作者 刘晓春 上海交通大学中国金融研究院副院长

中小银行数字化转型十分必要，当前应研究的是如何转型。寻找转型路径更多的是找寻目前存在的不足。中小银行大多业务仍是手工操作、缺乏数据治理能力、技术架构陈旧且不完整、没有业务场景、缺少既懂业务又懂技术的人才等。中小银行数字化转型中存在哪些问题？如何解决中小银行数字化转型中的难点、痛点问题？

数字化转型问题突出

首先是对数字化转型定位模糊。没有数字化，银行在未来竞争中不能生存，但数字化并不能解决银行未来的生存问题。受前些年一些宣传的误导，一些银行盲目迷信科技能力，忽视银行自身业务特点，希望通过数字化转型来解决发展中的问题，但其忽视了“人”在专业业务中的专业作用。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远、盲目建设庞大的技术架构和技术团队，不但没有改善银行经营，反而造成大量投资浪费和业务流失。此外，也有一些银行还是不明白数字化到底要做什么、怎么做。

其次，数字化转型投入没有规模效益。就总量而言，由于资本金约束，中小银行的资产负债总量有限，盈利的绝对额有限。但数字化最基本的投入，包括硬件、软件、开发团队和运维成本是一定的。小银行本来运行成本就高，再加上数字化技术投入，成本更加难以负担。市场竞争乏力，无法显示“小”的优势。就单个产品而言，由于中小银行大多数有地域限制，网点有限、客户群有限，因而单个产品的应用量也是有限的。在手工条件下推出一个新业务品种，只有制定制度、办法的成本，最多做适量培训，没有业务就没有成本开支、有一笔业务就是一笔业务的成本开支；但在数字技术条件下推出一个业务新品种，除了制定制度、办法和培训成本，还需要一整套依据制度、办法的科技开发成本和系统运行维护成本，不管业务上线后有多少业务量，这些成本是固定的。许多银行确实是希望能大量引进科技人才，但实在苦于没有负担能力。

第三，没有能力跟上数字技术迭代更新的节奏。更新迭代快速，是数字技术的一个明显特点。不及时跟进，现有系统很快就会落后，跟不上市场创新步伐。但要跟上这样的节奏，中小银行同样面临投入产出比的效益问题。技术更新迭代快速也造成了中小银行人才投入和培养的困境。这意味着原有科技人员所掌握的技术已经落后了。这时会出现几种情况：一种是现有技术人员自我学习、自我更新，跟上新技术的需求；一种是现有技术人员为了保持自己的权威性，阻止银行的技术更新。正因为中小银行面对技术更新迭代快速的困难，造成了不少中小银行在数字化转型中，进退失据、被动应付的局面。

第四，没有实力和能力建设有规模效益的应用场景，在进入一些大型应用场景时往往没有话语权。

第五，混淆不同性质的外包，失去“五个自主”。由于规模效益困境，一些中小银行错把助贷、联合贷当作了技术外包和数字化转型目标，一些银行组建的数字化转型部门实际上就是在做这类业务。个别银行因为大量发展这类业务获得了短期业绩且形成了一定程度的路径依赖，但却失去了“客户自主、业务自主、技术自主、数据自主、风控自主”，辛苦营销获得的负债资源却成为别人的嫁衣裳。

第三方科技公司或将提供转型支持

中小银行在数字化转型中有上述困境，就出现了由第三方公司提供服务的需求。目前主要有三类第三方服务公司：

第一类，传统IT公司。这些公司与银行有长期合作，理解银行业务和管理。但现在看这些IT公司基本上还是局限在传统IT服务为主，同时本身业务规模有限、新研发投入也有限，跟不上目前新兴数字技术发展的需要，所以服务能力跟不上技术迭代节奏。

