2.4萬億美元市值、蘋果股票年回報率超32%！盤點庫克10年“戰績”

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文／羅伯特·卡普蘭

來源：礪石商業評論（ID:libusiness)

現今的管理者認識到，公司設定的衡量指標對績效有着巨大影響。但是，他們很少會把衡量指標作爲戰略中必不可少的組成部分。

舉個例子：管理者也許會引進新戰略和創新的運營流程，以謀求業績上的突破；可是接下來他們卻會沿用過去數十年所使用的財務指標。如投資回報率、銷售增長率和營業收入等。

這些管理者不僅沒有引進新的衡量指標去監測新的目標和流程，也沒有去反思原來的指標能否用來衡量新戰略舉措。

核心觀點

平衡計分卡有何獨特之處？它有四個顯著特徵：

1.平衡計分卡自上而下地體現着公司的使命和戰略。相比之下，大多數公司追蹤的衡量指標是自下而上的：這些衡量指標來自各業務單元的經營活動或特定流程，通常與公司的整體戰略無關。

2.平衡計分卡具有前瞻性。平衡計分卡致力於實現當前以及未來的成功。傳統的財務衡量指標描述的只是公司在上一個報告期的經營情況，而沒有指出管理者怎樣才能在下一個報告期提高業績。

3.平衡計分卡整合了外部和內部的衡量指標。這可以幫助管理者發現，他們過去對各種績效衡量指標進行了怎樣的權衡取捨，同時有助於確保未來在實現指標的過程中不會出現顧此失彼的現象。

4.平衡計分卡幫助你聚焦重點事項。許多公司跟蹤的衡量指標過多，超出了自身所需。而平衡計分卡要求管理者只關注那些與公司戰略成功息息相關的衡量指標，並就此達成共識。通常設立15-20個不同的衡量指標便已足夠，每個衡量指標都是爲其所應用的業務單元而專門設計的。

然而，有效的績效衡量必須成爲管理流程必不可少的一部分。“平衡計分卡”這一概念1992年在《哈佛商業評論》上首次提出，它爲管理人員提供了一種綜合性框架，將公司的戰略目標轉化成一套相互關聯的績效衡量指標。平衡計分卡遠不只是一種績效衡量手段，還是一種管理系統，能夠推動公司在生產、流程、客戶和市場開發等關鍵領域實現突破性的進步。

平衡計分卡引導管理者從四個不同的維度選擇衡量指標，它在客戶、內部流程、創新與改進這三個維度設立了績效衡量指標，從而彌補了傳統財務指標的不足。新增的衡量指標與許多公司採用的傳統指標有幾項重要區別：

首先，很多公司顯然已經有不計其數的運營指標及其他指標，以衡量各部門的運營活動。但這些局部的衡量指標是自下而上、針對一些特定流程而設立的，而平衡計分卡的衡量指標，則立足於整個組織的戰略目標和競爭需求。同時，平衡計分卡要求管理者從四個維度分別選取一定數量的重要指標，從而將注意力集中到戰略願景上。

此外，傳統的財務指標只反映上一個報告期的經營情況，沒能指出管理者怎樣才能在下一個報告期改善績效，而平衡計分卡則是公司現在與未來成功的基石。

再者，與傳統的衡量指標不同，這四個維度的指標體現着外部衡量指標（如營業收入）與內部衡量指標（如新產品開發）之間的平衡。這套相互平衡的衡量指標，不但揭示了管理者在不同的績效指標之間已做出的取捨，同時還能推動他們在今後實現目標的過程中平衡不同的成功要素，不要顧此失彼。

最後，有許多公司正在嘗試實施部門改進方案，例如流程再造、全面質量管理以及員工授權，但都缺乏整體概念。平衡計分卡可以成爲企業運營活動的關注點，定義企業的重要事項，並使管理者、員工、投資者乃至客戶都瞭解這些重要事項。某大公司的一位高管曾說：“以前，我們將一年的預算作爲主要的管理規劃手段。現在我們把平衡計分卡作爲評估一切新項目及業務的專業術語和對照基準。”

平衡計分卡並不是一種放諸四海而皆準的通用工具，不同的市場情況、產品戰略、競爭環境需要不同的平衡計分卡。不同的業務單元要設計不同的平衡計分卡，以使其與組織的使命、戰略、技術和文化相匹配。事實上，要檢驗平衡計分卡是否成功，關鍵是看它的透明度：通過查看平衡計分卡的15-20項衡量指標，人們應該能夠看清此業務單元的競爭戰略。

