歡迎關注“新浪科技”的微信訂閱號：techsina 

文/熊宇翔

來源/遠川商業評論（ID：ycsypl）

2009年11月，奧巴馬上臺後首次訪華，中國科技部部長萬鋼送了兩輛飛鴿牌電動自行車，一輛給奧巴馬，一輛給隨訪的能源部部長朱棣文。二十年前，老布什在任時最後一次訪華，獲贈的國禮也是飛鴿，不過是自行車。

生產了中國第一輛國產自行車的飛鴿，見證了政治權力的更迭，也見證了大國關係的冷暖，只不過在中國從自行車王國到電動自行車大國的歷史大潮中，飛鴿成爲了失意者，只落得一個“中華老字號“的稱呼。

2010年，在中國輕工業協會評選的電動自行車行業TOP10的榜單中，飛鴿不見蹤影，排名前三的分別是雅迪、比德文和綠源，但在飛鴿誕生的天津，愛瑪作爲獨苗入選。

在此後的十多年中，雅迪和愛瑪的龍爭虎鬥構成了這個行業的主旋律，兩家公司幾乎成了兩輪電動車（後文簡稱電動車）的代名詞，就像公牛電器之於插座。

要說這場戰鬥中的核心要素，卻與科技沒有太大的關聯。總結來說，這場龍虎鬥的聲勢之所以浩大，一方面得益於兩家公司十年如一日的廣告轟炸，另一方面源於它們對渠道無休止的爭奪。

核心科技：請代言人

十多年前，電動車行業正處於“戰國時代”，品牌多如牛毛，質量良莠不齊。這段混戰時期，企業之間PK的關鍵不是設計、續航和質量，而是：誰請的代言人更大牌？

2006年，新日請來了成龍，一句“有陽光的地方就有新日電動車”，締造了第一個全國品牌。成功之後，其他公司立刻跟上，雅迪請了SHE，比德文請了劉德華，愛真傑請了林志穎，天爵請了周迅，連“濟公”的扮演者遊本昌都被請去代言。

最肯撒幣的莫過於愛瑪。2009年，愛瑪以3000萬的價格簽下如日中天的周杰倫，時任愛瑪總經理餘林後來回憶道：“簽下周董雖然花了三千萬，但效果至少值二十億[2]”。

2005年，中國電動自行車銷量突破1200萬輛，同比翻番，行情十分火爆。然而此時國內的產業鏈已經非常成熟，門檻低到一個純外行也能簡單組裝和銷售。這導致市場一盤散沙：2009年中國電動自行車品牌超過2000個，絕大部分外觀、功能和價格都相差無幾，沒有誰敢自稱擁有行業的獨門絕技。

當產品同質化極爲嚴重時，廠家只能寄希望於品（guang）牌（gao）來做出差異化，請的腕兒越大，能撬動的潛在需求也就越多。

無論是在衛視刷臉，還是在農村刷牆，這種流量打法並不僅僅爲了給消費者洗腦，同樣也是在給經銷商做思想工作。

電動車不是快消品，人們看車、買車、修車，都需要依託線下網絡。在行業爆炸式增長時，企業爲了搶市場，往往會通過經銷商跑馬圈地，而經銷商則會選擇品牌知名度高的企業，周董那句傳遍大江南北的“愛，就馬上行動”代言廣告詞，不僅讓羣衆掏出錢包，也讓衆多經銷商馬上行動起來。

當然，周杰倫也不是萬能的，愛瑪在渠道和產品策略上也摸索出了一套打法：集中火力進攻2000元以下的中低端市場，然後將專賣店開到縣鄉，爲了搶客戶，愛瑪的經銷商甚至會把車拉到田間地頭邀請村民試駕[3]。

