[第一時間]2021中國汽車論壇：“雙碳”目標之下 車企加碼新能源車

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文/崔桂林  清華大學全球產業研究院研究員

來源：底層設計師（ID：Bottom-upDesigner）

“以和爲貴”是國人的文化基因，也許恰因爲此，數字經濟興起以來的“協同”、“共生”、“賦能”之說很得人心，至於分財分得是否皆大歡喜，人們往往避而不談；相較之下，冷靜的強調“秩序與各得其所纔是‘和’”，則顯得有點“違和”。

面對聲稱“不造車”的華爲拋出的ADS“高階自動駕駛全棧解決方案”，上汽陳虹董事長髮出的“靈魂”宣言顯然“違了和”，新力量意氣風發，老大哥深謀遠慮，激起的漣漪說明，產業主導權的顛覆沒那麼容易。

這倒也凸顯了一個常識——競爭是市場經濟的基本機制，“和”是競爭的結果，競合（co-opetition）纔是市場經濟的“靈魂”。

其實，人們對陳董事長的言辭做口舌之辯固然會有流量，但熱鬧很難帶來有用的結論。

這是因爲，汽車與ICT同爲支柱產業，車-電-ICT的融合是汽車產業革命的主題，作爲各自領域的帶頭大哥，上汽與華爲在世界500強排名中的位置原本就難分伯仲，連華爲自己都宣稱“沉穩地拒絕了尋求合作的大部分車企客戶，其中不乏跨國TOP3集團”，可見，誰都沒有甘心做小弟的道理。

作爲跨界新力量中的一支，華爲在智能駕駛領域的投入和成果有目共睹，大尺度模塊化的整體解決方案讓重慶小康工業這樣的企業做出一輛有時代競爭力的車成爲可能，還能借上華爲強大的營銷力吸引顧客，這對一些競爭力不足的車企其實很有吸引力。

但是，上汽擁有完整的汽車產業價值鏈，一直處於供應鏈的主導地位，在新能源、智能駕駛上的投入和積累也不算少，與華爲也有諸多合作，雖說轉型不易，但若此時未戰即降，放棄自研中的核心技術體系、讓出未來的空間，那纔是戰略荒謬。

更何況，與技術架構主導設計基本明朗、市場已經到了騰飛拐點的電動化產業形勢不同，智能駕駛技術路線的主導設計尚未塵埃落定（舉例來說，感知方面是視覺技術還是激光雷達？整體方案是單車自動駕駛AD，還是車路協同自動駕駛VICAD），實用化大規模網聯時代還遠未到來（不管號稱L幾，人離開方向盤即違法；比技術成熟度更大的挑戰是社會改造，這遠遠超出了企業範疇），前面的路長着呢，大家都是走着瞧。

如果把目光放大到整個產業，更會看到，在“新四化”（電動化、智能化、網聯化、共享化）的大趨勢上，市場其實已經基本達成了共識，分歧大多在具體路線、技術環節和商業模式上。

上汽和華爲之外，既有百度、大疆、騰訊、初速度、馭勢科技這樣的技術供應商，也有小鵬、吉利、東風、長安、比亞迪這樣的新老整車企業；在整合方式上，既有與華爲深度合作的北汽，也有強調全鏈自主的比亞迪，還有一邊自主前瞻研發、一邊孵化“新勢力”、一邊與百度合資的吉利……

據統計，目前中國已有超過8000家公司參與了自動駕駛專利申請，百度、華爲、大疆、吉利等公司都有了不少積累，頗有萬馬奔騰的氣勢。

自汽油發動機發明以來，中國錯過了汽車產業百年的創新發展進程，被迫在“市場換技術”的路上跟隨，核心技術不足、高度依賴合資夥伴，這也是過去人們批評中國汽車領軍企業缺乏“靈魂”的原因。

令人欣慰的是，在“新四化”的大潮中，中國終於走到了世界汽車產業前沿創新的舞臺中央，面向未來，創新者勢衆，至少“靈魂”掌握在中國手中。

常識告訴我們：實踐層面，前沿創新不該千篇一律，創新競爭非得百舸爭流不可；政策層面，鼓勵多種創新的功能性產業政策已經逐漸成爲政策引導的主流。恐怕，觀察者帶着創新生態競爭的視角來看上汽的倔強與華爲的橄欖枝，纔是正確的解題思路。

