應對環境、面向未來、迎接競爭

文 | 《財經》記者 管藝雯 馬可欣

一年一度，阿里每年雙十一之後的組織大調整如期而至。

調整涉及到阿里巴巴兩位關鍵人物 —— 戴珊和蔣凡。調整前，他們分別是阿里第一個業務 B 系和最重要業務淘系的兩位總裁。現在，戴珊從蔣凡手中接過大淘寶（淘寶、天貓、阿里媽媽），蔣凡將分管原來戴珊負責的全球速賣通和國際貿易兩個海外業務。兩人一個負責阿里在國內的零售和批發業務，一個則負責國外。

據瞭解，阿里在董事會主席兼 CEO 張勇和近 20 位事業羣總裁之間，增加了 4 個分管大總裁，他們是戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡，分別負責中國數字商業、雲與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊，是阿里最核心的四位業務高管。

張勇在今天宣佈調整的郵件中提到了阿里全新的組織戰略，從 2015 年的中臺戰略升級爲“多元化治理”。據瞭解，多元化治理的基本成型，張勇思考了一年多，一位接近阿里的人士稱，“這是逍遙子（張勇花名）設計的組織關係，他下了很大決心。”

阿里習慣調整組織來驅動業務變化。過去十年，阿里的整體組織脈絡經歷了“集中-分散-集中-再次分散”的演變。早期強調業務突破，中期強調靈活創新，接着更多考慮防範風險，如今再次強調組織要靈活敏捷。

2012 年 7 月，阿里當時提出“One Company（一個公司）”的目標，並首次設立七大事業羣；但不到 3 個月，創始人又說 Company 這個字是錯的，言下之意是阿里不能只有一家公司，得有好多家。當時阿里的邏輯是，爲積累足夠豐富的數據，在平臺上每長出一個新的、獨立之後能改變所在行業的垂直業務，便儘快分拆。

到了 2015 年，阿里的業務越來越多，爲減少業務的重複建設和浪費，張勇主導推行了“大中臺，小前臺”的組織戰略，這家公司又走向了“一個阿里”。

過去一年，是阿里極具挑戰的一年。自去年 11 月螞蟻集團的 IPO 終止，阿里的股價已經下跌超六成，市值蒸發了約 4000 億美元，目前剛過 3000 億美元。這期間，阿里還因爲壟斷行爲交了 182.28 億元的罰款，舉辦了一個頗爲低調的雙十一電商購物節。

現在，阿里的組織再次從“集中”到“分散”。面對複雜的競爭和宏觀環境，過去的“一個阿里”在今天對一線業務變化的響應速度太慢，張勇希望通過“多元化治理”讓組織變靈活。

CEO 和事業羣總裁之間，多了四個分管大總裁

最近在阿里內部頻繁被提及的有三個詞：

“經營責任制”，指的是張勇在事業羣（BG）層面放權，業務總裁承擔更多責任，成爲一個商業 Leader（即小一號的 CEO），除了對業務負責，還要管理財務、法務、人力、公關等，類似一個獨立的公司。

“板塊治理”，如果經營責任制是爲了讓單個業務實現自給自足，那麼板塊治理指的就是把多個相關業務劃分在一個板塊，分別設立負責人自主管理每個板塊，重點在“獨立和自主”。

阿里第一次對外正式提及“板塊治理”是在今年 7 月初的調整中，當時，張勇用了一個拗口但力求準確的表達——“各業務單元經營責任制上的板塊治理模式”。

“多元化治理”包含了板塊治理，在本次調整郵件中首次提出，同時被上升爲和 2015 年中臺戰略同等地位的集團全新組織戰略。

它比“板塊治理”更進一步，一位阿里人士分享了自己的理解 —— 板塊治理像是親兄弟分家過日子；多元化治理則像是親兄弟各自組建了兩個氣質、文化、價值觀都不一樣的家庭。

阿里擁有超過 25 萬人，是一個龐大的組織，部門太多、業務複雜，“需要用新的組織治理方式來梳理組織和部門，不然理不清楚。”上述人士稱。據《晚點 LatePost》不完全統計，向張勇直接彙報的高管超過 30 人，應該中國互聯網公司中直接下屬最多的一位 CEO。

現在，張勇有了明確的四個業務幫手。在 CEO 張勇和事業羣總裁之間，阿里設立了四個分管大總裁：

· 戴珊，負責中國數字商業板塊，即阿里在中國的零售和批發業務，包括主營電商業務大淘寶（淘寶、天貓、阿里媽媽）、上個月新升級的 B2C 零售事業羣、社區團購業務淘菜菜、淘特和國內貿易（CBU）等，它們在阿里的總營收佔比高達 65%（數據來自最新第三自然季財報）。