2010年，憑藉“周杰倫+渠道下沉+性價比”三板斧策略，愛瑪的銷量從2006年的15萬輛增長到當年的220萬輛，喜提總銷量行業第一[4]。

然而，正當愛瑪以爲自己能穩坐釣魚臺時，狗血的一幕發生了。

2012年，愛瑪年銷突破300萬輛，準備敲開A股的大門，然而在緊張籌備IPO的過程中，前高管顧新劍以向稅務機關舉報愛瑪偷漏稅爲要挾，多次向愛瑪創始人張劍索要錢財，一開口就是2個小目標，恩怨細節略微複雜，但最終結果是雙方對簿公堂。

2016年愛瑪被認定偷漏稅2000萬，需要補交稅款與罰款3000萬元；顧新劍則因敲詐勒索、職務侵佔罪被判刑期20年[5]，兩敗俱傷。

這場內鬥雖然沒有給愛瑪致命一擊，但卻攔住了愛瑪的上市之路，“電動車第一股”的名號最後花落雅迪。

反超：將價格戰進行到底

在營銷和渠道打法上，雅迪與愛瑪差別不大，最關鍵的區別在於產品基因。電動車誕生不久後即分成了南北兩脈：

北方以天津爲中心，依託完善的自行車產業鏈發展出電動自行車，產品簡易、價格便宜，代表企業有愛瑪、小刀等。

南方則以無錫、台州爲中心，藉助當地的摩托車產業鏈，生產更像摩托的電動踏板車，性能更強，價格更貴，代表企業則是雅迪、新日、立馬等。

這種“南豪華，北簡易”的特徵，一直延續到了今天[6]。

愛瑪VS雅迪， 簡易VS豪華

在2014年之前，簡約派代表愛瑪稍占上風，主攻豪華的雅迪對其虎視眈眈。但從2015年之後，兩輪電動車市場增長陷入停滯，而國內又掀起了一股消費升級之風，雅迪伺機而動，從產品特點出發，喊出了一個新的口號：“雅迪，更高端的電動車”。

第一步仍然是找代言人，這次找的是第一位登上央視春晚的韓國藝人李敏鎬，並且投入上億用於廣告轟炸；渠道也沒有落下，雅迪又投了上億對5300多個專賣店升級；而在產品上，雅迪推出了一系列4000塊以上的車型，尤其是2016年的Z3，售價高達8588元，創下品牌記錄。

然而，品牌升級只是給雅迪臉上貼金，投資者和消費者並沒有照單全收。

2016年，雅迪赴港上市，但股價萎靡不振，當年雅迪營收只增長了3.6%，而且銷量反而有所下降。於是2017年，雅迪決定不再固守高端路線，開始向走簡約路線的“北派”看齊。

從那之後，雅迪開始注意“踏板車”和“自行車”之間的平衡，有意增加電動自行車的比例，並且加入友商挑起的價格戰中，開始打折促銷。特價車型和低價換購活動此起彼伏，一年時間平均單車收入從上年的1508元降低到了1440元（未帶電池價格）。

雅迪2016-2017年產品結構與單車收入變化

這種以價換量的做法立竿見影，2017年雅迪銷量超過愛瑪成爲行業第一，並在次年突破500萬輛，收入逼近100億，利潤也增加了3個億。但這樣的代價是不斷萎縮的單車利潤：2016年，雅迪一輛車能淨賺五杯喜茶（130元），但到了2018年只能賺五杯茶顏悅色（86元）[7] 。

本質上，兩輪電動車是一個絕對的紅海市場，產品同質化嚴重，難以切割出多個價格帶，市場競爭呈犬牙交錯之勢，更無法通過代言人構建競爭壁壘，比拼的只有渠道和成本。因此成本控制能力更強，毛利率更高的品牌往往擁有更大的騰挪空間。

雅迪因爲踏板車基因，毛利率一直處於行業一流水平，2016年一度超過20%，即便在價格廝殺最激烈的2017年也保持在15%左右，相比之下，做自行車出身的愛瑪，2017年-2019年毛利率一直只有13%左右，所以當雅迪也開始降價時，其他品牌就顯得比較被動。