在“軟件重新定義產業”的產業互聯網背景下，沒有任何一家企業能夠脫離生態夥伴而獨立生存，正如豐田與大衆的傳統競爭並非兩家整車廠的單打獨鬥、而是各自供應鏈條的集體博弈一樣，上汽與華爲在智能駕駛方向上的齟齬，代表的也是兩個創新生態體系的競合，孰優孰劣最終由消費者決定，其結果關係到產業組織格局的重大調整，決定諸多利益相關者的處境，值得長期關注與深入研究，匆忙下結論並不妥當。

本文介紹一個“生態競爭視野下的產業更新”的分析框架，筆者試圖藉助它來闡述未來汽車產業靈魂追問中的幾個重要事項，希望能對從業者的戰略思考形成些許幫助，順便對一些似是而非的說法做一點澄清。

No.1

生態競爭視野下的產業更新

所謂的“產業更新”，是指在新技術、新材料、新環境、新社會等產業外部因素或新生產方式、新管理方式、新組織機制等產業內部因素的作用下，產業產出水平得到大幅度提升，產業面貌煥然一新，從而創造更大的價值的過程。

“產業革命”、“高質量發展”、“產業升級”所表達的變化範圍、程度不同，都是產業更新的表現。

產業更新可以用經濟學中的生產可能性邊界的外移來表達——在要素和技術不變的情況下，由於資源稀缺，存在一個理論上的社會商品最大供給數量的組合，形成一條生產可能性邊界，這條邊界是嚴格符合帕累托最優效率的，突破它的唯一希望是技術基礎和要素組合的改變。

以此爲基礎，具有深厚經濟學背景邁克爾·波特教授用“生產率邊界”協調了供給與需求，闡述效率競爭與戰略創新的差別——企業面臨着由顧客感知價值和交付成本劃定的生產率邊界，在技術和要素既定、運營效率競爭的模式下，領軍企業已經位於這條件邊界附近，降本增效空間殆盡，而那些效率低、進行“標杆學習”的追趕企業則面臨產業領軍者劃定的天花板。無論對領軍者還是追趕者，突破邊界的辦法都是技術改變與資源調整，即戰略創新（Porter，1996）。

數字經濟爲產業更新創造了條件。不過，產業革命不會一蹴而就，必然存在一個技術演進與擴散（技術是會外溢的，今天的獨門絕技，幾年後有可能成爲“大路貨”）、產業參與者新陳代謝的過程，這就涉及到了產業演化與生態議題。

“生態“一詞正廣泛流行，需要注意的是，其內涵在不同語境下並不相同。本文無意於推敲概念，而是着眼於“生態”的兩個基本性質：

第一，它是隱喻的“產業觀”，強調物種與物種、物種與環境之間的關係，相互補充、經濟循環、持續創新是主要着眼點。

狹義的核心產業生態可以理解爲生產方、互補方與用戶方共同組成商業循環共同體，在彼此價值鏈交織的合作與競爭中，通過持續的創新和運營來創造價值。生態觀念也許是新的，但生態所描述的產業現象則橫亙古往今來，並隨着分工和聯繫的深入而在企業戰略思考中愈發不可或缺。

第二，它是技術轉化爲產品性能、進而向顧客傳遞價值的合作體系，生產者圍繞一組共享的核心科技，實現能力上的共同演進，提供產品、滿足需求、創造價值並保持創新。

顧客可感知的價值來源於已實現的綜合性能，是一組企業基於技術、相互補充、協作而成的解決方案，並非技術本身。產品綜合性能與顧客感知價值事實上是產業生態集體合作的成果，生態配套的質量對產品性能與價值實現至關重要，恰如無論怎樣強調軟件（芯片、系統、算法、應用）定義汽車，車還得首先是一個安全可移動的物理設備，靈魂需要有處安放。

由此可以建立這樣的認識：一、新產業形態與傳統產業形態都可以用生態表達；二、技術表現於產品的綜合性能、顧客的價值感知是產業生態競爭力優劣的反映。

這樣，藉助技術S曲線（通常，隨着技術的逐漸成熟，在時間或投入相同的情況下，產品的性能改進量並不相同，存在着小、大、小，最後接近極限的過程），人們就可以清晰地描述新技術條件下產業生態競爭與演進的一般規律。

當新技術出現後，傳統產業力量存在着兩種可能：一是與新技術結合，實現改造，獲得新生；二是無法進行結合，只能維持原狀，被動等待新產業力量的成長與挑戰，直至行業地位被顛覆。

