爲什麼996成了互聯網公司獨特文化？
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文/田宇
來源：市值榜（ID:shizhibang2021)
1886年5月1日，美國2萬多個企業的35萬工人湧上街頭，向資本家爭取休息的權利。在運動中心芝加哥，警察向遊行隊伍開火，5月3日更是發生了爆炸事件，多名工人被槍殺和逮捕。
爲紀念這次偉大的工人運動，1889年7月，恩格斯在第二國際成立大會上將每年的5月1日定爲國際勞動節。“八小時工作制”逐漸在世界各國確立。
一百多年過去了，996、大小周卻在互聯網公司大行其道，成爲一種公開的“文化”。
2019年3月，一名程序員在世界上最大的代碼託管平臺與開源社區GitHub上創建了名爲996.ICU的倉庫，號召程序員們揭露加班嚴重的互聯網公司。一個月後，包括阿里、百度、京東、拼多多、字節跳動、58同城、小紅書等互聯網公司的強制員工996的“黑名單”在網上流傳。
面對整個社會的關注與討論，互聯網大佬們面不改色，甚至理直氣壯。
阿里官微曾分享了馬雲在內部交流活動的講話，稱“今天中國BAT這些公司能夠996，我認爲是我們這些人修來的福報。”劉強東也在朋友圈發文，分享了自己早年創業間每2小時設一次鬧鐘的經歷，並表示“混日子的不是我的兄弟”。
這種“你看不慣我，卻不得不給我打工”的態度，不知道是霸道總裁做久了，還是梁靜茹給的勇氣。
後來，拼多多員工加班猝死事件，將互聯網大廠加班現象推向輿論風口，央媒通批畸形加班現象必須堅決遏制。
8月25日，人力資源社會保障部、最高人民法院聯合發佈了10個超時加班典型案例。其中，“員工拒絕‘996’被解除合同後獲賠”成爲最典型的案例之一。
這也意味着，官方首次明確表示，996工作制屬違法行爲。
從出現端倪到大行其道，爲什麼996成了互聯網公司獨特文化，究其深層原因，還要從企業競爭、內部管理和時代背景三個層面分析。
01
互聯網公司競爭：零和博弈
中國的互聯網公司都是“平臺經濟”。淘寶、拼多多是購物的平臺，百度、今日頭條是資訊的平臺，微信是社交的平臺，滴滴是打車的平臺。
看似百花齊放，其實幹的都是一樣的活：把供方和需方弄到自家園子裏，養肥了開始收服務費、賣廣告、搞金融。
對平臺經濟而言，規模就是生死。獲得最大規模的平臺，能進一步吸引更多的流量，規模小的只會被市場擠出。
這是一場零和博弈。
互聯網平臺之間的競爭，從來不是靠技術與服務贏得客戶，而是靠打敗競爭對手壟斷市場。
今年7月，作爲起步最早的社區團購企業之一、先後融資8輪、估值10億美元的同程生活宣佈破產。此前，同程生活從衆多小平臺中拼殺出來，並且基本盤穩固，CEO何鵬宇曾在公開信所說，僅用了一年半左右，“同程生活已實現前端履約打平，進入良性發展階段”。
故事在2020年9月發生轉折，新冠疫情使社區團購賽道大熱，美團、拼多多（多多買菜）、滴滴（橙心優選）等互聯網巨頭紛紛入場。
“不惜一切代價”“All in”“打贏戰爭”，一個個豪言壯語被反覆喊出，聽着以爲是在研發新冠疫苗呢。
他們 “戰爭”的手段就是燒錢。一方面，用低價吸引顧客，雞蛋0.1元4個，香蕉0.99元/斤，五花肉9.9元/斤……另一方面，用高薪酬吸引團長。行業從“拼創新”“拼執行”“拼模式”轉向了“拼資本”“拼補貼”。
社區團購行業利潤率急轉而下。
在“巨頭”進場前，像同程生活這樣體量的平臺單月銷售額在8億元至12億元之間，毛利在20%左右。“巨頭”進入後，平臺每月營收降幅最高達80%以上，毛利直接變爲負數，整個社區團購市場也進一步滑向全行業虧損的泥沼。
同程生活倒下了，有人說社區團購可以散場了。他們不知道，同程倒下正是行業巨頭所樂見的。阿里、京東、美團、滴滴、拼多多，哪個不是從腥風血雨中、踩着對手屍骨走出來的？
2018年4月，滴滴外賣在江蘇無錫正式上線，與美團、餓了麼開啓“外賣大戰”。餓了麼甚至打出“乾死美團、碾壓滴滴”的條幅。一時之間無錫人民成爲全國羨慕的對象，有網友曬出外賣單，原價59.3，各種補貼打折之後，只要1.8元。這也只是小陣仗，要知道，在外賣這個賽道上，百度糯米這種重量級選手都被幹死了。