換句話說，雅迪是利用更大的降價空間，以及率先上市籌集到的資金，用愛瑪最擅長的價格戰將其拉下了王座。

變局：政策帶動供給側改革

雅迪雖然從資本和市場的角度贏了愛瑪，但而從市佔率來看，雅迪的市場份額也未突破20%，這是因爲，電動車生產和銷售有較強的地域性。

儘管電動車品牌經過市場淘汰逐年減少，但仍有不少地方品牌憑藉地域優勢存活下來，比如上海的依萊達，成都的玫瑰之約，台州的立馬等等，地方割據的現象十分突出，基於這種特性，再加上不到5%的銷售淨利率，資本市場從來沒有把兩輪電動車視作一門好生意。

在低價驅動的市場，部分企業爲了經營不惜降低原材料標準，尤其是佔成本大頭的電池。恰逢行業逐步用鋰電池替換鉛酸電池，安全事故開始頻發，2013-2017年，全國僅上報的電動車火災即萬餘起，致死233人[8]。

歷史和現實都告訴我們，當一個產業的負外部性逐漸顯現之時，監管的鐵拳就近在咫尺了。

2018年5月，《電動自行車安全技術規範》（業內稱之“新國標”）正式發佈，次年3月生效。新國標對電動自行車的車速、重量、電機功率、電池電壓都進行了規定，凡是超標，皆列爲摩托車管理，各地根據情況設置過渡期予以施行。同時，車輛3C認證、“一車一票”等准入、溯源監管措施先後上線。

本身着力點在安全的新國標，帶來了兩個直接影響：

需求暴增——因不符新國標要求，大量超標電動車需在過渡期前替換，每年新增需求1000乃至2000萬輛。

門檻拉高——嚴格准入與溯源管理使一些中小企業生產成本大增，競爭力減弱，面臨倒閉。

翻譯一下就是，“小散出清，利好龍頭”。

面對政策創造的紅海變藍海，雅迪和愛瑪不約而同地再次掀起價格戰，搶佔份額，逼迫小企業加速退出市場。

2020年，雅迪的電動自行車平均售價從1228元降至1118元（不包括電池）。愛瑪產品中1099元以下的產品，則從20萬輛漲到了164萬輛，導致兩家公司的毛利率都下降了兩個點左右。

不過，兩家企業擴張激進程度的不同，爲之後的格局變化埋下了伏筆。

在渠道擴張上，2019年，雅迪專賣店數量增加30%至1.2萬個，隔年又增加至1.7萬個，經銷商數量逼近3000家；與之相比，愛瑪在2020年經銷商爲2160家。

在產能擴張方面， 2018年，雅迪在新國標公佈後即開始擴產，在安徽新建500萬輛年產能電動車基地，2020年該基地投產後雅迪年產能達到1300萬輛。而愛瑪在這三年產能擴張速度較慢，從480萬輛增長到761萬輛，事實證明這成爲了愛瑪的短板。

2020年，在新國標帶動的換車潮下，這場持續多年的角逐終於有了較爲明顯的差距。當年雅迪售出電動車1080萬輛，愛瑪銷量則爲757萬輛，雙方差距進一步拉大。

從全行業來看，雅迪與愛瑪的市場份額雙雙上升，兩家企業合計市佔率達到39%。雅迪的股價在2020年一度飆漲10倍，愛瑪則在2021年最終完成了已延誤多年的上市計劃。

中小企業落寞的身影，成爲了他們爭霸的背景板——國內的電動車廠商，從曾經的2000多家銳減至170家，並且還在進一步減少[9]。

尾聲

過去二十年，電動車行業的混戰印證了消費領域長期存在的一個認知誤區：性價比等於更便宜。

不少企業把價格視作競爭的唯一武器，當對手降一百時，自降兩百來搶市場，這種策略雖能殺敵一千，但也自損八百，不僅損害了品牌，同時也誤導了消費者。

實際上，“性價比”從來不是什麼競爭策略，而是一種體系化競爭力形成之後的必然結果，總想着成功，而不去努力，顯然是因果倒置。