蘋果電腦公司開發了一種平衡計分卡，把高層管理的重點放在這樣一種戰略上：擴大公司高層討論的範圍，討論不再侷限於毛利率、股本回報率和市場份額。蘋果公司成立了一個小型指導委員會，該委員會對高管團隊的考慮事項和戰略思想了如指掌。委員會選擇在四個維度上分別設立績效衡量類別，然後在每個類別中挑選多個衡量指標。蘋果公司在財務維度上注重股東價值；在客戶維度上，重視市場份額和客戶滿意度；在內部流程維度上，強調核心競爭力；最後，在創新與改進維度上，關注員工的態度。蘋果公司的管理層對這幾個類別的重視程度排序如下：

客戶滿意度

從歷史上看，蘋果公司一直以技術和產品爲主導，通過設計更好的產品來參與競爭。該公司正在引進客戶滿意度指標，以引導員工將公司打造成客戶驅動型企業。J·D·鮑爾聯合公司是一家客戶調研公司，爲計算機行業提供服務，包括蘋果公司。然而，蘋果公司認爲除了依靠J·D·鮑爾聯合公司以外，還要進行自己的獨立調研，因爲他們認識到自己的客戶羣不是單一的，而獨立調研能夠追蹤蘋果在全球主要細分市場的業務表現。

核心競爭力

蘋果公司的管理者希望員工高度關注某些核心能力：例如，友好的用戶界面、強大的軟件架構，以及高效的分銷系統。不過，他們也發現，對這些方面的績效考覈可能很困難。因此，蘋果公司目前正在嘗試針對這些難以衡量的核心競爭能力，開發出量化指標。

員工的敬業精神與協同關係

蘋果公司每兩年對所有下屬機構進行一次全面的員工調查，而隨機挑選員工所展開的調查則更爲頻繁。調查的問題涉及員工對公司戰略的理解程度，以及他們是否接到明確指令，要讓自己的工作成果與戰略保持一致。調查結果不僅能反映員工響應的實際水平，同時還反映這種響應的整體趨勢。

市場份額

對於蘋果公司的高管層而言，市場份額實現關鍵性突破是十分重要的，這不僅是由於銷售增長會給公司帶來明顯好處，同時還因爲提高市場份額能夠爲蘋果的開發平臺吸引和留住軟件開發者。

股東價值

股東價值是平衡計分卡中的一項績效指標，儘管這項指標是績效的結果，而非驅動因素。此前，蘋果公司過分關注利潤率和銷售增長，忽視了未來的增長來自今日的投資；而設立股東價值指標就是爲了對此進行修正。股東價值指標可以衡量計劃中的投資，對公司業務發展和新業務創建所產生的影響。蘋果公司的大部分業務都是在職能部門的基礎上組織進行的，這些部門包括銷售、產品設計，以及全球性的製造和運營。因此，蘋果此前在計算股東價值時，只能對公司整體而不能對各部門進行計算；有了這一新的股東價值指標後，各主要業務單元的高管人員就可以評測部門的運營活動對公司整體估值的影響，還可以對新的商業創投項目進行評估。

儘管這五項衡量指標是最近纔開發出來的，但它們已經幫助蘋果公司的高管層從多個方面關注公司戰略。首先，蘋果公司的平衡計分卡主要用作規劃工具，而不是控制工具。換句話說，蘋果運用這些指標來調整公司績效的“長波”，而不是驅動運營變革。再者，除了股東價值外，蘋果公司選擇的指標既能橫向又能縱向地推行到每個業務單元或部門。從縱向看，每一個衡量指標都可以細分成若干組成部分，從而評估每個部分如何幫助整個指標體系發揮作用。從橫向看，這些指標能反映出某個部門對某個領域的貢獻，例如設計與製造部門對客戶滿意度的貢獻。此外，蘋果公司還發現，平衡計分卡在幫助他們啓動和優化項目方面，獲得了可衡量的數據。

蘋果公司設計的這五項績效指標，以業內最佳公司作爲標杆。它們現在被用於創建商業計劃，而且會被整合到高管人員的薪酬方案中。