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文/劉巖

來源：創業邦（ID:ichuangyebang)

2021年10月14日，孩子王（股票代碼301078）登陸創業板，開盤大漲近300%，市值超250億元，成爲A股母嬰零售品牌“市值之王”。

孩子王在創業板敲鐘

值得關注的是，孩子王其實只是五星控股內部孵化的企業之一，自2009年成立以來，共完成由華平、高瓴、騰訊、中金、景林、萬達、華泰、史帶保險等多家市場化機構的投資。除孩子王之外，五星控股孵化的另外兩家企業——匯通達、好享家，也用短短几年的時間便晉級爲估值超10億美金的獨角獸。而匯通達今年更是有望港股IPO。

在上市致辭中，五星控股董事長、孩子王董事長汪建國表示：“今天孩子王成功上市，這不是我個人的成就。我有一個聯合創始人兼CEO，他叫徐偉宏，他年輕聰明、有思想、有膽識、有能力。我還有一支專業互補、能力互補的優秀經營團隊，還有一羣奮發向上的孩子王人！”

除了孩子王之外，他們還培育出多個細分行業領頭羊，比如產業互聯網物流服務商橙易達、供應鏈新渠道商阿格拉等公司。

與產業實體同步演化而來的還有一隻100億元規模的產業基金星納赫資本以及一家省級科技孵化器星創匯。

“創造企業的企業”，這是知道五星控股的企業家想到的第一個標籤。汪建國十一年前賣掉每年數億利潤的五星電器再創業。他“批量複製”獨角獸的成功率之高實屬罕見。

不吝分享的汪建國還將自己的孵化“三板斧”理念傳遞給很多企業家，其核心精髓就是： 不斷創新、抓住本質、選擇對的人。這個方法論在多家產業集團或上市公司內部得以驗證，效果可謂立竿見影。汪建國在短時間內一口氣締造了3家，因此有企業家尊稱他爲江蘇的“獨角獸之父”。

未來的三到五年，五星控股的戰略目標是，用投資或孵化的方式，每年新增一家獨角獸或上市公司。“高目標倒逼創新創造，只有高目標，纔可能高增長、高成長。”汪建國告訴創業邦。

然而，創業九死一生，高失敗率之下，汪建國如何量產獨角獸？五星控股又在踐行怎樣的“汪式哲學”？

巔峯時賣掉公司

尋找人生第二曲線

就江湖輩分來講，汪建國是跟董明珠、王健林、史玉柱、張近東等同一時代、同一圈層的企業家。他有着蘇商愛打拼的基因，分別在政府機關、國有企業、連鎖企業幹了十年，每次都是一次新的創業。“我個人從小追求不安定，表面是安靜的，內心是愛折騰的，總想去揭開神祕面紗，總想去思考，總想去探索。對我而言，創業纔有意義，創業纔有價值，創業才精彩。”儘管早已實現財富自由，但汪建國一直走在創業的路上。

20年前，同在南京的家電玩家，除了蘇寧張近東、三胞袁亞非外，還有五星汪建國。儘管五星家電創辦時間比友商晚3～5時間，但很快躍升爲跟國美、蘇寧抗衡的行業老三。即使有國有體制的束縛，汪建國通過從零開始創業，用十年時間把五星電器從國有企業轉變爲民營企業，從批發企業轉到零售企業，後來又轉變成家電連鎖龍頭。2009年，正值電器連鎖爆發式增長，五星電器已開到100家店，一年有100多億銷售、幾個億的利潤，已然非常成功。

但就在企業發展勢頭的巔峯時刻，汪建國做了一個讓人匪夷所思的決定。那是2009年2月的一個凌晨，他在上海黃浦江畔思考了6個小時，決定把五星電器賣給美資家電連鎖巨頭百思買。汪建國辜負了黃光裕主動拋來的橄欖枝，未把五星控股交給國美。即使後來，他還有兩次回購五星電器的機會，但都狠心放棄。

汪建國說：“在你最好的時候，要去尋找第二個拋物線。”

