作者/胡喆

編輯/王亞峯

很多人對騰訊收購搜狗一案不解。

作爲曾在搜索領域敗走、被貼上沒有搜索基因的騰訊，爲何再度染指自己不擅長的領域？

在雷峯網看來，這背後其實是騰訊生逢其時的陽謀，集天時、地利、人和於一身。

市場逢天時。

不誇張地說，騰訊等來了二十年來入局搜索的最佳時期。

騰訊搜索原創始成員告訴雷峯網，傳統搜索引擎的時代已逝去，當前公開網頁任何企業都能夠爬取，未來的戰場是內容搜索，而非網頁搜索，誰擁有大量自有內容，誰更容易打出漂亮仗。

與在線視頻的博弈如出一轍，UGC模式註定被PUGC模式終結。

搜索同樣從UGC走向PUGC時代。尤其當廣域網上的那些曾經的頂流自有內容生產平臺勢能漸微、主要的內容陣地開始轉向一個個孤島式的生態圈的情況下，傳統搜索的軟肋開始顯露。

回看騰訊，其收購搜狗的主體：平臺及內容業務事業羣（PCG），正是騰訊內容生態的軸心。

業務佔地利。

騰訊PCG涵蓋了長短視頻、網文、影業、信息流、資訊等內容產品，這些是騰訊搜索的燃料。與此同時，PCG更是擁有QQ、QQ瀏覽器、應用寶作爲助推器，實現導流和分發，佔盡地利。

組織得人和。

吳軍時代的搜搜固然擁有騰訊諸多用戶層和流量層的地利，但在實際執行並沒設想中那麼順利。

騰訊前高管告訴雷峯網，當時騰訊總辦層的搜索觀念不統一，執行層面幾方團隊不太對付，戰略優先級和戰術打法時常搖擺，搜索業務在一段時間裏，也沒有獲得其他部門充分的支持。致使騰訊做搜索部分“紙面上的優勢”並未落實，反而淪爲劣勢。

但這也是所有大公司在戰略創新業務上會遇到的組織難題。紙面優勢如果缺乏一流的組織保障，資金和資源之間的互相作用力，最終會讓加法變成減法。

彼時2012年的騰訊，正經歷歷史上第二次組織大變革，由BU改爲BG制。由於搜索並沒有強有力且穩定的組織保障，無論是當時分管搜索的高級執行副總裁李海翔、還是CTO熊明華，權力不斷被稀釋，搜搜在頂層高管話語權流失的間隙，遭遇分拆，打散在移動互聯網事業羣（MIG）和技術與工程事業羣TEG中。

而十年後的騰訊，新任兼管搜索的負責人郄小虎是騰訊近些年被重用的空降高管之一，直接加間接管理近4000人，向COO任宇昕彙報。

騰訊對搜狗搜索未來的作用在表述上比較低調，僅稱其會"支撐平臺其他業務發展，併爲用戶提供信息搜索等服務"。

但在上週，搜狗搜索App發佈公告稱，因公司業務調整的原因，搜狗搜索App將於2022年1月中下旬全面升級爲Bingo App，並明確指出其將繼續提供搜索服務，主打年輕用戶。

波瀾漸起的搜索市場迎來了最大變量，然而，在這變量之外，還有更大的變量。騰訊PCG或許在通過搜索，醞釀組織的合縱連橫。

往事遺憾：騰訊管理層的搜索理念衝突

當年的騰訊搜搜爲何失敗？

過去十年來有無數人在分析，從市場、產品、技術、一把手，更有廣爲流傳的“企業基因”這種玄學。

首先從產品本質來看，騰訊搜搜和搜狗，都可以理解爲"第三代互動式搜索"。

不過從技術意義上來說，第一代互聯網搜索，是雅虎爲代表的人工目錄式搜索；第二代搜索，是以關鍵詞頻率爲檢索標準的"詞頻式搜索"，但這種模式因爲很容易作弊而體驗很差；所以業界公認谷歌、百度等以網頁權重分析爲代表的搜索爲"第三代搜索"。