不過，新產業力量在初始階段往往是“醜小鴨”，既不存在成熟的價值鏈配套，所需的資源（人、財、物等）也鎖在傳統產業生態裏，產品綜合性能難以與傳統產業力量抗衡，成本也不具備優勢，競爭力不足，因此只能圍繞小衆顧客做文章（需要強調的是，小衆可不一定廉價）。

新產業力量的市場增長取決於生態協作基礎上的產品性能改進與成本下降的程度。隨着時間的推移、技術的改進與關鍵規模生態配套的形成，特別是成本問題的解決，在產品和要素市場上新老產業力量間的競爭將日趨激烈。如果要素市場發生有利於新產業力量的變化，那麼將加速產業生態的新老更替；反之，如果新產業生態形不成規模、展現產品競爭力，那麼“顛覆”只能活在期望中。

基於以上分析，我們可以看到這樣的生態博弈格局：對傳統產業力量來說，核心的挑戰是能否實現與新技術要素的結合，找到拓展、改造、升級的空間；對新產業力量來說，核心的挑戰是如何迅速實現要素的聚集和進化，壯大自己陣營，侵蝕對手鍊條，達到關鍵生態規模，形成生態競爭力（Adner，2016）。

存在四種情況：

情況一，新產業力量能夠快速形成關鍵生態規模、並展現出在大衆市場主流產品綜合性能上（簡稱“大主綜”）的競爭力，而傳統產業無法形成與新技術要素的有效結合，那麼新產業生態將完成對傳統產業生態的超越，贏得大衆市場主流顧客（簡稱“大主顧”），取得產業領導權。

情況二，傳統產業力量能夠在與新技術要素的結合中找到拓展、改造、升級的空間，保持“大主顧”的忠誠，而新產業力量一時難以達成生態要素的有效規模、不能展現出在“大主綜”上的競爭力，那麼產業改造、轉型、升級將是產業更新的主導方式，傳統力量通過補充新鮮血脈，基業長青。

情況三，新產業力量達到關鍵生態要素的聚集規模，展現出了強大的競爭力；與此同時，傳統產業力量亦在學習轉型中，實現自我超越。那麼，產業生態競爭將更加激烈，從創新競爭走向能力構築競爭（藤本隆宏，2007），即效率競爭，產業在更高水平上走上精益進程，不同生態的領軍者需要鞏固其在各自體系中的優勢地位。

情況四，由於各種原因，新產業力量達不到必要的規模和質量，傳統產業也無法形成有效的技術融合、拓展、改造、升級，那麼，儘管新舊產業生態之間存在競爭，但“大主顧”與“大主綜”的格局總體未變，人們對變革抱有期待，但對風險忐忑不安。需要指出的是，在早期，新產業尚處於孕育階段，如果企業的創新建立在跨組織合作、甚至社會體系變革上，那麼對創新領導者的決策能力、自身實力和生態治理能力將提出更高的要求。

從需求角度看，不同顧客對同一產品感知的價值是不同的。對於大衆市場主流產品而言，數量龐大的顧客和廠商會在博弈中形成市場價格，這個價格既對應着“大主綜”，又對應着“大主顧”，是經濟學均衡概念的反映。

因而，我們可以融合供給側和需求側的視角——縱軸既可以代表“大主綜”，也可以代表着“大主顧”的感知價值。另一方面，前文所述生產率邊界以“交付成本”做橫軸，恰好技術S曲線上橫軸上的“時間或投入”對企業來說也屬成本範疇，因此，分別標註方向性質的橫軸也可以把生產率邊界中的交付成本與技術S曲線中的時間、投入統一起來。

因而，創新生態競爭就可以用這樣一個兼顧了供給、需求、靜態、動態的形象的整合圖形來表達。

這個框架，可以幫助我們從全局高度、清晰的理解電動化、智能化大勢下汽車產業正在發生鉅變，分析華爲（ICT）、百度（互聯網）、蔚來（“新勢力”）等新力量與上汽、吉利、比亞迪等傳統力量在競爭中的進化與決策。

