”無處可去？

“內部其實一直很重視爆品，只是稀有物種的消失，可能是因爲有人打獵，更可能是因爲環境變化。”嚴潮坦言。

小米生態鏈所處環境的確不同以往。

2017年5月，一本叫做《小米生態鏈戰地筆記》的書正式出版，記錄了彼時77家小米生態鏈的成長過程，以及小米爆品打法的精髓之處。

雷軍爲這本書親自作序——《小米，就是要做中國製造業的鯰魚》：“小米模式，就是像鯰魚一樣去進入一個行業，攪動一個行業，進而促使一個行業革命的發生。”

鯰魚效應在互聯網行業不是個生詞，而“鯰魚”小米要鑽入的市場並非隨機，而是那些叫做“螞蟻市場”的池塘。

螞蟻市場是劉德提出來的譬喻，指的是某一行業中，所有的玩家都如小螞蟻一樣、市佔率不超過10%，共同瓜分這個市場。“在它們中，也許可以找出第一名，甚至還能隱約地瞥見第二名，但第三名是誰？沒人知道，選不出來。”

螞蟻市場沒有標準、沒有認知、沒有品牌，沒有創新的動力，更沒有高性價比的優質品——早期打爆市場的幾款生態鏈產品無一不符合這些特點：充電寶、檯燈、智能手環、掃地機器人、空氣淨化器。

但七年時間過去，這樣的市場還多嗎？

2017年開始就在湖南常德有一家小米生態鏈門店的馬老闆認爲，小米能做出爆品的種類越來越少了。現在他的門店裏賣得最好的生態鏈產品是小愛音箱和小米智能攝像機，再就是2018年底出現的小米智能門鎖。

至於其他的品類，“除非是買過小米的人，不會太糾結，新客戶已經很難打動他們了。”馬老闆說。

此外，面對小米的衝擊，市場早已學會了防禦。

小米曾經想要依靠青米在公牛一家獨大的插線板市場鬧性價比“革命”，但公牛面對小米的進攻反應迅速，幾個月之內就在聚划算上線了一款被稱爲“像素級”對標的產品“公牛小白”：純白色、設計極簡，帶有三個插孔及三個USB口，定價僅48元並且包郵。

這在當時一度被稱爲公牛的“覺醒之作”，但許多評論非常清醒，表示如果不是小米攪局，“高冷”的公牛是不會做此改變的，而這也是一次典型的行業對於小米的防禦行動。

在顛覆瞭如此多行業之後，對於小米來說，不僅是“螞蟻市場”的數量急劇減少，所剩無幾的個別特定行業也有新的鯰魚伺機加入。

界面新聞記者從小米內部得知，小家電領域其實近年來深受生態鏈部門重視。不過，藉着小家電崛起的品牌陣營中似乎並沒有小米的身影，除了美的、蘇泊爾、九陽這樣的傳統廚電品牌，還能榜上有名的便是靠互聯網打法大獲成功的小熊電器。

事實上，小家電在很多維度上都符合“螞蟻市場”的定義，但小米爲何沒能從這裏脫穎而出？這個問題目前還很難歸因，所謂的“有人打獵”、“行業防禦”，或許都可以解釋一二。

在這樣的情況下，小米生態鏈的產品思路也開始向細分市場演變。

前文提到的掃地機器人是一個最好例證。在米家，這一品類之下包含了掃拖機器人 Pro、掃拖機器人 1T、掃地機器人 1S、掃拖一體機器人、掃拖機器人 G1共五款SKU，價格分別是2699元、1999元、1699元、1399元和799元，幾乎覆蓋了除高端系列之外的全價位段。

“每個品類裏開始拓展越來越多的SKU，是近兩年很特殊的一個趨勢。”前述小米內部人士表示，“這麼多年，適合小米生態鏈（打法）的就這麼多，該做的已經做完了。”

對於小米生態鏈的核心團隊而言，他們應該更早就意識到了這一事實。

經歷了生態鏈部門成長的嚴潮表示，“某種程度上來說，2018年之後的生態鏈，已經過了用爆品推進發展的草創期，算是進入了第二階段。”

第二階段的生態鏈在投資方面出現了新的特點。“孵化不是唯一主題了，投資傾向性也開始後移。”嚴潮說，“早期是創投加孵化，後面是合資公司和投成熟公司更多，同時開始覆蓋上下游，跟產業投資打通。”

從VC的視角來看，這種投資傾向的後移是一個再明顯不過的信號：小米早期那種衝着一個想法就可以投資的創投及孵化模式，其可帶來的收益已經不大了，又或者說，已經很難再找到從前那樣的標的了。