而今，雖然搜索的內涵外延都有很大擴展，但基本原理仍是第三代搜索，所以，整個互聯網行業公認，目前還沒有醞釀出在基礎理論上進行代際更替的"第四代搜索"。

2005年，百度成功上市併成爲華爾街歷史上首日漲幅最大的海外公司，這讓國內互聯網羣雄猛醒，紛紛加入搜索市場。

出於顯而易見的目的，騰訊在2006年推出自己的搜索引擎"搜搜"（soso），但經過數年的運營，搜搜的市場表現差強人意，沒有對百度形成真正意義上的威脅。

提到騰訊的搜索業務，就不得不提及吳軍。吳軍和王小川是清華校友，不過，王小川在1996年進入清華之時，吳軍已經在清華擔任講師三年，並於是年前往美國攻讀博士學位，此後於2002年加入谷歌，兩人的搜索開端時間基本同步。

2010年是中國互聯網上的超級變量之年，是PC互聯網的極盛之年，也是PC互聯網向移動互聯網過渡的轉折之年。而對於中國搜索行業來說，也是谷歌離開中國市場，百度市場份額和市值雙雙達到極峯的年份。

面對谷歌在中國讓出的巨大份額，騰訊認爲是重要戰略機遇期，於是從美國挖來吳軍，擔任負責搜索業務的副總裁，但吳軍並沒有把搜搜變得更好。後來有業內人士分析，部分原因和吳軍在騰訊內部並無奧援，無法爭取到其他高管層和業務層的支持有一定關係。

而吳軍本人在2012年離開騰訊後，對此也始終難以釋懷，他借接受媒體訪問的機會發出一封長信，信裏有三重核心內容：

1.我最初加盟騰訊時，就和騰訊的幾個負責人都明確講了，如果讓我把搜索再做一遍，實際上對我來講是浪費時間了，沒有人願意同樣的事情做兩遍。事實上我給騰訊的建議不是做搜索。

2.但騰訊（管理層）還是堅持讓我去負責搜索。因此，我們約定"用兩到三年時間打造一個和Google水平相當甚至更好的搜索引擎"。

3.我在騰訊任內搜索流量漲了很多倍，但關鍵是"到目前爲止，非搜索公司做搜索還沒有成功的，這裏面有基因的問題"。

這篇文章後來被以《吳軍反思騰訊搜索戰略：非搜索公司難以成功》爲題在網上廣泛流傳，其中的核心觀點是——"後來者，即使比前者做的好，尚且未必能成功。做得不好就更不用說了。市場上的後來者要想成功，必須比以前的公司有本質的提高，給用戶帶來新的價值"。

無論如何評價吳軍在騰訊的成敗，但他的這番觀點，其實對搜索市場而言，堪爲至論。

搜索的基本標準是"快、準、全、新"，但後來者要做到比前行者更全，就要付出更高的成本，但效益卻更低。

因爲檢索的時間線越靠前，被檢索到的概率就越低，但用戶只要一次檢索不到就會更換搜索引擎，所以後來者爲了達到前行者僅僅是"全"的等效，就要以一個很不划算的經濟模型進行投入，事實證明即使富如微軟Bing，也沒有支撐這種投入的決心。

Google前CEO施密特也有相似的觀點，Google搜索之所以在競爭中佔有優勢，並非Google技術和產品超前，更重要的原因是運營成本低，其因果關係鏈是靠低運營成本催生高技術服務 。

“Google的運營成本只有微軟和雅虎的幾分之一，一次搜索服務的成本只有零點幾美分 。而節省的錢，Google可以通過增加服務器數量，增加運算難度。用競爭對手相同的單位價格，Google可應用更多的硬件和算法，實現更好的搜索質量。而Google的競爭對手是無論如何提供不出這樣高質量的服務。如果他們向用戶提供這樣的服務，高成本會讓他們嚴重虧損。”

吳軍來到騰訊後的搜索路徑，也朝着施密特的Google方法論推進：高舉高打，買入大量服務器，同時配合高效率的算法，把單次搜索的成本降低，對同類企業進行技術層面的降維攻擊。