汪建國態度之所以如此堅決，很大原因是受到新加坡國立大學老師呂鴻德“生命週期”理論的啓發。“任何企業都有生命週期，任何一個人也有成長週期，在你最好的時候，要去尋找第二個拋物線。一旦衰落真開始，我們總會以各種各樣方式挽救自己，但卻要付出昂貴的代價，這是我們都不願意承擔的，也會讓我們無暇考慮新事物。”

在當時，汪建國反思，中國傳統零售業帶有很強的工業思想和計劃經濟色彩，零售靠的是好位置、好市口、好物業，在南京只要把店開在地標新街口就能保證賺錢，這種零售商本質上做的是二房東生意，既不經營商品，也不經營顧客，經營的卻是物業。他覺得這種好生意不會持久，唯有變化纔有希望，要大膽尋找第二曲線。

在汪建國看來，第二曲線的思維來之不易，它的出現需要仰賴理性分析、想象力、直覺和本能；它的實踐則需要力排衆議、踏入未知領域的勇氣。“放棄是獲得的前提，有舍纔有得。”汪建國在下怎樣一局棋？又如何尋找下一個拋物線？

灰度分工：

人才是打拼出來的，不要上來就分“官”

2009年，汪建國以4億美金賣掉五星家電獲得財富自由。

當時，數字時代還沒有興起，汪建國感受到中國一場巨大的商業變革正在來臨。“這次變革是革命性的、歷史性的，一切商業都可以重構，一切商業都可以重來。面對這樣的歷史性的機遇，我的判斷是不能錯過！錯過的不是機會，而是一個時代；對我個人來說，錯過的不是時代，而是一輩子。”他在孩子王上市致辭中表示。

在時代洪流中，汪建國想繼續折騰一番更大的事業。但他不想做靠物業、市口等資源取勝的生意，而在深度思考如何做有核心競爭力的商業模式創新。

帶領兩個副總裁，兩個祕書，三個司機，在南京維景酒店租下一個辦公室，汪建國正式開啓二次創業。

外界能明顯感受到汪建國思想發生了根本轉變。比如，在五星電器的告別演講中，他就提到：“讓年輕人衝鋒陷陣，我給他們搭舞臺，提供機會，讓他們唱戲，幫助他們成功，這是我的願望。”五星控股集團CHO、星創匯CEO 黎茹告訴創業邦：“五星控股成立之初，就定義爲一個‘創造企業的企業’，‘發現企業的企業’，‘培養人的企業’，我們創立的目的就是幫助更多的人成就夢想。汪總充當教練，負責搭臺。”

這次，汪建國爲五星控股構建了一個極爲獨特的組織形式：小集團，大企業。他有個形象比喻，五星控股像一個艦隊，五星控股集團是航空母艦，孩子王、匯通達、好享家等各子公司是一艘艘快艇；子公司既依靠航空母艦，又有獨立作戰的能力。

可見，汪建國打的是艦隊式作戰，既有靈活性，又有整體性，不再是連鎖時代一個火車頭帶着所有車廂轉。這種組織形式爲五星控股集團成爲一家“創造企業的企業”奠定根基。

汪建國向創業邦進一步解釋，“二次創業初期，我們就意識到，傳統的中央集權式的商業帝國時代已經過去，未來的組織要儘可能的小微化、柔性化。所以，我們很早就採取了分佈式發展的策略，企業做很大，集團要儘可能小。”

在這個架構下，他的角色和工作方法也發生重大改變。汪建國的管理之道可總結爲：選項目、搭班子、立機制、助成長。“總部很重要的職能就是投資、服務、支持、建立標準、建立制度、提供資源。”黎茹補充說。

先搭班子、建團隊。汪建國找人有一套標準,他借鑑3G資本的“PSD”模型，即Poor（貧窮心態）、Smart（聰明）、Dream（有夢想）。在這套標準指導下，他搭的領導班子高度互補，大家各有分工。五星控股集團總裁辦主任劉建樹告訴創業邦，他們對團隊分工有個經典比喻：高空的鷹，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，變色的龍。

