原標題：第一財經獨家對話萬洪建十問十答

[ 中國雙匯的生豬屠宰量由2015年的1230萬頭一路下滑，跌到2020年的710萬頭。 ]

第一財經：今年6月，萬洲國際公告宣佈免去你執行董事、副主席兼副總裁職務，你在萬洲國際、雙匯是否還保留了其他職務？

萬洪建：我在兩公司的所有其他職務都已被罷免。

第一財經：萬洲國際以公告形式宣佈免職信息，列出理由爲攻擊公司財務，這樣的理由你是否感到意外？真正的原因是什麼？

萬洪建：這個理由有些意外，但也理解他們選詞的難度。6月3日的衝突爆發後，萬隆先生勒令我立即辭職，我表示要考慮後再做決定，萬洲國際6月17日的罷免公告就隨之而來。去年11月，我在雙匯—萬洲業務視頻會議的講話，是導致我被罷免的主要原因，其中涉及雙匯產品發展方向建議，及對培育新產品類別的態度，這些觀點與部分用詞激怒了萬隆先生。

第一財經：你與萬隆先生的矛盾，主要集中在哪些方面？

萬洪建：我們之間的矛盾集中在四個方面：反對雙匯國際收購美國史密斯菲爾德公司；雙彙集團的新產品發展方向的中式化；萬洲國際“十四五”規劃，部分主要指標不切合實際；萬洲國際經營重心不應該重美輕中。

第一財經：在工作和生活中，你提出的建議，被萬隆先生認同和採納的多嗎？如果你與萬隆先生意見相左，一般如何處理？

萬洪建：他基本不屑於聽我的意見，有資深同事常同我講：“與老闆提建議，要像豬一樣慢慢拱。”2013年後，我開始提出一些不同意見與看法，一般情況下，我講出來後，他聽不進去，我就保持沉默，不再吭聲，慢慢等機會，他高興時再提出。

第一財經：你與萬隆是父子，也是同事，在你的成長過程中，如何評價萬隆先生對你的影響？有哪些難以忘記的時刻？

萬洪建：第一，他天生的勇氣：他從不在乎現存的社會規則，敢去做天下所有人覺得不可能幹成的事。第二，他做事哪怕遇到天大的困難，也不放棄，不達目的，死不罷休。第三，在90年代，他常常講的一段話：人的一生，沒有幹活累死的，只有病死的。

2008年，我弟弟在上海買了一家麪包店，原麪包店的店主欠債未還，債主們知道了我親戚身份，就惡意要我們代爲還債，父親與我不得不去上海處理此事。當時債主們帶了幾十個黑社會流氓到店圍堵討債，場景有些緊張。當我與父親面對面與這些黑衣流氓對峙時，父親主動靠近我，我們倆並肩站立，他用胳膊摟住了我的脖子！一生記憶中，這是我最幸福，最有價值感的時刻！

第一財經：2007年，興泰集團成立，雙匯有300多位骨幹通過興泰持有雙匯—萬洲上市公司體系的權益，但是他們無法自由流通，只能內部按淨資產打折退出，你是否瞭解這些情況？對此有何評論？

萬洪建：2014年萬洲國際在香港上市後，萬隆先生作爲興泰大股東，開始千方百計壓價收購興泰股權。改變興泰公司章程，把收購價格從按市值8折變爲按淨資產計算，令職工持股價值減少一半；十餘年始終不分紅；限制興泰成員的股份只能在內部流通，不能公開交易。大股東只以50億港元，從職工手裏獲得了價值100多億港元股票資產。去年被告知，萬洲國際前副總裁楊摯君擁有的萬洲國際的股份將可以在港交所自由交易，我以爲興泰股份也可以自由流通，實際結果卻並非如此，除了楊摯君的股份外，興泰的股東持有的股份仍然不可以自由流通。這個安排極不合理，缺乏道義，這300多位股東與萬隆先生曾經共同奮鬥過，曾經有過戰友般的情誼，讓他們的興泰股份與楊摯君的股份一樣自由流通，一點都不爲過，而如果實在不行，至少可以按最初所定的章程，按市場價格8折計算。

第一財經：2014年，萬洲國際在香港上市，萬隆和楊摯君獲得了鉅額股權獎勵，也引發了內部和社會爭議？

萬洪建：2013年萬洲收購案結束後，萬隆先生與楊摯君自我獎勵，各自獲得5.7億股、2.46億股免費萬洲股票，這個舉動令人驚詫！其實後來還有未分配3.5億股獎勵股票，本來要授予管理團隊，在2017年，這3.5億股也全部落入萬隆先生一個人的口袋，他個人總計拿到了9.2億股獎勵股票，合計65億港元。這是萬洲國際的座右銘“誠信立企，德行天下”嗎？

第一財經：你曾經強烈反對收購史密斯菲爾德，理由是什麼？現在回過頭看，當初的反對理由是否還存在？

萬洪建：中美肉類資源可以實現互補，產生協同效應，是雙匯國際收購美國史密斯菲爾德的官方重要理由。不同於汽車類工業品，是所有國家的通用產品，肉類食品具有強烈的民族、區域特點，不具有全球市場普遍同一性。西方國家流行培根、熱狗、火腿，而中國的肉類加工品雖然有香腸、火腿，但是傳統民族食品還是居於市場主導地位，中美兩國肉類產品通用性不大，可移植性不強。同時，雖然美國生豬價格低，農產品資源優勢突出，但肉類加工是勞動密集型行業，美國的勞動力資源卻處於相對劣勢，美國肉類產業綜合資源優勢其實比不上南美國家。