No.2

先到咸陽爲王上 後到咸陽保朝綱

產業新力量的基本特徵是曾經“不造車”，依託在泛ICT產業的技術、資源、能力基礎跨界而來。

不過，如前文所述，顧客感知的價值在於“已實現的綜合性能”，這其實是生態合作的成果，跟技術本身關係不大（那是廠商自己的事；非要強調技術，多半是拿技術做營銷話題）。

沿着生態競爭這個框架可知，對所有抱着成爲產業領導者這類戰略意圖的新力量來說，最重要的命題是，如何儘快形成一個有能力向顧客交付這種“已實現的綜合性能”的、暢通可靠的產業生態（哪怕它還很勉強，哪怕它規模有限），以此爲根據地吸納產業資源向自身靠攏，然後從優勢環節出發，優化、補強整個生態鏈條，提高“綜合性能”的競爭力，在與顧客的互動中使整個生態體系發展壯大。

就汽車產業的能源、智能革命而言，與電氣電子（E/E）架構變革緊密相關的操作系統、芯片、算法、人機交互、數據與聯網特性，需要通過幹中學（learning by doing）來持續優化動力-機械-電子-信息-算法的融合，操作系統網絡效應的釋放更需要以裝機規模做基礎，這都放大了率先跑通者的先發優勢，搶通關鍵生態變得更爲重要。

套用京劇中的名句，“先到咸陽爲王上，後到咸陽保朝綱”，對新來者而言，“一部有消費者買的好車”就是咸陽；從現實策略上，我們都知道，沛公進咸陽靠的可是“一個籬笆三個樁”，要是全靠自己打，他連漢中也輪不着。

1、靈魂的真意：電氣電子架構重構

在“新四化”中，動力總成的電動化是基礎，駕駛操控的智能化是關鍵。眼下，正是電動車產業配套趨向成熟，電動化市場騰飛、即將邁入大衆市場的階段，而智能化則處在L0-L2先進輔助駕駛（ADAS）走向普及、L2級小範圍商業化落地的階段。儘管產業化節奏上電動在先、智能在後，但二者在汽車電氣電子（以下簡稱E/E）架構的根本性變革上卻是統一的，這將爲二者相互促進創造條件。

燃油乘用車總體上由①發動機、②底盤傳動與動力總成、③車身車內和④車載電氣電子四部分組成，相應的，在E/E架構上，分成①動力域、②底盤及安全域、③駕駛室域和④信息管理域，每個域由大量的獨立模塊組成，每個模塊都是獨立的電子控制單元（ECU），匹配了自己的獨立芯片，車由上萬個零部件組成，其中包含少則幾十種、多則上百種芯片，這些模塊和芯片來自不同的供應商，是一個凌亂、龐雜的組織體系。

傳統汽車的這種分佈式的E/E架構是歷史累加的結果。一方面，自100年前福特T型車問世以來，燃油車的架構總體上沒有發生根本性的變化，主要是隨着技術的進步和需求的多樣化而進行的微調和修補，補丁套補丁，自然是亂的；另一方面，車載計算和通信能力的不足，也使得模塊分散的計算成爲自然，集中計算的設計需要根本上打通所有的零部件，這是一個超級工程，另起爐竈需要歷史機遇纔行。

如果不改變傳統的E/E架構，①和②發生了根本改變的蓄電池動力總成將要求汽車架構重新適配，這將進一步增加架構的複雜程度；智能座艙、自動駕駛要求融合更多傳感器數據，對下載、算力和車輛安全等也提出了更多的挑戰。另一方面，芯片算力的進步，使得ECU協同和可拓展性、集中性的架構設計成爲可能。無論考慮技術需求還是考慮技術供給，汽車E/E架構的重構都提上了日程。

原本，按照博世等一級供應商（Tier1）的設想，E/E架構要經歷A模塊化、B域內功能集成、C中央域控制、D跨域融合、E中央電腦與域控制、F車載雲計算這樣六個由初級向高級漸進發展的步驟，目前處在B域內功能集成的階段。

可是，特斯拉像鮎魚一樣攪亂了整個局面，作爲新勢力，他跨過了前面四個步驟，直接到達了車載中央電腦和區域控制階段 。

在高性能處理器的支持下，配合自研的操作系統，特斯拉實現了整車OTA（空中下載），不僅可以升級車載娛樂系統、應用程序等，還實現了對電池管理系統、電驅控制單元、整車控制等電子控制單元的軟件更新，這大大刺激了產業進化的進程。

近年來，華爲、大陸、博世等也正在以一級供應商的身份在加緊部署和推廣新一代E/E構架, 大衆、通用、豐田等全球領軍車企也在加快部署全新的E/E架構。牽一髮而動全身，這是有競爭力的車企不得不抓的“靈魂”。