但吳軍的這一路徑，並沒有獲得部分騰訊高層和業務骨幹的認同，認爲騰訊作爲後來者，更應該依仗渠道，讓瀏覽器先行，而非和百度硬碰硬，比拼搜索效益比。

搜狗管理層曾告訴騰訊高層，搜狗的服務器數量僅爲搜搜的三分之一。這個數字對騰訊內部的衝擊巨大，認爲大廠以富二代的姿態去做新業務，很難打好硬仗。

騰訊做搜索的路徑分歧，直接導致了搜搜的戰略搖擺。後來者舉棋不定，必將進入死局。

到底哪種路徑是對的？在十年前的時代語境下，其實都正確。

事實陸續證明，提高戰略優先級的QQ瀏覽器一直穩居國內市場前三，更是助推出不少其他創新產品。而Google靠“低運營成本催生高技術服務”的經營模式下，成功壓制住了微軟Bing的崛起，全球搜索市場也再未出現像Google顛覆雅虎這樣的後來者居上案例。

只不過騰訊那個時候資源有限，戰略重心正在轉移，無法支撐兩種路徑同步進行。

吳軍在騰訊的那兩年2010-2012，正值騰訊最艱難、最搖擺的至暗時刻：深陷3Q大戰泥潭和以《狗**騰訊》爲代表的輿論聲討。外加移動互聯網大潮湧來，讓騰訊重新思考邊界，診斷自我，邀請各界人士討論何可爲與何不可爲。

最終騰訊在2012年進行了公司歷史上第二次組織大變革，距第一次有七年之久。

那兩年，奠定了騰訊是一家有立場的互聯網“流量兵器庫”角色，而非出沒在各大戰場的軍隊。把流量武器給生態夥伴，幫他們在各自的領域打仗。

而騰訊的最大兵器，微信也正是在那個階段誕生。

搜索和電商之於騰訊，都是一場場無限戰爭，親身參戰必將拖累自己作爲“兵器庫”的角色轉換。於是相繼把PK百度和阿里競爭的主要產品搜搜和拍拍網，分別打包給了搜狗和京東。

只不過京東以及後來的美團、拼多多借着騰訊的開放流量，都打出了一場場漂亮戰。

搜狗的表現雖可圈可點，但一方面未限制住百度，更重要的一方面，市場上生長出另一家有着搜索、推薦引擎基因的企業，正在威脅騰訊：字節跳動。

這也是時隔十年，作爲“兵器庫”的騰訊，親自來到前線做搜索的原因之一。

回到搜索本身，搜索看似是一條純線上的輕業務，後臺卻需要重成本，這個論點的例證是，資源遠不如騰訊的搜狐，更不能支持王小川的搜狗發展。

於是，有了《沸騰新十年》中十分精彩的橋段，即"王小川兩救狗命"，事實是王小川爲了阻止張朝陽把搜狗賣給周鴻禕的360搜索，曾經先後說服阿里、騰訊投資搜狗。前者雖然好事不諧，其實也整合了雅虎搜索的不少資源；而後者更以騰訊於2013年選擇以4.48億美元入股搜狗，獲得後者36.5%的股份，並將旗下的搜搜和輸入法等業務併入搜狗爲結果，王小川堪稱居功至偉，而馬化騰和劉熾平據說只用了一個電話的時間就作出決定。

不過，即使是搜狗加騰訊，包括以前繼承的一部分雅虎的資源，騰訊+搜狗的組合（以搜狗爲主導）也沒有真正意義上撼動百度，王小川也終於因此抱憾退休，搜狗被騰訊收入懷中。

不過，儘管百度在搜索的市場份額超過六成，但由於移動互聯網帶來的信息孤島化，大量的優質內容開始沉積在各個app爲界的生態中並彼此割裂，傳統的網頁搜索的信息價值和經濟價值，都不可逆的日益下降。百度通過增加智能維度在找出路，字節等新生代也在自己的生態牆內躍躍欲試，但總體而言，新的搜索世代，尚未到來。

騰訊搜索重生：PCG的合縱連橫

十年前的騰訊搜搜，止步於第二次組織變革，而十年後全新的騰訊搜索，則生長在騰訊第三次組織大變革“930”的背景下。

騰訊歷史上著名的930變革，是指騰訊將此前的7大事業羣調整爲6個，除了微信（微信事業羣WXG）和遊戲（互動娛樂事業羣IEG）之外，其他所有的ToC業務——QQ、信息流、長短視頻、動漫影業、新聞資訊、瀏覽器、應用寶等從原有4個事業羣中被剝離並整合在一起組成了PCG。

