字節成人禮，持久戰來臨

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文/賈陽李威

來源/20社（ID：quancaijing_20she）

在字節跳動下一個9年的某一天，再來回望這一次組織架構調整，或許人們會把這一天稱爲字節跳動的成年時刻。

11月2日，字節跳動新任CEO梁汝波用一次組織結構調整，真正宣告字節進入梁時代。張一鳴退出董事會，退得更徹底了。在梁汝波的設定下，字節業務開始合併同類項，成立六個業務線BU（Business Unit）：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok。

業務線BU化，有兩個指向：一是板塊內部，所有資源、項目更打通了，避免冗餘和內耗，效率進一步提升，對抖音板塊尤其如此；二是幾大業務板塊各自的陣營邊界明晰了，“always day one”的字節也開始採用大公司的組織形式，現在的BU架構看上去就像一個巨無霸的老大哥抖音，肩上挑着一個個仍待哺育的小兄弟。

但“養家之人”抖音，無法用自己的經驗決定兄弟姐妹的道路。字節模式此前幾乎可以被概括爲抖音模式，但自此以後，字節的氣質將隨着BU的成長更多元，更復雜。

年初，張一鳴在字節跳動九週年的演講中就爲此作了鋪墊，公司從肌理到氣質都將發生改變。他用三個產品來舉例：偉大但不賺錢的Google Earth，偉大但不確定賺不賺錢的少兒編程產品Scratch，不一樣的UGC沙盒產品Roblox，它們的共性是很有想象力，但要很有耐心，做很長時間。

“今年我希望，公司從某種程度，心態能夠放緩下來，一方面避免短期業務焦慮的包袱，另一方面不帶固定預期地對未來有開闊的想象，有更長遠的目標。沒有束縛，纔對更長期保持想象力。”

梁汝波從張一鳴手上接過來的，正是字節跳動發展到當下階段面臨的外部和內部新問題。從內部而言，成熟產品流量增長趨於見頂，新領域拓展不及市場預期；從外部而言，反壟斷和個人隱私保護趨嚴，無邊界擴張風險增加。

而梁汝波的解題方式，有點類似於，讓劃分開的板塊解決好不同的核心問題，沉澱不同的方法論，也隔離開風險。

這一階段的字節跳動也有了更多應對處置風險的經驗。包括此前回購員工股份、此次宣佈TikTok CEO周受資不再兼字節跳動CFO，字節公司內外很多聲音都認爲，這是在主動向市場傳遞一個信息，暫無上市計劃。穩固流量基本盤的同時，繼續將公司內部能力外化爲服務B端用戶的產品，在限定邊界內做好持久戰準備。

這次調整從長期來看，進一步明確了字節跳動市場定義而非產品定義的戰略選擇，更有利於平衡短期業務的增長焦慮與長期的穩定性，適應新的發展節奏；從短期來看，將讓字節跳動在一定時間內經歷“去肥增瘦”的陣痛，通過重新劃分勢力範圍實現新一輪的資源優化整合。

抖音走向超級App

抖音的地位得到進一步明確，成爲牽引字節前臺業務的超級App，進行流量運作與分配的核心。這或許意味着一切戰略以抖音爲重。

這次架構調整，最引人注意的是，頭條、西瓜、搜索和百科等併入抖音，也就是說，是把字節原本跑得最成熟的內容生態統轄起來，以抖音邏輯爲統領。抖音上被加載的業務越來越龐雜，但核心邏輯還是比較清晰，被算法格式化的海量視頻，吸引億級用戶停留，最高效率地轉化商業收入。

在內容領域，字節曾試圖找到多方向的成功途徑。但當地圖上的空白逐漸被探索、填補之後，字節和整個行業發現，最有效率的，將內容到商業的轉化連接起來的，還是抖音模式。

對字節來說，頭條是曾經的第一條增長曲線，它驗證了內容與算法結合後的質變可能。但截至2020年，今日頭條在字節的廣告大盤子裏的貢獻只佔20%，遠不及抖音60%的貢獻。在過去幾年，頭條的“第二名”焦慮一直存在。

如何才能證明自己？頭條各種微小的內容創新不斷上線，甚至涉足長音頻。但頭條自2019年DAU進入瓶頸後，各種嘗試不見明顯起色，頭條頻頻換帥。一位今日頭條前中層告訴20社，頭條對抖音的依賴和豔羨與日俱增，有一段時間在日常業務中甚至主動“抖音化”，比如扒着抖音的熱榜去運營內容，視頻tab嚴重依賴抖音引流。

西瓜視頻這塊“試驗田”也有相似的境遇。誕生於今日頭條的西瓜，承載了字節在長視頻領域的探索，投入了重金。但從後續的效果來看，並未在拓展用戶和尋找商業新曲線方面達成明顯建樹，內容的逐步重度化反而導致了“平臺內容生產與內容消費的割裂”。去年開始，西瓜用中視頻打B站，也曾是被寄予厚望的一步棋，“中長視頻”被字節列爲2021年三個S級業務之一。但不管是在用戶體驗，還是品牌形象上，西瓜在爭奪中國YouTube這一役沒能打一個漂亮的勝仗。