“但創業開始時，人特別少，大家是灰度管理，沒有明確的CEO、COO、CFO等高大上的官位，因爲創業公司不需要那麼多當官的做指揮，先幹再說，人才是打拼出來的，不是培養出來的，別上來就把官搞一大片。”汪建國說，事業平臺“給位置、給梯子、給票子、給面子。尊重個體，是集團價值觀的重要一條。”

有了團隊之後，汪建國不按常規套路出牌，拋棄原有的家電業態，圍繞四類人羣“孩子、農民、有錢人、老人”，一口氣找到四個截然不同的創業方向：在母嬰市場做了“孩子王”，在農村市場做了“匯通達”，在中高端消費市場做了“好享家”，在老人的市場做了一家社區醫療公司。

用戶是本質

差異化是更高境界的競爭

汪建國同步創辦的四家公司，業態毫無關聯，每家公司的商業模式並非從小的場景切入，而是採用高抬高舉的方法，搞商業模式創新。“但多個公司有一個共同的底層邏輯：商業的本質並沒有發生改變，商業的本質就是用戶，用戶是最根本的。我用的思維方式還是底層邏輯——圍繞用戶做創新。”

簡單理解，他們就是圍繞孩子、農民、有錢人、老人四大特定人羣，提供特定的商品和特定的服務。其核心是重新構建新的供應鏈，重新構建新的渠道，重新構建新的場景，從而不斷構建各個子公司的護城河。

但在十多年前，“汪式哲學”顯得極其另類和難以理解。拿孩子王來說，他們考察歐洲、東南亞、美國等先進的零售業態後，發現沒有成功的商業模式可循。而他們的做法是做“搭積木式”組合，移植世界先進的零售要素。比如，孩子王借鑑Costco的會員制、沃爾瑪的採購、屈臣氏的自有品牌、家樂福的運營等。汪建國把企業賣給百思買之後，得到的寶貴經驗是：零售即服務，服務即體驗。因此，他們後來不斷圍繞用戶體驗做文章。孩子王的出發點是搶佔中產階級的市場，線上奪流量，線下搶陣地，都是圍繞核心用戶做文章。

而在五星家電時代，他們跟蘇寧、國美比拼的不是經營用戶，而是價格。汪建國向創業邦坦言：“當時，最厭煩的就是打價格戰。整天比價，到競爭對手那邊抄價格，一天最多變動10多次。當時價格戰打得比大家想象中的還要激烈。”

在家電紅海商戰中苦苦掙扎十年，經過調研，汪建國終於發現一片讓他興奮且“前途一片光明”的市場。“嬰童市場容量不亞於家電市場，並且社會價值更大。我長期在家電行業‘老三’的位置上，終於找到可能做老大的機會。”

但不可否認，切入母嬰市場難度卻極高。比如，母嬰市場產業分得很細，生產企業不僅過於多元化，且規模化都比較小，對產品的安全性和健康性要求又高，所以這個行業一直沒有誕生巨型企業不是偶然。汪建國本人也承認這個市場不易做。

到底怎麼做？孩子王沒有可模仿對象，只能摸石頭過河。創辦孩子王之初，他立志不能再走簡單的價格競爭模式。汪建國不主張競爭，並不是怕競爭，而是認爲不競爭是最大的競爭，“簡單賣商品、搞價格戰的時代已經過去。那麼，不打價格戰怎麼辦？就要做特色，差異化競爭纔是更高境界的競爭。於是我們做會員經營。”

孩子王經歷了從一家線下企業完成數字化的轉型和變革

除了經營會員外，他們做大店，同時引入育兒顧問，還玩起“商品+服務+體驗+社交”的模式，這些打法都具備獨特性和差異化，以至於很多人難以理解孩子王的玩法。拿當時租大店來講，汪建國打算把第一家店開到萬達廣場，提出要租一個5000-6000平米的店面、打造一個爲母嬰提供一站式購物平臺以及育兒增值服務的綜合體時，王健林拒絕簽字出租物業。爲此，汪建國專程上門拜訪，王健林反問：“小孩（用品）的店都是小店，沒有大店，你要個5000平米幹嘛？國內有超過2000平米的店嗎？”