2013年，71億美元投資對於雙匯來講，是一場豪賭，勝則錦上添花，敗則一無所有。而美國肉類加工行業已經基本飽和，幾乎沒有增長空間，投資回報率遠低於中國，此筆鉅額投資，對當時的雙匯，風險與收益根本不成比例。

當初收購原因錯綜複雜，有所謂的上下游供應鏈整合考量，也有個人資產借勢轉移的雜念，還有大股東急於境外套現的急迫感等等。

雙匯國際收購史密斯菲爾德公司，在收購完成後的運作中，已經度過了艱難時期，收益率一般。8年來卻拖累了中國雙匯的發展，萬隆先生免費獲得了價值65億港元的萬洲股票，楊摯君同獲2.46億股萬洲獎勵股票，這些鉅額獎勵，無異於公開霸佔，令4萬多名員工憤怒，直接顛覆了優秀的雙匯企業文化，導致上行下效，以致出現對漯河雙匯現狀的痛心描述：“雙匯現在就像一個鬆散的麥秸垛，這些麥秸，誰有能耐拿回家就是誰的。”

而公司中美協同的樣板工程——鄭州美式工廠在一定程度上困擾了雙匯肉製品結構調整的進度，間接導致雙匯肉製品結構調整誤入歧途。

不過，收購美國史密斯公司，雖然投入巨資，回報不高，但目前運作還有基本盈利，還是值得慶幸！

第一財經：雙匯與史密斯菲爾德的資源是否實現了互補？

萬洪建：不錯，從2015年到2020年，雙匯發展的肉類進口量從16萬噸攀升到72萬噸，其中80%來自美國史密斯公司，雙匯發展也獲得了一定的短期收益。可是中國雙匯的生豬屠宰量，卻由2015年的1230萬頭一路下滑，跌到2020年的710萬頭。6年來，雙匯屠宰業被迫讓出了專屬的雙匯肉製品的內轉市場，十五年前，萬老闆投入重金做廣告，打造雙匯冷鮮肉品牌，期望以差異化戰略，在屠宰業殺出一條成功之路。但是2013年完成收購史密斯公司以後，冷鮮肉戰略悄悄被中美協同，實際是被重美輕中的戰略所取代，萬老闆昔日所津津樂道的冷鮮肉也形同半途夭折。所謂的資源互補，只是美方獲利，而對雙匯來講，撿了芝麻，丟了西瓜，得不償失！

第一財經：作爲雙匯老員工，雙匯未來的發展應採取什麼樣的策略和改革，你有哪些主要建議？

萬洪建：過去十年來規模停滯不前，屠宰與肉製品產量不增反降，沒有實質性發展，是雙匯目前主要問題。

但是雙匯有賴於市場規模大，生產基礎強，產品歷史久，雞肉價格低，仍可以維持火腿腸的老大地位，沒有燃眉之急的危機。但在雙匯原地踏步的十年，外部環境變化顯著：中美關係日趨複雜，行業上游牧原股份崛起，順流而下進入肉製品，是自然而然的事情；下游遍佈周黑鴨類上市公司，他們獨自建立的市場網絡，雙匯無法進入；高昂的加工成本，令雙匯在各種新賽道前望而卻步。如果再不變革，4~5年內必有大患！

雙匯是集權型企業，要變革，首先取決於萬老闆的認知與境界的改變：

一、兩年前，他就已經講：“漯河的工作累，生活環境差，我就長期留在香港了。”既如此，就不要再學霸王項羽，將印在手中不停摩挲，棱角都已磨圓，還不願意授予將軍們。要捨得真正放權，不要只是表面授予管理層名義職務，卻有意識鼓勵部下大小事向自己請示，崇尚對企業百分之一百的掌控力，貪戀權力帶來的愉悅感，80多歲了，要放下心中的權魔了！要授予將士們真正的帥印。“老闆文化”，“請示文化” ，直接導致雙匯決策效率低、創新能力差、流行假話與空話。把決策權留給前線聽到炮聲的人！這是雙匯再造現代化企業管理體系的基礎。

二、參考美的等優秀家電企業的組織架構變革進程，建立真正的事業部組織架構，賦予各事業部實質性權力，包括獨立的產銷研發權、限額內的事業部投資權、對外合作權，可以不拘於常規，設立內部特區以取得突破性進展。

三、改變目前阻礙企業發展的不合理分配機制，喚醒90年代的企業文化，改變重稽查、輕發展的管治陋習，重新激發員工們拼搏創新、敢於擔當的精神和活力。

四、經各方論證，科學制定雙匯發展戰略，杜絕企業戰略被老闆個人目的綁架，在戰略落實過程中， 持之以恆，不計較初期每月、每季度的盈利得失，長線佈局。戰略上不要朝三暮四，重蹈雙匯冷鮮肉不幸夭折的覆轍。

五、萬洲國際從雙匯發展，陸續匯出到境外多達35億美元，這種重美輕中的區域差異戰略，直接削弱中國雙匯的發展動力。雙匯發展的盈餘資金不能繼續被喫光分淨，未來要將大部分資金留在中國，用於支持雙匯的長期發展。

責任編輯：梁斌 SF055