2、軟件定義與軟硬一體

E/E架構的變革使得產業互聯網時代集中統一的車載操作系統變得順理成章，而車載OS正是新力量搶攻的陣地，因爲太多人相信這將是一個不亞於智能手機世界裏iOS和安卓的處女地，相對於傳統車企和汽車供應商，新力量有可跨界複用的ICT領域歷史優勢，即便考慮到技術的擴散，至少，優勢暫時還是有的。

截至目前，百度、阿里、騰訊、華爲等均展示了各自在汽車科技領域的投入和成果，差別在於，以什麼身份、什麼方式、什麼節奏進行參與。

百度2017年發佈的Apollo計劃，是面向汽車行業及自動駕駛領域的軟件平臺，旨在向合作伙伴提供一個開放、完整、安全的平臺，幫助他們結合車輛和硬件系統，快速搭建一套屬於自己的完整的自動駕駛系統。

截止到2021年6月，Apollo開放平臺已經升級到了6.0版，平臺擁有全球生態夥伴超過210家，匯聚開發者超過5萬名，開源代碼數達到70萬行，與一汽、北汽、廣汽等諸多車企形成了廣泛的研發合作；同期，L4級Apollo自動駕駛路測里程也超過了1200萬公里，是唯一路測超過千萬公里的中國公司。

不過，百度基本沒有參與當下電動化方向上的佈局，而是在共享無人車與自動駕駛巴士方向上進行探索，高度重視車路協同智能交通系統與高精地圖、感知、算法等基礎能力建設。

2015年，阿里成立了斑馬智行，聚焦車載OS，隨後，YunOS聯合上汽推出的榮威RX5號稱“世界第一款互聯網SUV”（注意，並非真正意義上的新E/E架構與智能駕駛），頗引人注目。

遺憾的是，榮威RX5並沒有成爲暢銷、長銷的爆款，營銷動作的眼球無法換來由品質決定的口碑。與百度Apollo以開放平臺的方式與所有類型車企開展生態合作不同，阿里更關注與自身業務相關的物流領域（比如菜鳥無人車）的自動駕駛與乘用車自動駕駛的前期研發。

騰訊秉持“不做硬件不造車”，希望憑藉平臺能力、工具鏈和迭代速度，融化在車企生態中，助力個性化定製。與阿里不同，騰訊相信有實力的車企未來都會自己做自動駕駛系統，一再強調“算法和數據都不是核心優勢，閉環中的迭代速度纔是”（從知識的公共屬性、技術外溢與創新擴散的規律上說，這種看法很冷靜）。

騰訊並非涉足汽車產業的某一具體領域，也不做大規模測試與運營，而是與車企等生態方合作，讓主導權和控制權都握在車企手中，在開發雲、模擬仿真、高精地圖等工具和開發平臺方向上投入精力，強調在車端和雲端的閉環中對算法和體驗進行快速迭代。

有趣的是，騰訊也強調“自主可控”，但他強調的內涵是“所有的接口和規範都靈活，可以根據客戶需求去快速迭代和更改”。

華爲提供了軟硬一體化的高階自動駕駛全棧解決方案，聲稱“不造車”，但對“華爲牌”和消費者有強烈訴求。與上述互聯網企業不同，作爲一家制造業巨頭，華爲擁有任何人都不會小覷的ICT軟硬件配套實力；作爲一家長期以來以戰略驅動、危機感和奮鬥著稱的強大企業，在衆所周知的戰略情境下，也不會有人懷疑華爲從手機業務向系統軟件和汽車領域進行轉移的戰略意圖。

華爲推出的ADS全棧解決方案，囊括了感知（毫米波雷達、激光雷達、攝像頭）、算力（定製的ECU、能力突出的中央超算）、通信架構、算法與鴻蒙系統，展現出了“超級模塊與神經網絡”的實力。

截至目前，華爲與四家車企形成了深入合作試點——與重慶小康工業是整體系統合作，因此小康賽力斯變成了華爲智選賽力斯；與北汽、長安、廣汽則是聯合開發，強調Huawei Inside。

無論是已經上市的賽力斯，還是即將上市的北汽極狐Arcfox，華爲正在做的都是通過加速新架構與智能化的產業化進程，擴大市場教育和示範，搶佔能夠直通消費者心智的位置，畢竟，硬件和算力都將走向廉價，鴻蒙纔是未來。

