來源：中國經營報

編者按/ 2020年7月，國務院辦公廳在《關於支持多渠道靈活就業的意見》中提出要創造更多靈活就業機會，激發勞動者創業活力和創新潛能，鼓勵自謀職業、自主創業，全力以赴穩定就業大局。同時，特別強調要“鼓勵個體經營發展，增加非全日制就業機會”。

與此同時，來自人才市場的就業模式也正在發生重大變化：一方面，混合辦公模式興起，人們不再以辦公室爲工作的唯一場所，而是以線上線下相結合的模式，讓工作變得靈活而有效率。另一方面，中國正在興起大量自由職業者，社會的基本結構從“公司+員工”，變成了“平臺+個人”。

伴隨人的潛在能量的激發，個人正在成爲一個獨立的經濟體，他們不再是通過企業或組織的模式完成價值創造，而是通過互聯網和社會的協作完成更有創意的事情。在這股浪潮之下，傳統的公司組織正在撕裂，人們依靠自身特長，點對點地對接和完成每一個需求，這也讓工作由被動走向主動，從而推動了價值分配關係的迭代，新的鏈接正在形成。比如典型的角色包括工匠、程序員、設計師、編劇、作家、藝術家等。

事實上，這是一個已經發生的漸進過程，來自國家信息中心的數據顯示：知識技能的共享在2017年創造的收入還僅僅是1382億元，但到2020年知識技能的共享創造了4010億元的收入，生活服務的共享收入則達到了1.6萬億元，兩者合計在整個共享經濟市場上的佔比達到了50%以上。

根據官方數據初步估算，2020年我國共享經濟參與者約8.3億人，其中勞務型服務提供者約8400萬人，預估智力型服務提供者約 1億人，預估總體市場交易規模 在10萬億元以上。

可以說，這是一種新的正在迭代的可持續工作模式的變革，也是我們商業案例持續關注和報道的一個方向，因爲在企業工作模式變革的背後，帶來的不僅是一場企業內外圈層空間結構和業務流程的革命，更直接影響到組織的結構和績效的評價模式，更能體現出新時代背景下人們對商業價值和商業邏輯的思考。

1．混合辦公

一場空間結構和業務流程的革命

“在疫情發生兩年後的今天，有多少人已經不用每天去辦公室了？這將是一個非常有意思的調查。”胡剛告訴《中國經營報》記者。

作爲智多多平臺創始人，胡剛的主要業務是幫助個人進行低成本微創業，幫助中小企業進行業務在線化和合規化，幫助上市公司進行合規和降本。這讓他有機會接觸各種形態的公司，也讓他能夠洞察當今企業在關注用工成本和強調業務靈活性背景下的需求變化。

在胡剛看來，人們的工作方式正在潛移默化中發生顛覆性改變。“過去人們去辦公室是出勤主義，去現場做很多落地執行的工作。上班是一種義務和責任，否則拿不到工資。而現在，人們是帶着目的去辦公室，比如去開會、社交或談合作，甚至可能是尋求一種歸屬感。辦公室成爲某種價值的目的地，上班成爲一種愛好，可以見到有趣的人，可以解決問題。”

事實上，這也恰恰是駐倫敦的辦公室策略和設計專家尼古拉·吉倫在《未來的辦公室》中所描述的場景，即“人們將不再成羣結隊地前往市中心去上班，不再以100多年前發明的老式的‘出勤主義’管理方式爲準則。”如今，這一場景正成爲時下很多企業的常態。

像很多公司一樣，採用“混合辦公”模式的英國諾丁漢數字營銷公司——阿德特拉克就規定，員工每週只需來辦公室一次，在這一天裏與團隊一同工作。在剩餘的時間裏，他們可以採取更爲靈活的工作方式，比如居家辦公，除非有會議要求他們親自到場。

有的企業則更加一步，乾脆放棄了辦公室，胡剛所在的智多多就是其中的一個典型代表。“我們在上海有三個辦公場所，比如IT人員會租一棟別墅，來解決技術方面的問題。但作爲管理者，這三個場所平時我並不常去，也沒有固定的辦公地點。每個週一，我們會在市場中心的Shoppingmall找個星巴克，開個研討會，中午一起喫個飯，下午再各忙各的。當然，星巴克要在地鐵沿線，要有足夠的桌子，相對安靜，周圍喫飯便利。”

在胡剛看來，“過去的辦公室是固定的，未來的辦公室可以是移動的，無處不在的。因爲伴隨移動互聯網時代和城市的擴大，正在給智力勞動者帶來極大的自由。只要環境適合你，能敲電腦，能打電話，能思考，很多地方都可以成爲辦公場所。”