重回三大鐵律

爆品減少這件事，生態鏈的管理層並沒有避諱，徐梵就在朋友圈刷到了老闆們開會覆盤的內容。“但到底什麼叫爆品，領導們都沒討論清楚。”他說。

每個人的理解都不一樣。“對於行業有衝擊”是個很虛的形容，每個品類達到什麼樣級別銷量才能算爆品，其標準也是動態的。

相較於此，人稱“屈爺”的屈恆想得更明白的，大概是怎麼做爆品——“技術爲本、性價比爲綱、做最酷的產品”，在2020年年底的分享會上，他講了很久都是在指近兩年生態鏈沒能做到這三大鐵律。

“一定要回歸。”屈恆說。

在這一決策背後，除了屈恆，還有另一個關鍵人物：陳波。

在對外宣佈的人事安排中，陳波仍是小米有品電商的副總經理，但據界面新聞記者瞭解，陳波已於2020年年中被調往生態鏈部門擔任副總。在陳波的新浪個人微博上，他的ID也從“陳波_小米有品”改爲了“陳波_小米生態鏈”。

陳波是小米生態鏈草創階段最優秀的一批設計師之一，他的迴歸被幾位身處生態鏈公司的受訪者尤爲看重。“屈恆是做米家路由器出身的，雖然也懂硬件，但更多的是軟件思維，陳波是設計師出身，我認爲他更多的是延續同爲設計師的劉德的風格。”前述生態鏈公司高層表示。

重回三大鐵律的宣言加上人事調整，的確帶來了正面影響。

產品經理王晨然告訴界面新聞，至少從戰略層面來看，未來那種成本導向的立項將被儘可能避免。“成本可控的情況下，會讓大家進行比對，以方案爲主，鼓勵深度創新。”他說，“重提這個事情，我才願意繼續幹。”

楊平的感知與王晨然如出一轍：“這半年，產品的標準在漸漸恢復。”最直接的體現，也就是很少再出現低價競爭方案的事件。

正常標準下，生態鏈產品有一套嚴格的立項和管理流程，光一份立項報告就有五六十份表格要填：從產品的痛點、利益點、決勝點，到產品的定義、方案、成本差，都會包含在內。

在最終交付環節，相關負責人還在各個環節對生態鏈企業進行打分，這一打分體系將直接影響這家企業未來在生態鏈所受到的重視程度——參與過這套流程的人都會表示：“難受，但是靠譜。”

實際上，許多受訪人認爲，除了前述所有因素，促使生態鏈部門這場轉變的關鍵，仍是小米永遠的靈魂人物：雷軍。

一個重要信號是他近兩年在公開信中反覆提及“重視研發”，另一個則是小米核心戰略從“手機+AIoT”向“手機 X AIoT”的轉變。

2019年1月10日，雷軍在一場發佈會上宣佈正式啓動“手機+AIoT”雙引擎戰略，並稱“這就是小米未來五年的核心戰略”，將在未來5年的AIoT領域上持續投入超過100億元。此舉在當時高調突出了AIoT業務在小米戰略層面的地位。

一年半後的2020年8月16日，雷軍又在小米內部信中宣佈，下一個十年，小米的核心戰略升級爲“手機 X AIoT”。

從“加號”到“乘號”，小米的AIoT業務被視爲要與手機業務從簡單的並列關係，發展成具有“乘法效應”的催化劑和助燃劑，“滲透更多場景、贏得更多用戶，獲得流量和數據，成爲小米商業模式的護城河。”雷軍說。

“雷總的話對下面部門的感染作用是很大的。”一名小米內部人士表示，“這表示生態鏈部門不能再做1分以下的產品了——以前是加法，你還會有增加收入的作用，但是變成乘法以後，1分以下就是‘拖後腿’了。”

自我覺醒也好，外力推動也罷，無可置疑的是，坐擁上百個品類、上千個SKU的小米生態鏈已經發現了自己的新疾，並意圖及時療愈，至於結果如何則將要交給時間和市場來判斷。

但作爲身處其中的人，生態鏈部門的每一員應該都不想目睹這艘年輕的巨輪擱淺。

“創新靠末端的大量生態鏈公司，但是創新風險也很高，一個產品或者一家生態鏈公司因此死掉了，其實可能無關係統。”對生態鏈很是有感情的嚴潮表示。

“生態鏈是難得長出來的松耦合組織，一場社學會實驗。”他說。

（受採訪對象要求，文中徐梵、嚴潮、王晨然、楊平爲化名；記者徐詩琪、實習記者李彪對本文亦有貢獻）