歡迎關注“新浪科技”的微信訂閱號：techsina

快手抖音化、雙核驅動和錯失騰訊，算是快手過去犯下最大的三個戰略失誤。因對手而迷失自我，快手是典型案例。這家公司是時候重新回答那個本源問題了：我是誰，我要到哪裏去。

文/翟文婷

來源/新莓daybreak（ID：new-daybreak）

上市9個月，快手沒有表現出頭部互聯網公司應有的增長曲線。相反，突破了一家企業從高空墜落的速度。

最顯而易見的數據指徵是，這家公司的體量已經從上市初期的2000億美金高點，一路下跌至現在的534億美金，市值縮水近3/4。股價則從417港元降到100港元，中間一度達到64港元的最低點。

年中，快手官方賬號曾發文無數個「長期主義」，藉此明志，試圖安撫投資者的情緒。無奈，這份傳播策劃沒有影響勢力的資本市場。

幾個月後，快手內部暴露問題，且是最高管理層發生動盪。

10月30日，公司發佈公告，宿華不再擔任快手CEO，繼續留任董事長。CEO的接替者是程一笑，繼續向宿華彙報。

這則簡短通告意味深長。

快手最早就是程一笑的作品，2013年宿華加入，成爲聯合創始人、大股東和CEO。相當於8年後，宿華將CEO的位置還給了一笑。快手運行機制由雙核變單核。江湖傳言，這歸因於快手上市以來的表現不盡如人意。

快手的IPO，踩着資本狂歡的尾巴，之後環境變臉，不僅快手市值大跌，阿里、騰訊、美團、拼多多也遭遇挫折，且再沒有重回快速增長通道。拋開資本市場的變幻無常和監管壓力不談，這幾家公司的基本面保持了一定的穩固。快手的危機在於，因爲強敵抖音的存在，生存空間面臨被擠壓的風險。

一家成立10年的公司，手握日活3億用戶，單季收入接近200億元，僅從這些數字來看，都不能否定快手是一家好公司。

但放在短視頻和直播賽道，聚焦公司層面，快手又的確犯下幾個戰略失誤。從董事會的決定也能看出一二。這是值得深思的地方。

失誤1：快手抖音化

快手起家於下沉市場，管理風格以佛系著稱，產品邏輯則遵從自然選擇。這一切都隨着抖音的雄起而迅速錯亂。

最明顯的分水嶺是2019年底的K3戰役，快手明確提出3億日活的目標。當一家公司毫不掩飾增長計劃的時候，意味着主動暴露壓力，陷入增長焦慮。一場自上而下的快速拉新運動，轟轟烈烈地展開。

最終，將包含快手小程序在內的全網數據計算在內，3億DAU的指標纔算勉強完成。直到2021年Q1，快手app的日活正式逼近3億。

但請注意，其中1億多日活是由快手極速版完成的。

所謂快手極速版就是類抖音形態的產品，單列，上滑，算法驅動，區別於快手主站的雙列社區打法。快手陷入增長瓶頸，很大程度上是因爲下沉市場內容調性限制，無法反攻城市。而後者恰恰是抖音崛起的領地。在嘗試多種機制措施失效之後，快手依靠極速版重回增長軌道，相當於用抖音的方法打抖音。

這造成兩個結果。一是，快手和抖音內容嚴重同質化，新用戶失去選擇快手的強理由。二是，快手的收入結構發生巨大轉變。

2020年Q1，快手線上營銷服務收入（俗稱廣告）僅爲32.7億元，在總收入佔比26.3%。2021年Q2，這兩個數字已經飆升至100億元和52.1%。也就是說，不過一年時間快手的廣告收入佔比已經過半。急迫心情可想而知。

不得不承認，這是極速版帶來的變化。單列比雙列更適合廣告投放，對廣告主更友好。宿華也毫不掩飾，品牌廣告是快手的戰略重心之一。

然而，廣告的增加並沒有帶動快手收入大盤的整體上升，而是廣告與直播收入形成此消彼長的態勢。

早在2020年Q1，直播進項90億元，爲快手貢獻了72.3%的收入。2021年Q2，這塊業務收入滑落至71.9億元，佔比爲37.6%。

直播的原動力就是私域，也快手的社區基因。程一笑曾說過，私域是特別複雜的問題，相當於主播有了自己的一點產業在那裏，「你到底是管還是不管，用什麼樣的方式管，難度特別大」。

這段話可以理解爲是對快手幾大家族問題的委婉表達。意識到問題後，快手開始人爲做大公域，保持私域有限的體量和增長。這相當於快手這艘大船主動調頭，否定了2017年制定的商業化變現策略。回到廣告賽道，正面硬剛抖音。

從收入角度，快手並沒有佔到什麼便宜。2021年Q1相比2020年Q4，總收入環比是下滑的。有數據披露的過去三個季度，快手單季總收入徘徊在170億-190億元之間。

最重要的是，快手極速版的快速起量背後是高成本的代價。

從2020年第一季度開始，快手的營銷費用就達到81億元，一年後同期飆升至117億元，差不多是總收入的68.5%。其中最主要的投入就是快手極速版的推廣。一個未經證實的數字是，快手極速版累計的營銷投入接近百億規模。