3、新力量的生態之問

誠然，“開放平臺”也罷，“不做硬件”也罷，“不造車”也罷，是上述新力量向在位者的立場宣誓，目的在友好合作。

然而，從創新生態競爭視角看，新產業力量能夠快速形成關鍵生態規模、展現出在大衆市場主流產品綜合性能上的競爭力，這纔是形成產業顛覆、重塑產業秩序的關鍵。換句話說，強調“不做什麼”只有產業格局上的競合意義，而爲了產業更新，“做什麼、做到什麼程度”纔是建設的重點。

長期以來，在時代機遇中，互聯網企業依靠模式創新、產品創新盈利，並不以邁克爾·波特教授所說的運營效率、藤本隆宏教授所說的“能力構築競爭”見長，是網絡效應幫助勝出的搜索、電商、社交媒體企業建立了比特經濟的長期護城河。

但是，車首先是一個物理存在，安全、載人、位移是它的基本屬性，硬件的物理屬性，使得它無法如比特般零邊際成本的飄逸自在，效率是不可迴避的話題。

汽車產業經歷了百年的洗禮，在激烈的產業競爭中，全世界的汽車企業都認識到，精益製造與深度供應鏈合作纔是盈利與生存的不二法門；即便是新勢力的代表，特斯拉的產能提升以及連續的競爭性降價，也建立在從豐田習得的精益管理實力上。

2007年，藤本先生曾經點評，中國企業容易在具有“模塊化”設計思想的產品上獲得國際競爭力，而不善於“磨合型（integral architecture）製造的組織力。

如此說來，面對必然、也必須要求磨合的電動化、智能化E/E架構，明明還有那麼多需要深度合作才完成的創新任務，意欲跨界的互聯網企業卻“不、不、不”，難免有“喫慣了細糧的胃喫不了糙米”的嫌疑。

爲了跑通一個關鍵規模生態，向顧客展現“已實現的綜合性能”，“不、不、不”是顯然不夠的，大哥要有大哥的樣子，生態的基石型（keystone）領導者需要多走幾步。

2021年1月，百度宣佈組建一家智能汽車公司，以整車製造商的身份進軍汽車行業，而吉利將成爲新公司的戰略合作伙伴，這就是後來宣佈的集度。

集度將AI、Apollo自動駕駛、小度車載、百度地圖等核心技術全面應用於新車，雙方還將基於吉利最新研發的浩瀚SEA純電動智能化架構，共同打造下一代智能汽車。而在此前不久，阿里則已經宣佈繼續與上汽合作，聯合開發全新架構的“智己”汽車。

在這樣的背景下，再來看華爲的解決方案與“靈魂”之問，應該能有更深入的理解。華爲憑藉自身的戰略執行與效率優勢，用“萬事不求人”的方式，在創新的初始階段，將大量需要跨組織溝通、協調、協同、磨合的環節內部化，形成了高度軟硬一體化的ADS全棧方案，通過與小康工業這樣的弱勢企業合作推出新車，直接讓市場和顧客感知到了“已實現的綜合性能”。

所謂“內部閉環開發不墨跡”、“外部合作定位一致不齟齬”，確實是華爲的文化，這種文化對看準了創新方向之後的軍團攻堅戰，確實是寶貴的財富。

只是，對華爲來說，如何看待生態與建設生態，仍然是巨大的挑戰。這是因爲，鴻蒙系統的價值在於生態內容的枝繁葉茂，在完全網聯化、共享化（即車不再是家庭資產）到來之前，車的銷售仍然是消費者說了算，而消費者並不會因爲一個幾千元的鴻蒙手機而購買一部幾十萬的鴻蒙汽車，除非所有的汽車系統都可以變更成爲鴻蒙。

考慮到所有的技術都會擴散，算法與數據也不是核心優勢（運行中的快速迭代纔是），如何將更多的整車企業吸引到合作生態中來，各取所需，長期合作，這並不是“寧缺毋濫”這樣的詞語可以表述的。

爲加速創新而形成的內部化，是否就全部都是自己的地盤？

2005年，爲了推動雙核64位架構的主板芯片組平臺和雙核奔騰處理器的銷售，英特爾曾經推出過自有品牌的PCB主板，不過，當市場起飛後，英特爾退回到了自己的位置。還是那句話，“大哥要有大哥的樣子”，也許，華爲也需要在考慮利潤前，多向夥伴邁幾步。

