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「平衡計分卡與績效管理 」

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導語：20世紀90年代初期，哈佛商學院著名教授羅伯特·卡普蘭和著名諮詢專家大衛·諾頓在研究“未來組織績效評估方法”的過程中，創立了“平衡計分卡”（The Balanced Score Card）。

“平衡計分卡”是一種全新的績效衡量方法，同時也是一種戰略管理工具。它打破了傳統單一使用財務指標衡量業績的方法，在財務指標的基礎上融入了未來驅動因素，如客戶、業務流程、員工成長等。

如今，“平衡計分卡”被譽爲“世界上最偉大的管理工具”，被《哈佛商業評論》評爲 “75 年來最具影響力的管理工具”之一、“80年來最具影響力的十大管理理念”之一。

平衡計分卡並不是一種放諸四海而皆準的通用工具，不同的市場情況、產品戰略、競爭環境需要不同的平衡計分卡。平衡計分卡的有效落地，也與企業的戰略成熟度、管理成熟度、文化適應度等因素息息相關。

01

什麼是平衡計分卡？

“平衡計分卡”這一概念1992 年在《哈佛商業評論》上首次提出，它爲管理人員提供了一種綜合性框架，將公司的戰略目標轉化成一套相互關聯的績效衡量指標。平衡計分卡遠不只是一種績效衡量手段，還是一種管理系統，能夠推動公司在生產、流程、客戶和市場開發等關鍵領域實現突破性的進步。

平衡計分卡(The Balanced Score Card，簡稱BSC），就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。

按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化爲各種具體的相互平衡的績效考覈指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考覈，從而爲企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。

商業成功=戰略+執行，平衡計分卡是戰略落地執行的一個有力工具。

平衡計分卡並不是一種放諸四海而皆準的通用工具，不同的市場情況、產品戰略、競爭環境需要不同的平衡計分卡。不同的業務單元要設計不同的平衡計分卡，以使其與組織的使命、戰略、技術和文化相匹配。

1. 前提

願景：一家公司想成爲什麼樣的公司 Where to go；使命：怎麼樣達成願景 How to go；價值觀：企業的行爲準則。

2. 框架： “一圖、一卡、一表”

一圖：《戰略地圖》；一卡：《平衡計分卡》；一表：《單項戰略行動計劃表》

戰略地圖

戰略行動計劃表

3. 蘊含因果邏輯： 蘋果樹

土壤：員工的能力、知識、系統、企業文化（肥沃的土壤才能生長出好莊稼）；樹幹：內部運營的能力（樹幹輸送營養）；枝繁葉茂：客戶受益；結蘋果：財務結果。

想要賺錢，就要讓客戶買單。首先要投資員工、增加能力，用適當的工具和系統提高內部運營效率，才能給客戶提供好的產品和服務，讓客戶滿意了，最後才能實現財務結果。

4. 開發流程

典型的項目實施步驟：定義適用範圍面談/高管研討會（多輪）實施週期性審閱。

02

平衡計分卡重點在“平衡”

平衡計分卡包含的五項平衡：

1. 財務指標和非財務指標的平衡

企業考覈的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考覈很少，即使有對非財務指標的考覈，也只是定性的說明，缺乏量化的考覈，缺乏系統性和全面性。

2. 企業的長期目標和短期目標的平衡

平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰略是輸入，財務是輸出。

3. 結果性指標與動因性指標之間的平衡

平衡計分卡以有效完成戰略爲動因，以可衡量的指標爲目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。

4. 企業組織內部羣體與外部羣體的平衡

平衡計分卡中，股東與客戶爲外部羣體，員工和內部業務流程是內部羣體，平衡計分卡可以發揮在有效執行戰略的過程中平衡這些羣體間利益的重要性。

5. 領先指標與滯後指標之間的平衡

比如財務指標就是一個滯後指標，它只能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。而對於後三項領先指標的關注，使企業達到了領先指標和滯後指標之間的平衡。