看上去，抖音化給快手短期帶來部分數字的好看，但並沒有解決快手的系統性問題。日活幾乎陷入增長停滯，某種程度上還讓快手丟掉自身珍貴的特性。

失誤2：雙核驅動

今年2月，我們曾發文《快手上市前夜，宿華和程一笑最後的沉寂》，重點討論的正是快手雙核制，爲公司帶來的不確定性。

快手內部問題外露始於2020年中內網的一篇檄文。前50號員工朱藍天尖銳地指出，公司存在暗中較勁的業務部門，派系林立。“難道宿華和一笑兩個人之間在這一兩年沒有那麼多較勁嗎，還像17年以前那樣的親密嗎？”

親密不是衡量公司兩個靈魂人物的重要指標，關鍵在於這種公司治理結構，是否代表企業的先進生產關係，繼而推動公司業務健康快速發展。

我們不妨先梳理他們倆人各自分管的業務線。

宿華擔任CEO期間，商業化負責人馬宏彬、用戶體驗中心負責人徐欣、海外業務負責人仇廣宇、協同規劃辦公室負責人楊遠熙、財務負責人鍾奕祺和研發負責人陳定佳向他彙報。

而之前的運營負責人嚴強和產品負責人王劍偉向程一笑彙報。如今，嚴強已經離職。

也就是說，宿華更偏向戰略決策和公司管理；程一笑是快手的首席產品官，還在負責電商、遊戲的新業務，戰略投資收購也是他統管。

但是面向資本市場的描述中，他們二人的分工似乎又沒有那麼涇渭分明。比如，「程先生亦參與制定我們的戰略方向及業務創新，並將社會學及經濟學等相關原理引入我們的內容推薦算法設計。」這分明就是宿華負責的領域。

最重要的是，宿華和程一笑二人的持股比例幾乎相當。IPO前宿華持股12.648%，程一笑持股10.023%。宿華握有39%的投票權，程一笑則是31%。

股權相當，分工重疊，兩個靈魂人物的存在，必然對公司運營和管理產生一定掣肘。

首先是戰略思想的部署。我們反對用「宮鬥論」描述公司管理存在的問題，但必須承認，相比張一鳴的單極思想，旗鼓相當的兩個人產生的戰略想法，必然是彼此中和甚至妥協的結果。

朱藍天曾提到，快手員工普遍不瞭解公司戰略和戰術，對公司做的事情存在大量疑慮，大家擔心公司戰略戰術走得不好，但是連每年的戰略戰術是什麼，都不知道。

外界的感知是，過去因爲抖音的存在，到底是堅持過去的普惠、原生，還是算法驅動、強運營。快手錶現得很糾結。

其次是決策效率的問題。宿華和程一笑都不是強權型管理者，他們倆人身上都保留着技術工程師的特點，溫和理性。這點在宿華加入快手時，程一笑讓出大股東和CEO的位置，就足以說明。

但大多數時候，公司恰恰需要旗幟鮮明、雷厲風行的最高戰略思想和決策。這也是對最高管理層的基本要求。

失誤3：錯失騰訊

2017年3月，快手日活超5000萬，騰訊正式領投快手3.5億美金融資。從這次開始，騰訊就是快手每輪投資的最大股東。上市前，騰訊累計持股21.5%，是最大機構股東。

騰訊佈局快手的心思顯而易見。他們擁有共同的敵人，字節跳動。

憑藉頭條和抖音兩款爆紅產品，字節攻城略地，不論是用戶規模還是消費時長，如入無人之地。快手承壓，騰訊焦慮。

早先推出的微視，沒能扛起騰訊在短視頻之戰的大旗，反而有拖後腿嫌疑。資本連接的策略擺在那裏，快手自然就被拉進騰訊陣營。

這場聯盟似乎沒有發揮功效。微視的戰略地位，決定了快手很難爭取一、二級入口和關係鏈的支持。快手獲取的，是微信「看一看」中的信息流插入和朋友圈分享權限。但因爲快手自身就帶有社區屬性，用戶的分享意願有多強，要打個問號。

抖音每進一步，騰訊的緊張就增加一分，2019年下半年終於表示出進一步增強與快手親密關係的意願。

一位接近快手的人士分析，當時騰訊的想法是希望將快手與微視融合。快手有內容庫和算法，裝進微視，不論對微信的視頻體驗，還是快手獨立app的體驗，都會更好。

根據晚點LatePost的報道，騰訊曾提出過收購快手的方案，被宿華否決。騰訊對快手的投資，上策是控股，中策是增持、合作、甚至聯營，下策是財務投資。騰訊希望通過這筆投資，證明其對短視頻行業的影響力，除了財務外還有戰略合作。問題卡在，快手對於業務主導權並不願讓步。

有時候，創始人可能分不清，獨立性是企業發展的手段還是目的。

控股快手失敗，騰訊轉而將重心放在視頻號。最新的數字是，視頻日活已經接近5億。這僅僅是兩年發展的結果。

這樣一來，局面對快手就更不利了。

過去快手自知無法追趕抖音的步伐，想保住老二的位置。快手社區，抖音媒體的標籤差異，就有快手的一席之地。

現在，視頻號的發力，幾乎扼殺掉快手和抖音的增長空間，微信纔是佔據下沉市場的王者，兩年5億DAU的增速就是最好的證明。快手增長停滯正好跟視頻號的增長曲線相映襯。

快手的重要投資人張斐曾說，快手會像一個生命有機體一樣，不斷進化、演變。宿華希望能把快手做成一個10億用戶的產品。宏大的目標固然重要，自我定義更爲關鍵。

快手是時候重新回答那個本源問題了，我是誰，我要到哪裏去。