西瓜的試錯使命可能告一段落了。在抖音出身的任利鋒帶領下，西瓜的流量和運營越來越向抖音靠攏。

不只是頭條和西瓜，包括教育、遊戲、社交等業務，字節敢於冒險，四處伸展，以擴大領地爲導向的狀態也明顯轉變了。

在此前的那種發展狀態下，字節的很多產品之間業務線是有不少重疊的。20社在《離開字節跳動的人》中曾寫道，一些字節員工這兩年已經感覺內耗，“可能有些leader覺得相互踩着跑起來比較快。”項目間在運營、用戶增長、市場方面時有競爭。

在此前搶佔市場時，可一道構成犄角之勢，但當這些產品都寄望於從抖音停滯在6億多的池子分流，無效的競爭勢必出現。

從這個角度來看，字節此次架構調整是流量增長見頂、其它業務突破不順的必然要求，不再追求打開新的流量缺口，在現有流量上做最大公約數，在內容業務方面“廢井田，開阡陌”，聚攏用戶，將內容生態、流量算法和商業變現更好地打通，以獲得更高的效率。

而用戶增長近乎停滯的抖音，已經成爲帶着整個字節系往前走的老黃牛。這匹老黃牛自身已經不能跑得再快了。

就在集團宣佈架構調整的前一天，抖音先曝出架構調整，張楠手下大將支穎接過了運營業務，負責本地生活的Seven被削權。這傳遞出的信號是，本地生活這項新業務推進不力，而集團對於運營ROI效率的要求更高了。

在有限的池水裏，誰喝掉這一瓢能帶來更高的收益，由從前藉助競爭、合作決定，變成了現在的頂層統籌。

但這一調整不能被簡單粗暴理解爲收縮。

最成熟、最龐大的內容（渠道）業務自成一個BU，稍息調整，再繼續扛大樑；瘦身過的大力教育、還很新的火山引擎和飛書等業務也設立了單獨的BU，則是要積蓄增長的新動能。

字節跳動去肥增瘦

字節架構更加集團化的同時，它對於效率的理解也發生了一些改變。在業務調整背後，有一點值得特別關注——中臺的變化。

字節今年4月員工突破十萬，但公司架構還是創業公司一樣簡單，一個強有力的技術中臺和一個效率奇高的商業化中樞支持着所有產品奔跑。這次內容生態業務統籌，邏輯非常順滑，一個背景就是其C端賬號體系、B端商業化系統都是打通的。

而這次調整後，中臺的位置變了。

梁汝波在公開信中僅提及，“通用性中臺”發展爲“企業服務業務”，也就是讓原本的技術中臺也開始賦能外部，而據《晚點 LatePost》稱，字節跳動開始討論拆中臺，把中臺的部分能力分拆至各事業羣。

僅用大廠對中臺追捧/拋棄的潮流來觀察字節這一變動，遠遠不夠。對字節來說，高密度人才構建起的中臺是字節的圖騰，是王牌產品背後的機動力量，讓員工和用戶都成爲產品經濟體的一部分。但隨着業務擴大、新業務的實踐，中臺的存在方式需要更靈活，以適應新的效率訴求。比如抖音在合併火山小視頻後，已經建立起自己的直播中臺。

作爲另一箇中樞的商業化部門，在此次調整中卻未被提及。只有隱含的一句，“國內垂直服務業務併入抖音”，這大概率也涵蓋了商業化部門孵化的懂車帝、幸福裏等業務。而據《晚點 LatePost》，電商業務一級業務負責人康澤宇目前還是向商業化部門的老大張利東彙報。

沒有在業務調整中被提及，一定程度上意味着，北京字節跳動董事長張利東的職位變動最小，商業化部門仍扮演着各個業務的轉化中樞。

楊國安曾將騰訊的架構邏輯分爲了流量、內容/業務、數據（技術）三層。他認爲微信和QQ是騰訊的兩個大流量的發動機，而QQ在PCG中扮演的角色是一個流量基座。

套用這個架構邏輯來分析字節跳動，抖音爲核心的內容業務板塊代表了流量基礎，支撐教育、企業協作與管理服務、雲服務實現to B to C以及遊戲業務的直接to C。TikTok與海外電商的延伸是這一模式在海外市場的復刻。

“信息的流動本身對社會有非常深遠的影響，我甚至覺得它可能是各種其它效率的基礎。”本質上，這個更新之後的組織架構延續了張一鳴對於信息流動的看好，並在滿足信息高效流動的基礎上，通過提供更多工具來促成B端效率的整體提升。