“我相信這一變化會影響未來很多建築物的空間結構和空間設計，比如傳統的辦公室會更偏重於會議場所，方便會見，辦公傢俱會積木化，便於拼搭，空間便於切割。而對外的很多大型的購物中心可能會增加一些適於移動辦公的空間，現有的咖啡館也會向更適合臨時辦公轉變。”胡剛告訴記者。

不過，完全放棄辦公室有時也並不現實，因爲有些傳統客戶仍然會在意企業是否有固定的辦公地點，這也成爲了胡剛們的一個痛點。

如今，胡剛在中歐國際工商學院的6-10個校友正計劃打造一個集合辦公的地方，“它不是傳統意義上的衆創空間，而是一個企業主的社羣，大家帶着自己的員工在那裏辦公，彼此認識後，可以一起喫飯，更好地協作，甚至可以共享某一種類型的員工，比如文祕等。除了校友，這種組織形態可以是多樣化的，比如產業鏈上下游，或者在一個價值鏈上的五六個公司，都可以實現社羣化的辦公模式。”

中央財經大學教授劉書博就指出，“混合辦公的模式，將不僅體現在一個企業內部，也體現在社會生態的很多角落。疫情確實加速了企業用工方式的轉變，伴隨未來用工模式的不斷發展，某一種用工方式佔據主導地位的時代正在爲混合用工加混合辦公模式所取代。”

需要注意的是，這種混合辦公模式正在帶來的“侵蝕效應”，影響的並不僅僅是中小企業或智力型的小微創業者，很多跨國公司甚至都在嘗試一種全新的“連接革命”。

一位曾經接受本報採訪過的德國科技企業負責人就表示，“在移動互聯網時代，中國提供了全球最豐富的應用場景。你做機牀也好，做消費也好，都需要與場景結合。這讓總部中心主義的權力結構正在發生改變，研發外移或者中德部門之間共同推進研發，而所有這些工作，都是在互聯網上實現的場景。”

在胡剛看來，“跨國公司的總部概念正逐漸瓦解。過去的總部，往往是一座有型的建築物，裏面有企業的領導者和縝密的工作流程，很多核心工作要在總部完成。但隨着這些流程的IT化，很多工作在線上完成，總部的概念和意義已經發生變化，其核心的職能成爲研討和決策，說白了，就是那幾個‘大腦袋’，這也就意味着，決策者在哪裏，哪裏就會成爲總部。”

這似乎爲元宇宙概念又找到了一個落地的場景，“在這一模式下，房子的價值會越來越弱化。在未來可實現的全息投影時代，總部的場景應該就是在元宇宙裏。”胡剛表示。

胡剛認爲，伴隨總部的消亡，“工作倉”的重要性會日益突出。“當線上會議無法解決問題時，人們需要見面，包括出差去其他城市。那麼，除了酒店和咖啡館，還有什麼其他選擇嗎？一些大的公司如果不去租用一個固定的類似WeWork的辦公空間，那麼是否可以在一個城市佈局一些分佈式的工作倉，服務外包。當員工到當地出差，可以提前預訂某個便利位置的工作倉來約見客戶，就像在公司內部預約會議室一樣。”

“它比WeWork的模式要靈活，在線就可以預訂，有共享經濟的味道，不需要物權，同時，它的形式介於咖啡館與WeWork的過渡地帶，既有咖啡館不確定的色彩，又有WeWork的辦公環境，按需預訂，按需購買。”胡剛表示。

2．模式迭代

從“企業+員工”到“人才+用戶”

在劉書博看來，“用工模式的逐漸多元化，正在讓自由職業者的空間變得更大，也讓以知識技能爲基礎的共享經濟走上前臺。”

致力於打造用戶技能共享服務的平臺——友幫APP創始人兼董事長關鐵錘正是看到了這樣的機會，他告訴記者，“現有的就業模式中，大都是‘企業+員工’的模式，即企業針對職業人才，通過簽署勞動合同實現長期用工的目標，是一種存量的就業解決方式，即企業有崗位，人才得以就業。而在未來的就業模式中，平臺將成爲企業和職業人才的連接者，甚至大多數時候，需求方也並不僅僅侷限於企業，更準確地表達應該是平臺成爲用戶與各種達人的連接，最終實現了企業靈活用工，人才在線就業的模式。”