第二类，大型银行的科技子公司。大型银行科技子公司的优势是懂银行业务和银行管理，也理解监管要求；但也有劣势，他们整个技术架构的设计都是按照大行自身需求来考虑的，并不符合小银行的实际。这些公司简单地认为小银行只是规模小一点，其它都一样。其实有时候不太一样，这是小银行反映的比较大的问题。大银行科技子公司对大行业务是清楚的，但是对小行的特殊要求满足不了；而且这些公司是从银行内部部门转化而来，还带有大行内部部门的习气，缺乏市场服务意识和竞争能力；此外，中小银行担心同业存在竞争。同业竞争问题尤其反映在一些大的股份制银行和城商行希望为小银行提供技术和业务服务方面。

第三类，新兴科技公司。它们非常希望能够为银行提供科技赋能，这些公司的优势是规模大、实力强、创新快。小银行反应这类公司存在的问题是：它们不了解银行业务或者银行的真正痛点在哪里，所以提供的产品并不符合银行数字化转型需要。并不是有技术、有云计算、有大数据分析能力、有模型，银行就可以数字化转型，所以它没有真正摸到银行的痛点；且这些公司对于前些年无照经营金融业务有路径依赖，以为为银行科技赋能，就是为银行引流、代银行做业务，而不是为银行提升数字技术能力；中小银行担心业务竞争和客户竞争的利益冲突，同时银行也存在对这些公司在数据保护安全方面的担忧，这也是这类公司目前遇到的一个困境。

因此，中小银行反映目前真正适合中小银行数字化转型的科技产品和服务不多，同时它们都不能解决中小银行数字化转型面临的规模效益痛点。此外，农商行系列的省联社本来应该是解决农商行数字化转型中规模效益困境的最佳平台，但省联社在这方面似乎并没有发挥应有作用，甚至个别地方还成了农商行数字化转型的障碍。

中小银行数字化转型建议

第一，在明确业务战略、客户战略基础上制定数字化转型策略。中小银行是一个庞大而复杂的群体，各自所处区域、经营规模、发展历程等各不相同，在同质化下依然有各自的业务特点、客户特点和管理文化特点，只有围绕自身业务特点和客户特点的数字化转型才是最有效的。一味的搞花架子式的技术架构和数据架构往往是无的放矢，造成极大浪费。再加上技术的快速更新迭代，则浪费更大。一些银行脱离了自身客户需求和区域经济需求，背离银行自身业务规律、模仿互联网企业建场景，希望搞流量获客。结果既没有有效获客，更没有服务好自己的客户和当地经济，甚至造成存量客户的部分流失。

第二，在深刻认识银行业务特点和技术长处与局限的基础上制定数字化转型策略。银行业务与其他行业的产品和服务有很大不同，互联网企业的成功经验并不能照搬到银行业务中。银行业务有以下特点：是建立在高度信誉基础上的；是一个服务过程，不是一手交货一手交钱的交割买卖；客户办理银行业务有很强目的性。因此，只有深刻认识银行业务的特点和规律，数字化转型才能取得明显创新效果，否则只会是无用功。

第三，明确不同的外包性质，制定有针对性的管理制度，确保“客户自主、业务自主、技术自主、数据自主、风控自主”。

第四，顶层设计，循序渐进，重点突破。数字化转型需要顶层设计，避免重复建设和零敲碎打，但也没必要盲目追求一步到位，需要在顶层设计基础上循序渐进，有重点地突破。同时，考虑到数字技术更新迭代快速的特点，更没必要一步到位，避免不必要的无效投入，尽可能降低数字化转型成本。

第五，在合作中突破规模效益瓶颈。数字化转型必须具备基本技术框架，在技术成本没有明显降低前，单个中小银行确实很难承担完备技术框架的建设能力和更新迭代能力。所以在顶层设计下，需要通过合作方式谋求突破。

第六，努力提升业务能力和员工业务水平，打实数字化转型的业务基础。无论是创新、研发、营销还是风险管理，在数字化转型中首先需要的是银行和员工整体的业务能力，否则数字化只会是空中楼阁。（中新经纬APP）