來源：36氪

小米OV的高端化缺口下，酷派、樂視等新廠商決定重上牌桌。

作者丨邱曉芬

編輯丨蘇建勳

酷派手機迴歸，“中華酷聯”湊齊了。

彈藥已經準備好。10月4日，酷派集團公告稱，已簽署8.33億港元股份認購協議，本次融資由投資機構SIG領投，宏暉投資有限公司等機構與個人跟投。據瞭解，這筆錢將用於重新做手機產品、建渠道、做營銷。

這不是酷派近期拿到的第一筆融資，從去年底開始，酷派從資本市場獲得的融資超過21億港元。

錢到位了，管理團隊也拉齊了。不久前酷派發布的委任公告顯示，10月8日起，集團高級副總裁由秦濤擔任，集團副總裁由胡行、李宇靖和司馬雲瑞擔任。這四人在加入酷派集團前，均來自小米。其中，李宇靖在業內有紅米“小金剛之父”的名頭。

對於迴歸目標，酷派CEO陳家俊在一次溝通會上直言不諱：“我們的目標是三年內重返第一梯隊”。

曾經做到全球前三，又大起大落的酷派，是怎麼重拾了信心，它接下來要怎麼做？

三年虧70億，曾經的酷派做錯了什麼？

酷派17年的發展歷史，經歷了幾次過山車式的起伏。

雙卡雙待的賣點讓酷派第一次嚐到了甜頭。2004年，酷派推出的全球首款雙模手機酷派858一舉成名，幫助酷派在當年的銷售額突破十億元，甚至在2007年還拿到了國家科技進步獎二等獎。

彼時的酷派迎來高光時刻。在香港主板登陸時，酷派一度被認爲是“中國未來的黑莓”，而人們沒有想象到的是，在瞬息萬變的移動電子終端領域，不論是酷派還是黑莓，到現在都不是最終的贏家。

很快，雙卡雙待的賣點獨木難支，到了2008年，酷派營收一度跌去了20%，利潤下滑140%，虧損達到千萬港元。

當時的CEO郭德英只能尋求更多的發展可能。酷派當時看到了手機全面轉向android系統的機遇，在2008年推出全線安卓手機。更重要的一個轉變是，酷派在當時還抓住了移動運營商大發補貼的紅利期。

在2G轉向3G的時代，3G手機太貴，消費者並不買單，運營商想到了用手機補貼的方式去擴大市佔率份額。到了4G時代，運營商的補貼策略依舊繼續。憑藉着這套組合拳，2012年酷派手機的銷售額突破百億。

彼時，“中華酷聯”（中興、華爲、酷派、聯想）四家幾乎佔據了市場半壁江山，其中的酷派出貨量一度高於諾基亞和黑莓等手機品牌。而當時的vivo佔據的市場份額還屬於“其他”，OPPO和小米也剛起步不久。

不過，酷派“成也運營商，敗也運營商”。在運營商渠道佔主導的年代，酷派近水樓臺先得月，背靠運營商渠道和市場有了更近距離的接觸——當時的運營商一度幫酷派賣了高達九成的貨。

但很快，隨着運營商補貼的縮減，線上互聯網渠道、線下各類門店渠道興起，小米、OV很快找到了各自的切入點。而後知後覺的酷派也在拼命追趕，補充互聯網能力的缺失。

2015年，酷派和奇虎360成列了奇酷科技，希望讓360的互聯網能力和酷派的線下經驗結合成新的推動力。不過，到了第二年，雙方又因爲同業競爭等等矛盾，合作幾近分崩離析。酷派又很快轉投入樂視的懷抱，樂視成爲酷派第二大股東。

不過，這次酷派又賭錯了。迎面撞上樂視的債務危機，賈躍亭出走，受到波及的酷派面臨控制人變更，資金鍊被掏空。

再加上，當時的CEO提出了錯誤的產品定位決策，主抓青年風格而流失了原來穩定的用戶羣體，間接導致酷派核心人才大量出走。

2014年以後，千元智能手機實際上已經進入爆發期，外部競爭格局快速洗牌，“中華酷聯”的格局快速改頭換面爲“華米OV”。瞬息萬變的手機市場一直是一錘定音，無法容納錯誤和搖擺，因爲爆炸問題在國內遭遇滑鐵盧的三星是如此，酷派亦如此。