03

設計平衡計分卡的四個維度

平衡計分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。

這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工，每個角度的重要性取決於它是否與公司戰略相一致。

1. 財務維度

財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在爲最終經營結果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利。

非財務性績效指標（如質量、生產時間、生產率和新產品等）的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。

在企業不同的發展階段，財務考覈指標因市場環境、公司戰略等有不同的財務重點指標。

成長期：收入佔第一位；保持期：經過一段時間的發展，降低成本；收成期：企業發展的非常好，收入和成本不是問題，都已經解決了。

2. 客戶角度

企業應以目標顧客和目標市場爲導向，應當專注於是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶的需求簡單概括就是四點：正確、快速、便宜、容易。

客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。

市場份額：公司在市場上有多少份額，KPI一般市場佔有率；獲利率：客戶的獲利能力，我們怎麼樣幫助客戶成功；贏得客戶：怎麼樣去獲取客戶，獲取客戶的成本怎麼樣，我們怎麼來去的新客戶，新客戶的增長；留住客戶：老客戶的保留率；客戶滿意度：最重要的。客戶滿意度90%還是95%，有沒有客戶投訴率，投訴次數怎麼樣。

3. 內部流程

通常是先制定財務和客戶方面的目標與指標，然後才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住管理的重點。

研發：新研發項目、研發週期、研發成本；運營：採購、生產、設計，質量、良品率、合格率、效率等等；售後服務流程：服務響應速度，解決問題時間等等。

4. 學習和成長

學習與成長的目標爲其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力。

員工保留率：人力資源領域的留人，離職率，主動離職率，關鍵員工離職率；員工滿意度：每年都在做員工滿意度調查，另外核心能力培養、技能的訓練、企業文化的創建，新系統的搭建；員工生產力：單個員工銷售額，單個員工的訂單數。

指標之間的因果關係，就是整個平衡計分卡的因果關係，就像前文中的蘋果樹圖示，由下至上層層支撐。

04

平衡計分卡的實施

中國從2001年開始引進平衡計分卡，一些著名企業已經開始嘗試使用，比如聯想、中國移動、平安保險等算是比較成功的，也有一些企業應用失敗。

【案例】

廣東某企業（2000人規模、年產值數億元）把平衡計分卡作爲公司的一項考覈制度，一年的時間過去，平衡計分卡的推行並沒有順利實施，反而在公司內部的受到不少抱怨和懷疑。

有人說：“原來的考覈辦法就像是一根繩子，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，爲少發獎金找藉口？”

失敗原因：

1. 缺乏高層的支持，堅決支持；

2. 只是目標簡單地層層分解（戰略目標的分解，每個維度的支撐和相關性要非常強）；

3. 員工對公司不認可（沒有達成共識）；

4. 簡單當做考覈工具；

5. 信息系統方面的障礙，表格特別多，採購專門的軟件。

建議：

1. 將企業戰略與績效管理連接起來，最主要的是高層管理人員的決心、推動和參與；

2. 不要將平衡計分卡只作爲績效考覈或KPI體系；

3. 有平衡計分卡實施經驗的專家指導；

4. 有效的IT系統，以減少行政事務和手工操作，增加溝通和透明度；

5. 平衡計分卡管理人員必須提升到戰略高度，使之成爲企業高層管理人的合作伙伴，保證平衡計分卡的成功實施；

6. 把BSC理念（平衡）滲透到公司現有績效管理系統；

7. 設計績效考覈時參考BSC4個維度；

8. 在高層管理者中運用BSC。

華爲也有使用平衡計分卡，用於中高層，他們做述職時會提到BSC的四個維度：客戶滿意度、財務指標達成情況、部門業務策略（內部流程）、組織學習與成長。

平衡計分卡這是戰略管理中可能會用到的工具之一，在華爲，最重要的是戰略思想和系統管理的體系。

在華爲2017年年報中，有一項標題爲「戰略到執行」的單獨介紹，突出展示了華爲DSTE（開發戰略到執行）管理體系的作用：

1. 支撐公司戰略與業務目標的實現；2. 確保公司戰略有效落地和執行。