說PCG是整個騰訊條線最複雜，但也多樣性最豐富的生態，毫不爲過。

任宇昕曾經說過，PCG是騰訊文化戰略的核心推動者，肩負着探索未來數字內容發展的重任。

內容，是這句話裏的關鍵詞，具體來說，是數字化、技術化的文化與內容生產重地，都集中在PCG，也使得其管理具有某種文化維度和技術維度的雙重屬性，從而更凸顯複雜。

PCG各大產品線的協同作戰，成了任宇昕最爲迫切需要解決的管理難題。

最理想的形式，便是前端聚合，底層打通。

前端聚合，便是抽象出所有產品之間的共性，衍生出一款能夠聚合多數業務的應用。

騰訊看點，可以看作是一個破解的嘗試，這個試圖融合資訊和視頻的應用，被看作騰訊版的“今日頭條”，但沒有完全打開局面。

而在底層，據媒體報道，任宇昕把技術體系看作是PCG建立體系性能力的關鍵，他說：“前期投入精力建立好技術體系，看到新的機會後，選取現成可用的技術組件快速實現原型、快速驗證，去發現在這個賽道或子跑道里有多大的機會，這是最重要的目的”。

某種意義上，組件化、快速驗證、靈活調用，都很符合現代企業“大中臺”的思想，即把相關能力抽象出來形成工具或者服務，沉澱在中臺上，可以靈活的調用。

根據虎嗅pro的報道，PCG內部推行了一套Tech Lead機制，在業務彙報線之外，單獨建立一條技術彙報線。這意味着所有的技術人員都要接受雙向考覈，除了業務上要交出結果之外，考評中還增加了技術動作要求。同時，每條業務線也設置了類似CTO的角色，除了業務負責人，也同時向技術副總裁曾宇彙報。

而與曾宇密切配合的，是郄小虎。雷峯網此前也報道過，二人同時負責PCG 5000多人的技術團隊，郄同時分管涵蓋搜索的近2500人的信息平臺與服務線（簡稱信服線）。

如果說當年跟隨任宇昕從IEG來到PCG的曾宇，其使命是搭建PCG中臺，做好內容的生產工具合集。

而現在的任宇昕則寄希望郄小虎這位享譽世界的頂級搜索專家，在與曾宇搭檔一年後，從中臺出發，通過搜索的方式匯聚、索引和提供各種內容服務，打通PCG前端應用。

據瞭解，任宇昕在一次PCG內部溝通會上曾表示，未來的發展不應該是以競爭驅動，而是以用戶驅動。

郄小虎（Tiger）現爲騰訊副總裁，畢業於美國普林斯頓大學 ，在谷歌供職的十二年 ，兩次獲得Google最高獎項——創始人獎的殊榮，並先後擔任廣告系統核心設計師 、全球技術總監、谷歌中國研究院副院長 、歷任小紅書CTO、滴滴出行副總裁。

爲什麼行業內對騰訊再度做搜索的反應平平，某種程度上，是不足夠了解騰訊這一入局搜索的組織保障。

從硬資源來講，任宇昕賦予了郄小虎直接或間接管理騰訊近4000名員工的實權。

吳軍2010年入職騰訊期間，騰訊和百度的員工數都各在一萬人上下。

這意味着其集結了至少從賬面來說，可動用的潛在資源超過了搜搜時期、搜狗時期、搜狗+阿里時期以及搜狗+騰訊（搜狗主導）任意一個時期。

郄小虎的最新彙報對象騰訊COO任宇昕，是騰訊唯一管理兩大事業羣的總辦成員：平臺與內容事業羣（PCG）和互動娛樂事業羣（IEG）。

不過也正如上文所說，由於PCG整個業務的組成極爲複雜，搜狗併入至騰訊後，PCG成爲騰訊首個員工數突破2萬的事業羣，是微信事業羣的五倍。龐大的員工基數之上，更是設有7位公司副總裁。

其業務來源（自建or收購）、其組成形態和用戶羣體，都是騰訊體系內最爲複雜的，其治理難度和整合難度，也是騰訊體系內sss級的存在，非如此不足以有任宇昕這樣的老將壓陣。