汪建國談到要開個不一樣的店，並試圖說服王健林簽字：“老闆，我剛剛把公司賣掉，無論這個店成功不成功，我都不會欠你房租。”王健林這才答應出租超大店面給汪建國。後來，孩子王在萬達廣場開店模式久經考驗。一份調查顯示，孩子王佔地2.5%，爲萬達貢獻 14%客流，成爲萬達廣場的“人氣磁石”。後來的2016年，王健林的萬達集團還積極參與了孩子王輪C+輪戰略投資。

回頭來看，孩子王經歷了中國零售業的變遷，又在互聯網大潮來臨之際，把互聯網的思想和技術與線下的場景和業務有機結合，從一家線下企業完成數字化的轉型和變革。

經營權、管理權可以放

唯文化權不可下放

早期創業時團隊少，定位和自我要求都極高，汪建國忙到不可開交，創業初期幾乎都沒有正兒八經休過假。但他們一直很專注，每天只琢磨怎麼把創業做好。“我本來要做教練，結果自己變成運動員，跳下水自己幹。我也希望找年輕人幹，但是事實上項目剛啓動時，你教練不幹還不行。”一旦項目啓動之後，汪建國再逐步放權給團隊，好在幾個團隊的成長速度都非常快。

汪建國對創業邦坦言，其間挑戰最大的是怎麼做好教練。“我進入團隊做管理，不能什麼都管，又不能什麼都不管，得拿捏好分寸。”

最早做孩子王時，選址、店面積、租金等開店決策，都是汪建國親自定。但他意識到，如果自己一直大包大攬很難帶出團隊。“第一次把重大決策權丟給團隊時，就像給小孩斷奶一樣，內心很糾結、挺痛苦，一旦決策失誤將損失慘重。”終於有一次，他主動拒絕參加開店決策會，讓CEO 自己拍板，不參與決策會的他更是忐忑不安，開車在樓下不停徘徊，側耳聽着樓上開會的餘音。

汪建國還有個感受，做教練有時需要點藝術，要在信息不對稱時做出正確的決策，這種決策能力跟領導力並非正相關。“就像踢球一樣，教練需要在關鍵時刻‘臨門一腳’給團隊信心，樹立威望。”

現在，汪建國依然保持創業狀態，忙到停不下來，他不會把所有事情交給同事代勞。“企業家離開市場和用戶是最大的風險，沒有體感，忌諱只看報告”。劉建樹告訴創業邦，汪建國現在也會充當孩子王的神祕顧客，還會把總裁辦派出去做子公司的市場調研，匯通達融資盡職調查時，他也親自跟着跑農村、聽用戶抱怨。“有抱怨就有商業機會。另外，融資實際上是一次全面檢驗和提升，一輪融資下來，我會發現很多問題，這就是商業機會。”作爲總教練的汪建國，有很強的用戶敏銳度，有時又像各個子公司的“稽查員”。

在上市致辭中，汪建國稱，面對新的歷史時期，民營企業家要改變傳統的老闆思維，變革中心化的管理方式，克服個人主義。他表示：“老一代的企業家，多數都是靠自己的親力親爲來創業，但現在時代不同了，我們親自動手創業的歷史使命應該是完成了！未來要更多地去幫助年輕人，幫助年輕人成長，幫助年輕人成功”。

那麼，在五星控股，集團和各個企業到底是怎樣的關係？汪建國稱，集團是陽光、雨露和土壤。所謂陽光，指思想、文化和理念；雨露，是資本和資源的支持；土壤，就是連接器，促進企業間相互交流和資源利用。而其中，最重要的當屬“陽光”。

“集團的經營權、管理權、財務權都可以下放，唯獨文化權力不可放。”汪建國總結：“如果說五星控股取得一定成績，我認爲一定程度是文化上的成績，團隊靠思想和文化連接。各種資源都會枯竭，唯獨文化可以生生不息，唯獨文化可以把人聚在一起。”所以，五星控股每年一次的文化年會，一定是汪建國最重視的一場大會。汪建國用實踐證明，文化底子夯實之後，企業風險就變得很小。