在關鐵錘看來，“這裏也會衍生出新的機會，類似於工業領域的C2F，未來的就業模式中會有C2B（需求衆包）的出現。”

舉例來說，在友幫APP上，會有各種各樣的專業人士和職業達人，比如設計師、攝影師、畫家、戲劇家、音樂家、投資顧問、律師、寵物醫師、英語導遊、婚禮司儀、IT工程師、瑜伽顧問等，他們在平臺上分享自己的專業技能，或收費或交換，實現多元就業。

在服務場景上，這些人可以在線上實現全球共享，也可以在家裏實現生活技能的社區共享，也可以在上班的時候將職業技能進行園區共享，甚至外出時實現商圈共享，有需求就近找專家。由此，每個人的技能都可以通過服務變現，以社區共享場景爲例，友幫APP表現出的優勢就是實現獨特內容（或服務）共享、趨於零邊際成本、滿足長尾需求、增加人文關懷等。

“社區共享經濟打破了社區鄰居與鄰居之間的社交隔膜，幫助鄰居間在相對空閒的時間內實現連接，滿足各自的社交慾望與服務需求。”關鐵錘表示。

關鐵錘告訴記者，“友幫APP是一個綜合性技能服務交易平臺，點對點地服務於各行各業有專業特長、有誠信願意提供服務的每一個人。在這個平臺上，目前有4000+平臺認證的專業人士，20000+在線創新就業大學生，120000在線就業職業人才。”

途家及斯維登集團聯合創始人羅軍在《分享創造未來》一書中寫到，“經濟模式帶來商業模式，商業模式帶來產品模式，而其中最大的前提就是要洞察商業需求。”

顯然，友幫APP正得益於市場上正在出現的兩大類需求：一方面，隨着經濟的高速發展，“快餐式”生活似乎已經成了趨勢，時間開始變得越來越值錢，這導致人們在洗衣、家政、美業、烹飪、養老等方面展現出個性化的長尾需求，傳統垂直型APP已無法滿足。

另一方面， 一羣經過精選的、追求精緻生活的、對一切保持敏感的社會精英羣體，也是企業服務中的稀缺資源，是很多品類的主力和先鋒人羣。他們同時渴望結識志同道合的人羣，實現資源的互換，並樂意接受新型的社區服務模式。

關鐵錘告訴記者，“友幫的模式，在人才共享領域實現了絕對的引領和創新。人才是社會的財富，儘管當下有內卷和躺平，大廠有裁員，但友幫人才職業在線和人才共享模式創新地爲各類人才打開了新的就業和服務模式，真正讓人力資源最有效率地發揮和配置，滿足了社會對各類人才的長尾需求。體現在服務方面，人才可以按地域和區域共享，人才可以就近滿足周邊的各類需求，人才可以不受時間限制地提供在線諮詢和支持服務，共享其所有的知識與技能，讓人才以‘人盡其才，物盡其用’的共享方式爲社會提供便捷服務；人才的市場化和社會化服務屬性真正高效地發揮了效能，也是國家‘多就業和促就業’政策的最佳實踐和示範。”

3．未來組織

去組織化的趨勢將越來越明顯

從混合辦公到“人才+用戶”點對點式的需求滿足，正帶來組織、績效和商業文化的多重變革。

在傳統企業的用工模式之下，很多一代、二代企業家提出過企業組織的多種形式，比如“榕樹型組織”“蜂巢型組織”等，北大國發院陳春花教授也曾提出過水樣組織、生態型組織等。那麼，伴隨企業辦公模式和用工模式的變化，未來的組織又該是怎樣的？對企業的效益和效率又該採用怎樣的評價機制呢？

清華大學國家金融研究院院長朱民在清華五道口的一次會議上也透露，在碳中和以及可持續發展的背景下，目前國際上正在進行對傳統的公司會計準則的調整，公司的內涵和外延將被重構。所以，企業該如何適應正在不斷變化的社會形態和社會需求，正在成爲一個重要的問題。

胡剛告訴記者，“未來幾年，有三類企業可以有比較好的發展，即龍頭型企業、小巨人型企業以及超級個體型的微型組織。體現在組織形態上，企業會更追求‘小而美’，同時企業的組織規模大小取決於其外部交易成本。但無論如何，‘超級個體型的微型組織’會成爲企業組織的主流，因爲傳統僱員‘個體化’的潮流不可逆轉，更多人會追求成爲自由的個體，企業也更傾向於採用這種‘平臺+個人’的混合用工形態。”

