作者 劉曉春 上海交通大學中國金融研究院副院長

中小銀行數字化轉型十分必要，當前應研究的是如何轉型。尋找轉型路徑更多的是找尋目前存在的不足。中小銀行大多業務仍是手工操作、缺乏數據治理能力、技術架構陳舊且不完整、沒有業務場景、缺少既懂業務又懂技術的人才等。中小銀行數字化轉型中存在哪些問題？如何解決中小銀行數字化轉型中的難點、痛點問題？

數字化轉型問題突出

首先是對數字化轉型定位模糊。沒有數字化，銀行在未來競爭中不能生存，但數字化並不能解決銀行未來的生存問題。受前些年一些宣傳的誤導，一些銀行盲目迷信科技能力，忽視銀行自身業務特點，希望通過數字化轉型來解決發展中的問題，但其忽視了“人”在專業業務中的專業作用。結果變成了爲數字化而數字化，好高騖遠、盲目建設龐大的技術架構和技術團隊，不但沒有改善銀行經營，反而造成大量投資浪費和業務流失。此外，也有一些銀行還是不明白數字化到底要做什麼、怎麼做。

其次，數字化轉型投入沒有規模效益。就總量而言，由於資本金約束，中小銀行的資產負債總量有限，盈利的絕對額有限。但數字化最基本的投入，包括硬件、軟件、開發團隊和運維成本是一定的。小銀行本來運行成本就高，再加上數字化技術投入，成本更加難以負擔。市場競爭乏力，無法顯示“小”的優勢。就單個產品而言，由於中小銀行大多數有地域限制，網點有限、客戶羣有限，因而單個產品的應用量也是有限的。在手工條件下推出一個新業務品種，只有制定制度、辦法的成本，最多做適量培訓，沒有業務就沒有成本開支、有一筆業務就是一筆業務的成本開支；但在數字技術條件下推出一個業務新品種，除了制定制度、辦法和培訓成本，還需要一整套依據制度、辦法的科技開發成本和系統運行維護成本，不管業務上線後有多少業務量，這些成本是固定的。許多銀行確實是希望能大量引進科技人才，但實在苦於沒有負擔能力。

第三，沒有能力跟上數字技術迭代更新的節奏。更新迭代快速，是數字技術的一個明顯特點。不及時跟進，現有系統很快就會落後，跟不上市場創新步伐。但要跟上這樣的節奏，中小銀行同樣面臨投入產出比的效益問題。技術更新迭代快速也造成了中小銀行人才投入和培養的困境。這意味着原有科技人員所掌握的技術已經落後了。這時會出現幾種情況：一種是現有技術人員自我學習、自我更新，跟上新技術的需求；一種是現有技術人員爲了保持自己的權威性，阻止銀行的技術更新。正因爲中小銀行面對技術更新迭代快速的困難，造成了不少中小銀行在數字化轉型中，進退失據、被動應付的局面。

第四，沒有實力和能力建設有規模效益的應用場景，在進入一些大型應用場景時往往沒有話語權。

第五，混淆不同性質的外包，失去“五個自主”。由於規模效益困境，一些中小銀行錯把助貸、聯合貸當作了技術外包和數字化轉型目標，一些銀行組建的數字化轉型部門實際上就是在做這類業務。個別銀行因爲大量發展這類業務獲得了短期業績且形成了一定程度的路徑依賴，但卻失去了“客戶自主、業務自主、技術自主、數據自主、風控自主”，辛苦營銷獲得的負債資源卻成爲別人的嫁衣裳。

第三方科技公司或將提供轉型支持

中小銀行在數字化轉型中有上述困境，就出現了由第三方公司提供服務的需求。目前主要有三類第三方服務公司：

第一類，傳統IT公司。這些公司與銀行有長期合作，理解銀行業務和管理。但現在看這些IT公司基本上還是侷限在傳統IT服務爲主，同時本身業務規模有限、新研發投入也有限，跟不上目前新興數字技術發展的需要，所以服務能力跟不上技術迭代節奏。