滴滴收購優步；小黃車倒閉、美團收購摩拜；時間再往前撥，唯品會、凡客、蘇寧易購、噹噹、亞馬遜，電商市場也曾山頭林立、硝煙四起，如今倒閉、退出、收購，只剩下阿里和京東。
拼多多看起來是個異類，但和京東一樣，他們是在阿里和騰訊的生態戰爭中找到了縫隙，並在最初被騰訊有意扶持，抗衡阿里的。不過這是更大戰爭中的一個註腳。
傳統行業中也不乏競爭，無論是國際巨頭如可口可樂和百事可樂，還是國內名企如格力和美的，它們作爲“死對頭”的歷史要比互聯網企業之間久得多。它們之間的競爭都是以自身盈利爲前提，實現超越對手的目的。甚至爲了做大市場還會有合作。很少有你死我活、誓不罷休的戰爭。
而互聯網企業中，像QQ和360這種看似毫不相干的行業，都能到水火不容的地步。因爲它們的盈利模式不同。傳統行業賺的是投入產出差，互聯網行業則是“收租”。
幾乎所有的互聯網公司都遵循着同一條發展路徑：通過價格競爭做大用戶規模，從而獲得資本青睞，拿到錢進一步擴大規模、耗死對手，繼續融資，一輪輪下來市值滾雪球，最終走向二級市場。
發展模式與競爭環境帶來的外部壓力，被互聯網企業轉移到內部管理上。
02
腦力員工被績效目標統治
互聯網公司是典型的知識密集型企業：“知識”意味着員工主要從事腦力勞動，“密集型”意味着員工是最大的生產力和成本。
腦力勞動和體力勞動的區別不在於用腦還是用手，而是組織生產的邏輯不同。
在製造業，少數管理者做出經營決策，大多數體力勞動者在流水線上，按標準化的方式生產標準化的產品。
而互聯網企業處於新興行業，所做的事情要麼是全新的，如外賣、短視頻、直播，要麼是舊事物新業態，如網約車、社區團購，對於怎麼做才最好最有效沒有經驗可循。即使有管理者制定一個方向和策略，仍然需要員工運用自己的知識與經驗，發揮創意、探索路徑、解決一個個具體問題。
在這裏，質量和過程都是不明確的，這是腦力勞動的特點。
對於如何管理腦力勞動者，使其不喪失活力與動力，又適應公司快節奏、高強度的需要，是互聯網企業共同的難題。
他們找到的手段是目標導向，又分1.0ba版本、2.0版本和3.0版本。1.0版本叫KPI，2.0版本叫OKR，3.0版本叫股權激勵。
阿里是KPI的代表。根據員工業績和價值觀，每季度考覈一次，5分制的考覈結果中，3.75及以上的員工佔比30%，3.75分的員工佔比60%，3.25分的員工佔比10%。上年度考覈達3.75分及以上，纔有晉升機會；連續兩季度3.25以下，則可能被淘汰。
OKR在後起之秀中流行，如字節跳動等企業。
OKR（Objectives and Key Results）全稱“目標和關鍵成果”。每月由員工自己設定自己OKR，每兩個月內部對員工的完成結果進行復盤。相比KPI的具體指標，OKR更寬泛一些，只要是你想達成的都可以寫上去。
看似少了些強制意味，但這種自由纔是最大的坑。
首先，這種 “自己選的路，跪着也要走成”的模式讓人沒有了逃避的藉口。更難的是，它的潛臺詞是：人是要不斷進步的。完成任務還不夠，你還要比上次完成的更好，否則依然是平庸甚至不合格。
OKR也不僅僅是個人的事情，員工還要定期和領導、其他團隊成員對OKR。員工之間互相比較與競爭，成爲整個體系的推手。
無論新老企業，股權激勵都是標配。表面上看，是因爲企業融資、估值、上市的發展模式給股權激勵提供了條件和足夠的吸引力。但實際，它的管理效果要遠大於激勵效果。
原因很簡單，股權激勵都是期權，一旦提前離職就拿不到了。說白了，期權獎勵的是忠誠度。
KPI、OKR、股權激勵，其實都是無奈之舉。因爲你無法告訴一個人怎樣用腦子，你只能告訴他：拼命去做，拼命去做。如果目標沒有達成，要麼不夠努力，要麼能力不行。
心理學家米哈里·契克森米哈賴在其著作《心流：最優心理學體驗》一書中描述：當一個人有清楚的目標、專注從事、並從中獲得立即反饋時，能夠獲得一種高度的興奮與充實感，可以從事很長時間的工作而不感覺到時間的消逝，是爲心流。