以日化領域爲例，日化巨頭寶潔正在受到越來越多小而美的中小組織的挑戰，它正在被一些本土品牌的創新性玩法不斷地肢解。

另一個正面案例則是米其林。在中歐商學院的案例庫中，米其林的組織形態被描述爲“同心圓結構”，而不是垂直的金字塔式的組織結構。胡剛的智多多平臺恰恰也採用了同心圓的組織結構。

胡剛告訴記者，“在智多多，同心圓的圓心或內核是企業的創始人和主要股東，第二圈層是教練，第三圈層是同修或夥伴，從事具體的工作，教練並不是他們的上級，主要是賦能和指導。企業通過一個先進的信息系統，把任務標準化、流程化、智能化，核心的股東主要負責戰略方向和解決異常問題。第四圈層則主要是生態鏈上的外部合作伙伴，比如招商銀行、支付寶和第三方支付公司等。”

當然，要想實現這樣的組織結構，需要企業的業務全部數字化、在線化、實時化、雲化、可視化、任務化。說白了，就是要實現組織的AI化，即企業標準化，標準流程化，流程IT化，IT智能化。

在智多多平臺上，系統會自動拆解任務，然後分派給不同的實施者，從而實現了自動派單、自動績效。“這兩天天津發生疫情，而我們內部很多的員工在天津，就是因爲在線化的業務模式，受影響的業務不到10%。”胡剛表示。

當然，採用同心圓組織結構的企業還需要具備另一個重要特點，就是“強中心”，作爲創始人的圓心要很強大、很勤奮，才能輻射影響到每一個圈層。就像扁平式的組織結構一樣，它適合的是專家型的組織，組織裏的每個人都可以獨當一面。

觀察

從僱傭到協作

越來越多的職業人才不再依附於傳統的企業組織，而是以超級個體、斜槓青年或創客化的自由職業者的形象出現。同時，也讓傳統的僱傭關係向更廣泛的協作關係轉化。

其中，最爲典型的一類角色就是正在抖音、快手平臺上興起的“網紅”。作爲超級個體，“網紅”火爆的背後，某種意義上是釋放了人的天性和價值，人們開始迴歸自我，迴歸生活，只是在這種迴歸的過程中需要找到與經濟的連接點，這讓“帶貨”成爲這一超級個體存在的第一個突出的形式。

但接下來，伴隨經濟連接點的逐漸增加，當人們習慣於爲某個創造價值的個體付費，人與人之間個體需求的匹配就開始不斷爆發式成長。

成立於2016年的友幫APP創始人關鐵錘就告訴記者，“友幫APP成立的背景，就是看到了知識型分享經濟的機會，一方面，零工經濟線上化、大學生就業模式創新，各類退休、退伍人羣的再就業的需求不斷爆發；另一方面，人們對品質生活，專業性知識技能的個性化需求日益強烈。於是，我們開始着手打造‘移動互聯網+人力資源共享’的自由職業創新就業平臺。”

當然，除了這些自由職業者的知識技能共享平臺之外，作爲平民創業浪潮的工作室也日益受到歡迎。

在工作室模式下，勞動產品將充分個性化，按崗位、工作時間付酬將變成按業績付酬，個人的業績將通過與市場對接充分體現，個人的智力和思想在變爲現實生產力的同時將增加個人的財富、成就感和自由度。

胡剛告訴記者，“工作室不是一個空間概念，而是一種嶄新的工作狀態。工作室是創造、獨立、自由、個性等精神的完全張揚，是一個更人性、更效能、更先進的工作狀態，公司則不是。”

同時，小而美的企業也越來越受歡迎，他們按扁平化、小組制的方式運作，以結果爲導向，異地多組織協同，進行項目化經營。

“因爲這類由專家團隊組成的創客團，運營成本極低，沒有辦公室和傳統僱員，更多地與合夥人及自由職業的斜槓青年合作，成本最小化到只產生‘因業務發生的直接變動成本’和‘少量的半變動成本’。”胡剛表示。

事實上，這種變化不僅僅發生在中國，有報道顯示，數百萬美國人正以零售商、小微商業顧問、小微企業主的身份改頭換面。就在去年，美國有440萬人辭職離開原僱主，從1月~10月，全美申請聯邦稅務識別號的數量達到454萬次，比2019年同期增長56%。在這個數字背後，透露出的是400餘萬想要創業的個體。

的確，在數字時代，當一整套數字技術能夠讓勞動者輕易獲得工作報酬時，人們爲什麼還一定要去追求哪個職位或崗位呢？

本版文章均由本報記者屈麗麗採寫