新酷派如何捲土重來

2015年的酷派取得了上市之後最好的成績，淨利潤達到了23億港元，烈火烹油的背後，酷派很快滑入谷底。

財務數據顯示，2016年酷派集團虧損達到43.8億港元，2017年虧損26.74億港元，2018年虧損得到控制，爲4.09億港元。這三年中，酷派集團的虧損達到了74.63億港元。直到2019年起，業績才扭虧爲微盈。

今年重新做手機的酷派主要是基於兩方面的模式調整。首先是在渠道方面，陳家俊介紹，傳統的渠道分銷模式需要經過層層代理，成本高、效率低，賺差價的模式難以爲繼。酷派這次在線下建立了服務站，服務站的站長不僅賺手機硬件的差價，也可以分享手機互聯網收入分成。

下沉渠道也是酷派的突破點，陳家俊表示，今年6月，酷派的鄉鎮服務站渠道建設啓動以來，目前已有超過1400家的服務站。

一般來說，下沉渠道由於用戶性質所限，需要投入更多人力負責產品講解，並且投入更多的渠道建設的費用。要彌補這部分的成本，廠商一般就需要給線下渠道預留更貴的、利潤率更高的產品。現在虎視眈眈想擴充下沉渠道的小米，在不久前推出CIVI系列也有這個考慮。

而捲土重來的酷派在產品方面顯然無法做到這麼做。酷派手機落下的進度太多，要做更高價位的產品，短期內品牌力很難跟上。

從酷派迴歸後，選擇用定價僅699元、搭配了夜景模式/4800萬像素的手機打頭陣也可以看出，接下來酷派依舊不會貿然去突圍更高價位段的產品，性價比也會是重點。基於這種角度去看，和渠道共享互聯網分成、數字化管理的模式，對於現在的酷派來說也是一種渠道的激勵方式。

除了重新做渠道，在供應鏈方面酷派也換了個思路。出貨量越大的品牌對於供應鏈越有議價能力，越能拿到產能優先權和新技術，在馬太效應越來越強的手機賽道，出貨量小的手機公司在當下面臨的供應鏈危機也在加大。舉個例子，據36氪瞭解，魅族17此前就是因爲品牌的出貨量太少，在產業鏈上遲遲等不到防抖鏡頭產能，產品重新調整，導致整體的發佈時間後推。

要重新開始，酷派也認清現實，預估到了風險所在。李宇靖表示，一方面，酷派手機目前基本有8成以上都選擇的是國產廠商，接下來也會優先選擇國產供應鏈。同時，酷派也在嘗試和部分國產供應鏈合作自研，互相背書。酷派此前就嘗試在背面攝像頭處標上國產手機相機操作系統供應商“虹軟”的名字。

“大家只知道手機品牌，對供應鏈來講，這是不公平的。我們目前正在推進和供應鏈夥伴深度合作的前瞻性研究。”秦濤表示。對於酷派來說，在出貨還沒有起量的情況下，選擇國產供應商是基於成本的考慮，也是規避供應鏈風險的一種選擇。

另外，硬件迭代放緩，單純靠硬件，很難做出差異化。系統和服務方面酷派也做了一些調整，比如重新做了一套手機操作系統；把手機的換機週期、質保週期分別提高到了90天、2年；推出了賬戶險，酷派的用戶如果遭遇了電信詐騙，在立案的情況下，會被賠付最高5萬元。

在過去，酷派依靠運營商的渠道優勢，以及雙卡雙待的一些產品閃光點快速站穩腳跟，如今的酷派也從打算這兩點去入手，希望復刻過去的破釜沉舟。

只不過，現在的市場比過去更加複雜，一面是華爲退下之後，小米和OV早已不滿足於中低端市場，正激進衝擊高端化，但這種做法的成果有限，高端的市場還是被蘋果喫下。另一面是，中低端依舊有空間，realme這樣的新品牌輕鬆用三年完成了上億的出貨量，連吉利、樂視這樣的新老玩家也在重新上牌桌。

對於酷派來說，一場鏖戰拉開了序幕。