· 蔣凡，負責海外數字商業板塊，包括東南亞電商平臺 Lazada、幫助商家在海外賣貨的全球速賣通（AliExpress）、國際貿易（ICBU）等，它們的營收佔比爲 7%。

· 張建鋒，雲與科技分管大總裁，主要負責業務包括阿里雲智能、釘釘、天貓精靈、達摩院和平頭哥等，營收佔比 10%。

· 俞永福，負責包括本地生活、飛豬和高德三個業務的生活服務板塊、同城零售事業羣和靈犀互娛事業羣，營收佔比約爲 6%。

分管大總裁在內部被阿里員工稱爲“0.5 層組織”，如果 0 層是 CEO，1 層是事業羣，那麼分管大總裁就是位於其中的“0.5 層”。

“多元化治理”下，每個作戰單元的責任、指揮官都十分明確。一個可能的典型變化是，比如過去一度在張勇繁忙的工作日程中，每週至少會把一天的時間分給本地生活服務公司，但現在這些事會交由對應的分管大總裁俞永福來負責管理。

本次調整的兩個關鍵人物：戴珊和蔣凡

戴珊接管大淘寶出乎大多數淘系員工的意料。他們的理由很簡單，在戴珊過往的工作經歷中，並沒有直接與淘寶業務相關的經驗。

除了大淘寶，此次調整中戴珊還分管了阿里各業務中營收增速最快的 B2C 零售事業羣。從分管業務的重要程度來看，戴珊目前掌管着整個阿里營收佔比三分之二的業務，在阿里的地位和重要性快速上升。

戴珊今年 44 歲，是唯一一個還在負責一線業務的十八羅漢（阿里最初創業的 18 個人），她是馬雲在教師生涯帶領的最後一屆學生，從 22 年前阿里創業之初就跟着創始人馬雲。戴珊是阿里的第 11 號員工，花名蘇荃，在阿里，員工們習慣稱呼戴珊爲“MM”。

在 2017 年初出任 B2B 事業羣業務總裁之前，戴珊負責的多爲銷售、市場、人力資源等職能崗位，她曾對媒體表示，“公司讓我做銷售我就做銷售，讓我做客服我就做客服，我不會想太多，就願意樂呵呵地做。”

一直以來，相較淘寶、天貓甚至本地生活，戴珊作爲一號位的阿里 B 系因其緩慢發展並不太受外界關注。但在最近兩年，情況有所變化，無論是年度買家超過 2.4 億的淘特，還是今年 3 月整合了阿里內部多條社區團購業務後成立的淘菜菜，都讓外界看到了 B 系和戴珊的戰鬥力。

在多位阿里人士的眼中，戴珊的產品能力和商業洞察力在阿里並不突出。但一位阿里人士評價戴珊對阿里絕對忠誠，“戴珊不會離開阿里，甚至不會退休，會站好自己最後一班崗。”

一位淘菜菜人士回憶，戴珊曾對內表達，“807 事件當然會觸動我們去反思組織和員工關懷，但我從來沒有對阿里這家公司有任何動搖和失望。我對公司的熱愛從第一天開始沒有任何變化，以後也是。”

和戴珊不同，至少在過去一年，阿里內部關於蔣凡要離職的傳聞和討論就沒有停過。

在以運營爲主的阿里，產品能力頗強的蔣凡很快因淘寶無線化轉型一戰嶄露頭角，後又推動了手淘的千人千面和內容化發展，蔣凡在 2017 年雙十一之後出任淘寶總裁，又在兩年後統管淘寶、天貓以及阿里媽媽。

當時，1985 年出生的蔣凡在阿里有着光明的未來。蔣凡幾乎不用電腦辦公，只用手機，經常拿着一個很大的充電寶。同事評價他，開會和領導有不同意見，他會堅持自己的觀點，過一週再說一說。

一位阿里淘系員工評價蔣凡對產品盯得很細，做淘寶“二樓”，是他發現用戶喜歡滑動，不喜歡點擊；2019 年，蔣凡還想過在商品購買詳情頁加上天氣提醒，以便雙十一的冬裝銷售，“是不是營銷鬼才？”

在 2020 年 4 月，隨着桃色事件的發酵，蔣凡在內外部受到了很大質疑 —— 當了幾個月的合夥人被迅速除名，內部圍繞價值觀的大討論把矛頭指向他 —— 蔣凡公開露面越來越少，今年剛剛過去的雙十一，他也沒有出現在媒體面前。

今年在消費疲軟的背景下，第三自然季度，阿里傳統的核心收入來源 —— 來自淘寶和天貓的客戶管理費（包括廣告費和佣金收入）在總營收中佔比從兩年前的 50% 降至 36%，同比增速僅 3%，是阿里所有業務中除大文娛之外最差的一個增速。