爲什麼雷峯網認爲搜索對於任宇昕、曾宇、郄小虎乃至整個PCG+IEG而言，都有不可估量的意義，恰恰就在於這個板塊的結構複雜、體系複雜，其複雜性和業務的多向性，使得其很難以任何一種方式整合，而搜索從某種程度上，可以是這些所有業務的鏡像、索引乃至中臺，是一個可以讓所有用戶都更方便的到達以上諸多業務和使用諸多業務的重要導流與分流樞紐，是一個可以提供某種對以上業務進行某種程度的虛擬整合的工具。

它不僅對於外部的用戶有意義，對騰訊的內部用戶利用其資源也有意義，對於任宇昕和郄小虎數字化、可視化的管理版塊內的資源，同樣意義重大。

很多年以前，當很多中國企業還在使用Oracle、SAP的產品時，經常爲糟糕的搜索體驗苦惱，因爲找不到企業沉積的寶貴數字化財富煩惱，那時候就有人提出做“企業信息搜索”的想法，其實是一次對企業內部資源的索引和重新結構化，但由於很多企業對開放內部數據很敏感，所以這個業務沒有做大。

但這其實提供了一個很好的思路，也就是內部資源的結構化和可靈活調用，後來這些成爲雲服務時代的主流。

所以，我們更願意將PCG的搜索嘗試不看作是對搜狗剩歌餘續的小小承託，更願意視它爲一個突破口，一個從任宇昕到曾宇再到郄小虎，三個篤信技術力量的騰訊人，用最技術的方式做的一件最文化的事情——構建一個有技術體系保障的文化向心力機制。

更大的變量：互聯網“拆牆”

也許讀者會問，爲什麼不和百度做一番比對？

某種意義上說，很難比，也很難產生這種比對。

因爲，吳軍的觀點已經說的很清楚了，在網頁搜索領域，騰訊很難、也沒有必要複製一遍百度走過的路，所以未來的騰訊搜索全新產品“Bingo”的發展路徑一定不會是和百度在這個領域交火。

而從另一個角度來說，如果Bingo把搜索或者說索引的重點放在PCG+IEG的生態內部，則其生態壁壘本身就把百度擋在牆外，這將是一場沒有對手的獨角戲。

然而，雷峯網認爲，如果僅僅限於此，那Bingo也不過是騰訊體系內一個體驗不錯、收益也不錯的業務子集而已，在自己的壁壘之內很安全，但其搜索雖然跨越了部分網頁搜索、娛樂、視頻、網文、遊戲，但終究是一個有限的體系內，它的用戶數基本等於PCG+IEG的用戶總和，它的增量空間是有限的，它甚至很難進入同門兄弟微信的內容生態壁壘，而後者的內容魅力和創作生態，是整個移動互聯網時代最大寶藏。

之所以說有更大的變量，是目前正在進行的互聯網"拆牆"運動成爲這個時代更大、更恢弘的背景。

其實，中國互聯網用戶，甚至是世界互聯網用戶的搜索體驗，已經很多年沒有質的飛躍了。這其實不取決於谷歌或者百度，儘管這兩家進化爲人工智能企業的搜索能力已經蔓延到語音、圖像和自然語言理解，但它們也無法跨越以APP爲形態的移動互聯網時代由各家不同公司製造的"天塹"。

移動互聯網的天塹，其實並不是由於APP這種形態造成的，這種形態只是表象，其本質是各個公司通過自建生態而形成的私域流量池，這種業態天然是排他性的。

故而，目前爲止，沒有任何一家頭部企業敢於低估搜索的價值，騰訊是，其實已經出發的字節跳動，以及任何一家擁有自建生態的企業，其實都在默默的做搜索。只不過此前限於行業的侷限，沒有任何一家企業能夠邁出自己的生態。

然而，如果中國互聯網行業真的可以在某種程度上拆掉各大平臺之間的壁壘，網民們將第一次體驗到從一個出發點，自由且任意抵達網頁、社交、公衆號、短視頻、長視頻、購物分享社區等一切內容的"搜索自由、到達自由"的超級美好體驗，儘管這個目標看上去，還稍微有點遠。

但如果這一天到來，那中國互聯網上將掀起一次比十多年前更激烈的搜索大戰，其中勝利者的地位，將絕對進入中國互聯網的第一集團。