有人說，將Huawei Inside與功能手機時代末期提供組合芯片的聯發科聯繫起來，這是有趣的說法。在聯發科的支持下，中國進入了“山寨機”時代，完成了功能手機的徹底普及。

但是，不要忘記，山寨機並沒有影響諾基亞等主流大廠的市場地位。更何況，車與手機不可同日而語，智能車的時代才露端倪，若它是時尚與先鋒，恐怕沒有多少消費者願意買山寨車，更沒有像樣的整車廠願意做山寨車，再說，山寨誰呢？

在生態競爭視野中還有一個有趣的問題，那就是，爲什麼新力量要強調“不”？畢竟，如果一家企業有能力造了精品的硬件又造了劃時代的車，改變了產業進程與面貌，會贏得一衆的模仿，更會贏得全世界的尊敬……

No.3

長征不是難堪日 戰錦方爲大問題

聊完了新力量再來談傳統勢力，話題簡單得多，但實踐沉重得多。

因爲，傳統產業力量的挑戰在於如何在與新技術要素的結合中找到拓展、改造、升級的空間，保持“大主顧”的忠誠。這話說起來輕鬆，方向也確實清晰，但若要超越龐大的沉澱資產和組織的路徑依賴，做根本性的二次創業與第二曲線，這是正確而又極難的事。

長期以來，以三大三小（三大：上汽、一汽、東風；三小：北汽、廣汽、天津）爲代表的國有汽車產業主力一直走在“以市場換技術”的長征路上，30年裏，掌握了靜態、例行性的製造能力，但沒有發展出動態、創發性的進化能力，發動機、變速箱等燃油車時代的核心技術也沒有真正掌握，廣爲人詬病。

與之對應的是，以吉利、比亞迪等爲代表的民營汽車力量，在20年不到的時間裏實現了從篳路藍縷到熠熠生輝的成長，就算是近年來湧現的蔚來、小鵬、理想等新物種，儘管飽受爭議，但也扛起了旗幟，做出了特色。

對比如此鮮明，難怪會引起了清華大學李顯君教授那般，對國有汽車企業“使命缺失”“願景不明”的抨擊和質疑（李顯君,2017）

本文多次引述了藤本隆宏先生的思想，因爲他是日本精益製造理論之父、“模塊化”理論的共同提出者。

按照他的理論，產品製造組織能力分成：1、例行性的產品製造；2、例行性的改進優化；3、進化性質的創發演化，只有第三點才能稱之爲“能力構築能力”，即顧客感知不到的精益效率（相對照，本文生態競爭框架的縱軸強調的是顧客可感知的價值）。

以豐田生產方式爲代表的“能力構築能力”有效的前提是產品架構穩定、不發生重大範式轉變，因爲一旦發生重大架構轉變，過往高度的磨合專業化水平將作廢失效，重新回到製造能力的出發點。

如果說，燃油車時代中國是後來者，引進-消化-吸收這條長征路上的難堪尚情有可原的話，那麼，如今，在新能源、智能化浪潮中，中國至少與世界產業創新進程同步，還有世界第一的超大規模市場做堅強的支撐，這個起點很奢侈。

既然燃油車時代的核心技術與“能力構築能力”將在新時代作廢、失效，重新洗牌，那麼，新架構、新起點之下，沒有歷史資產就變成沒有歷史包袱，中國的汽車傳統力量們若不擼起袖子加油幹，就實在說不過去了。

這樣來理解上汽陳董事長的發言，相信更符合大視野下的產業實際。

具體來說，上汽早在2013年就啓動了智能駕駛系統關鍵技術的自主研究，在自動駕駛領域持有多項專利，在高速及城區智能駕駛技術、智能駕駛控制器技術、V2X整車應用關鍵技術、高清地圖技術等方面形成了一定的積累。

2018年，上汽就被授予國內了第一張智能網聯汽車道路測試用牌照，到目前，其整車測試累計里程已超過5萬公里。

除了上汽等國有汽車力量，吉利、比亞迪等民營體系的新能源、智能駕駛佈局早已經有聲有色，筆者今後再做梳理，此處不再贅言。

總之，新能源與智能駕駛的架構之爭，就是中國汽車產業傳統力量的錦州之戰，只有贏下它，才能真正領導面向未來的汽車生態。