有阿里人士認爲，蔣凡更像淘寶的產品經理，比如今年雙十一分享購物車到微信、購物車圖標變大，都是蔣凡推動的。

蔣凡從大淘寶被調至負責國際業務，在不少人看來這是被邊緣的表現，但對蔣凡來說並沒有那麼糟。首先他升職了，從過去的副總裁變爲分管大總裁；其次海外是新市場，更容易做出業績，而大淘寶是成熟業務且面臨着激烈的競爭，處於守江山而非打江山的階段。

海外市場足夠複雜，國情、監管政策、風俗習慣等都不一樣，要做好挑戰很大。一個典型例子是阿里的速賣通在俄羅斯是當地的頭部電商平臺，已經準備在當地上市，但俄羅斯要求國資控股且由其運營，走俄羅斯官方郵政，阿里能從中賺到的錢並不多。

2021 年第三季度，阿里海外數字商業板塊創造了 113 億元收入，同比增長 34%，佔阿里總收入的 7%。增長主要來自東南亞電商平臺 Lazada 和土耳其電商平臺 Trendyol，其中 Lazada 的單量同比翻了一倍。

2015 年，阿里在宣佈張勇出任阿里 CEO 的內部信裏寫道，希望在 2019 年至 2024 年的五年裏，阿里的商業生態體系進一步全球化，在全球範圍內建立起一個可以服務 20 億消費者和數千萬企業 “全球買，全球賣” 的商業生態平臺。

阿里最新財報顯示，截至 2021 年 9 月底，阿里年活躍消費者達 12.4 億，其中 2.85 億來自海外。這意味着，海外是阿里實現 20 億目標的重要戰場。

這個戰場足夠大，也足夠重要，尤其對現在的蔣凡來說，他太需要一場勝仗了。

9 年前，阿里就“拆”過自己一次

2019 年的一次分享中，張勇說自己作爲阿里的“一號位”有兩大責任，一是商業設計，二是組織設計。他對組織設計的總結是 “在特定的時間點，解決縱和橫、分和合的問題”。他認爲，當組織追求速度時，應該把業務變成縱向的，讓業務分開快跑，當組織需要積累和沉澱時，需要把有些東西橫過來。

對一家大公司來說，橫縱、分合的平衡也許是永恆的話題。過去十年，阿里整體的組織脈絡經歷了“集中-分散-集中-再次分散”的演變。

2012 年 7 月，阿里提出“One Company（一個公司）”的目標，將原有的 6 大子公司調整爲 7 大事業羣，分別是淘寶、一淘、天貓、聚划算、國際業務、小企業業務和阿里雲。這次調整被稱爲 “七劍合璧”， 把人、財、物集中到集團層面。

但不到三個月後，阿里管理層又說“One Company”錯了。“我們好不容易把這個公司變成‘One company’體系，後來發現 Company 這個字是錯的。”言下之意是阿里不能只有一家公司，得有好多家。

2013 年 1 月 10 日，阿里將原有的 7 個事業羣分拆爲 25 個事業部。阿里當時將最終的阿里生態系統設想爲“同一個生態，千萬家公司”，希望更多小事業部的運營影響到更多的細分領域。

但阿里在上市後，組織脈絡又從“分散”走向“集中”。2015 年底，阿里提出要構建更創新靈活的 “大中臺、小前臺” 組織機制和業務機制，組建中臺事業羣。張勇在今天發表的內部信中稱這是“過去幾年集團最重要的組織戰略”。

過去業務要快速響應，一定是一根業務的杆子從上到下，都由一個人負責，速度最快。然而當業務越來越複雜，豎着的杆子越來越多，就出現了大量的重複建設和浪費。而所謂中臺戰略，張勇希望建設統一的技術架構、產品支撐體系、安全體系、服務體系，也就是一個 “橫過來” 的支撐體系，去支撐上面多種多樣的業務。

此後幾年，阿里越來越走向“一個阿里”。2019 年，阿里集團和螞蟻集團設立了一個 13 人的經濟體發展執行委員會，在當時是阿里的最高組織機構，以張勇爲首，螞蟻董事長兼 CEO 井賢棟爲其副手。

從去年起，13 人的經濟體發展執行委員會已停止運作。一位阿里人士稱，阿里和螞蟻不是一個經濟體，而是兩家獨立公司，有股份關係，互爲客戶。

中臺在阿里也已經發展了 6 年，去年底開始，張勇對目前阿里的中臺並不滿意，他在內網發佈文章直言，現在阿里的業務發展太慢，要把中臺變薄。“敏捷的組織”成爲張勇頻繁提及的新的關鍵詞。

9 年後，伴隨着經營責任制、多元化管理和分管大總裁的設立，這家公司再次走向分散，從一個阿里分爲四個作戰業務單元。分合之間，看似是一個輪迴，但今天阿里要解決的問題更多，也更復雜。