企業希望用目標導向讓員工進入心流狀態中，可惜目標導向不一定能起不到激勵員工的效果。歸根溯源，目標的設定就是困難的，只能交給主觀和市場判斷。這些概念逐漸淪爲一系列被曲解的價值觀：
你向公司做出了承諾，無論如何都要完成；
公司給了你機會，把握不把握全看你自己。
而一旦違背這些價值觀，會被視爲異類，打上不忠誠、不努力、不上進的標籤。
阿里、拼多多都有員工表示，公司雖規定6點下班，但大家似乎已經默認了下班時間在9點後，而加班越多，走得越晚也成爲努力工作的表現。2020年，網傳快手總部在廁所安裝計時器，以此對“帶薪拉屎”“摸魚”的員工形成心理壓力。
總言之，因爲腦力勞動無法管理過程，企業引入目標導向；因爲目標設定困難，逐漸淪爲營造價值觀的手段；工作時間則成爲衡量價值觀的最簡單、最突出的手段。
製造業中，機器設備是最大的生產力和成本，因此要維持設備的最大限度運轉。
互聯網公司中，既然人是最大的生產力和成本，那麼讓員工像機器一樣24小時運轉，恐怕就是互聯網公司最大的夢想。
03
“996是福報”更容易被接受
激勵的競爭、扭曲的目標管理，這些可以解釋996，卻不能解釋996何以成爲一種堂而皇之的文化。
十年前的富士康，流水線工人平均每天工作10個小時，薪資中卻只有一半底薪，另一半全靠加班獲得。
所有底層都在拼命掙錢，但只有互聯網公司敢喊出“996是福報”。
他們的底氣，就是奮鬥論。
過去十年間，互聯網公司的平均薪酬一直排在各行業前列，誕生了一個個造富神話。35歲騰訊員工賺幾千萬退休了；28歲的字節跳動員工身家上億後選擇辭職去擁抱山間清泉與峽谷的風；2020年6月，一位36歲的阿里P8寫了一篇告別帖，表示已經實現財務自由，要開始環遊世界。
這些造富光環，對大學畢業生有着巨大的吸引力。他們正是互聯網公司員工的主力。
他們大多出身城鎮職工或農村家庭，抱着“知識改變命運”的信念擠過高考的獨木橋，大學裏接觸了更廣闊的世界：他們對自己的人生一直有更高的追求，他們的家庭對他們一直有更高的期許。
今年6月，一段“高考倒計時，衡水學子勵志演講”的視頻在網上流傳，視頻中演講中咬牙切齒的喊出，“我就是一隻來自鄉下的‘土豬’，也要立志，去拱了大城市裏的白菜。”
衡水中學號稱國內高考工廠，2018年文科一本上線率92.7%，理科一本上線率93.91%。最終被清華、北大錄取的學生人數爲214人。即使在這樣的頂尖學校學生，已經比同齡人領先一步，他們出人頭地、改變命運的迫切感也無比強烈。
殘酷的是，社會不同於學校，機遇有時比努力更重要。
2008年以後，社會財富迅速向房地產、金融等行業聚集，製造業、商業、服務業卻利潤微薄。互聯網是僅有的能夠吸納大量就業、又處於爆發性增長階段的行業。
於是，彷彿又回到了高考前，職場被描述成一個靠“奮鬥”就能取勝的戰場：
“年輕人現在不喫苦，以後有苦喫。”
“應該慶幸現在有拼搏的機會。”
……
得益於整個行業的發展，早期押注互聯網的人確實贏了。這些成功的例子，反過來強化了“奮鬥改變命運”的信念。
不管怎樣，奮鬥的價值從一開始就被誤解了。
互聯網大廠崛起，是享受了人口和技術發展的紅利。巨大的人口基數提供市場，技術發展使互聯網得到普及，高校擴招帶來遠遠不斷的勞動力，天時地利人和。而個體的成功，不過是恰恰在這個時候進入了這個行業，又確實努力了一些，沒有被甩下去。
然而，最關鍵的誤解不在這裏，而在於，奮鬥不應該僅是爲了財富。退一步說，奮鬥不應該僅僅是爲了攫取現有的財富。
這恰恰是互聯網企業一直以來在做的事情。收割流量、擠垮對手，他們講述着一個個商業模式的故事，花大力氣收集、分析人們的數據，而真正的技術創新寥寥。
難怪人民日報評論說，“掌握着海量數據、先進算法的互聯網巨頭，理應在科技創新上有更多擔當，別隻惦記着幾捆白菜、幾斤水果的流量。”
如今，移動互聯網的增長已經探到天花板，頭部APP的流量池也幾乎固化，互聯網競爭已經進入存量時代。
巨頭們固然可以繼續通過幹掉對手獲得增長，但勢均力敵之下，誰又有當初的豪氣與信心呢？內憂外困，只得削減成本，靠高報酬維持的“奮鬥論”，也難以持續。