汪建國進一步解釋，集團的底層價值觀高度一致，但各個子公司因業務屬性不同，從而自然形成不同的文化，他們內部稱之爲“水果文化”。“各個子公司的文化，可以是蘋果味或香蕉味等等，要尊重企業的個性化發展，比如，孩子王是To C的零售，匯通達是To B打法,兩個業務風馬牛不相及，所以各個子公司的文化也盡不同。但是，基因必須要一樣，都是水果基因，價值底線要守住。比如，不準說謊話，不能欺騙顧客，都不能玩空的等等”。

如果沒有文化和價值觀，企業就很麻煩。“很多企業會重點考察CEO能不能勝任，屬於只看現象，沒抓到本質。員工要清晰知道企業的文化和價值觀，不能只是口號，要有工具、有方法幫助文化落地，還要考覈。”另外，五星控股會隔代培養人才，這樣也會給經營層製造壓力，從而把個人能力轉化爲組織能力。

產業大變局中的“兩棲動物”

獨特的獨角獸“領養”模式

二次創業以來，汪建國給團隊的感覺是自控力越來越強，越創越年輕。他每天早晨6點起牀運動一兩個小時。興趣愛好廣泛的他最喜歡的是看書和學習。他認爲，人與人之間最終是交換，這個交換不僅是物質交換，更重要的是思想交換，如果自己不花時間學習，就沒辦法和別人交流。爲此，汪建國持續對知識保持飢渴狀態，經典或現代的經營管理類圖書都認真學習過。近年來，他光用康奈爾筆記法做的筆記可以堆一米多高，日常看到微信上的好文章也會收藏、打印，一年能打印七八十本。

從零開始創造企業的過程中，不斷學習、善於思考的汪建國已經總結出一套“製造獨角獸”的方法論。五星控股不算典型的CVC(Corporate VC，企業風險投資），跟騰訊、阿里、英特爾、高通等做投資的玩法不同；汪建國跟徐小平、何伯權、李開復等人在幕後做天使投資或孵化的玩法也不盡相同。投資過孩子王、匯通達等五星控股的多個項目之後，盛景網聯創始人彭志強將類似模式定義爲CIC（Corporate Incubator，即企業孵化模式）。

做LP期間，投資大量優秀基金後，汪建國覺察到產業資本的機會來了。於是，在2017年成立星納赫資本，開啓直接投資模式。至此，五星控股從“培養”獨角獸走向“領養”獨角獸的模式。汪建國深知，優秀的企業家不僅需要資本，更需要產業資源和經營智慧，汪建國將其總結爲“3Z”（資本+資源+智慧）。五星控股的優勢明顯：懂得用企業家的視角做投資，用投資的視角做企業。汪建國稱自己是會做創業和投資的“兩棲動物”，即“下海能游泳，上岸能跑步”，他開懷大笑。

在產業互聯網時代，汪建國用創造公司的形式證明，供應鏈重構過程中，確實存在很大機會。他創業的四個項目中，唯一一個失敗案例是圍繞老人做的社區醫療項目。社區醫療當時找的都是美國和臺灣的專家一起來幹，起點很高，因爲做法太超前，政策不成熟，醫保也不支持，最終以失敗告終。“這說明天時地利也很重要，創業要踩準節拍。”汪建國並不避諱談失敗，他非常願意把失敗的教訓分享給年輕人。

“我主張大企業應該不斷分裂和繁殖小企業，這比簡單的創業快，成功概率高。”汪建國的這種玩法被多家產業集團實踐，後被公認爲是一種資本成本低、成功率高的模式。在汪建國看來，有產業資源、創業經驗、創業方法論、投資視角的企業都具備創造企業的資本。

“原來是創造企業、孵化企業，現在和未來是發現企業，收藏企業。”五星控股正在以產業和投資相融合的方式迎接百年未遇之產業大變局，汪建國也在以“兩棲動物”的新身份尋找個人事業發展的新天地。

汪建國說：“創業維艱，沒有成功，只有成長。我們還在趕考的路上……”