第二類，大型銀行的科技子公司。大型銀行科技子公司的優勢是懂銀行業務和銀行管理，也理解監管要求；但也有劣勢，他們整個技術架構的設計都是按照大行自身需求來考慮的，並不符合小銀行的實際。這些公司簡單地認爲小銀行只是規模小一點，其它都一樣。其實有時候不太一樣，這是小銀行反映的比較大的問題。大銀行科技子公司對大行業務是清楚的，但是對小行的特殊要求滿足不了；而且這些公司是從銀行內部部門轉化而來，還帶有大行內部部門的習氣，缺乏市場服務意識和競爭能力；此外，中小銀行擔心同業存在競爭。同業競爭問題尤其反映在一些大的股份制銀行和城商行希望爲小銀行提供技術和業務服務方面。

第三類，新興科技公司。它們非常希望能夠爲銀行提供科技賦能，這些公司的優勢是規模大、實力強、創新快。小銀行反應這類公司存在的問題是：它們不瞭解銀行業務或者銀行的真正痛點在哪裏，所以提供的產品並不符合銀行數字化轉型需要。並不是有技術、有云計算、有大數據分析能力、有模型，銀行就可以數字化轉型，所以它沒有真正摸到銀行的痛點；且這些公司對於前些年無照經營金融業務有路徑依賴，以爲爲銀行科技賦能，就是爲銀行引流、代銀行做業務，而不是爲銀行提升數字技術能力；中小銀行擔心業務競爭和客戶競爭的利益衝突，同時銀行也存在對這些公司在數據保護安全方面的擔憂，這也是這類公司目前遇到的一個困境。

因此，中小銀行反映目前真正適合中小銀行數字化轉型的科技產品和服務不多，同時它們都不能解決中小銀行數字化轉型面臨的規模效益痛點。此外，農商行系列的省聯社本來應該是解決農商行數字化轉型中規模效益困境的最佳平臺，但省聯社在這方面似乎並沒有發揮應有作用，甚至個別地方還成了農商行數字化轉型的障礙。

中小銀行數字化轉型建議

第一，在明確業務戰略、客戶戰略基礎上制定數字化轉型策略。中小銀行是一個龐大而複雜的羣體，各自所處區域、經營規模、發展歷程等各不相同，在同質化下依然有各自的業務特點、客戶特點和管理文化特點，只有圍繞自身業務特點和客戶特點的數字化轉型纔是最有效的。一味的搞花架子式的技術架構和數據架構往往是無的放矢，造成極大浪費。再加上技術的快速更新迭代，則浪費更大。一些銀行脫離了自身客戶需求和區域經濟需求，背離銀行自身業務規律、模仿互聯網企業建場景，希望搞流量獲客。結果既沒有有效獲客，更沒有服務好自己的客戶和當地經濟，甚至造成存量客戶的部分流失。

第二，在深刻認識銀行業務特點和技術長處與侷限的基礎上制定數字化轉型策略。銀行業務與其他行業的產品和服務有很大不同，互聯網企業的成功經驗並不能照搬到銀行業務中。銀行業務有以下特點：是建立在高度信譽基礎上的；是一個服務過程，不是一手交貨一手交錢的交割買賣；客戶辦理銀行業務有很強目的性。因此，只有深刻認識銀行業務的特點和規律，數字化轉型才能取得明顯創新效果，否則只會是無用功。

第三，明確不同的外包性質，制定有針對性的管理制度，確保“客戶自主、業務自主、技術自主、數據自主、風控自主”。

第四，頂層設計，循序漸進，重點突破。數字化轉型需要頂層設計，避免重複建設和零敲碎打，但也沒必要盲目追求一步到位，需要在頂層設計基礎上循序漸進，有重點地突破。同時，考慮到數字技術更新迭代快速的特點，更沒必要一步到位，避免不必要的無效投入，儘可能降低數字化轉型成本。

第五，在合作中突破規模效益瓶頸。數字化轉型必須具備基本技術框架，在技術成本沒有明顯降低前，單箇中小銀行確實很難承擔完備技術框架的建設能力和更新迭代能力。所以在頂層設計下，需要通過合作方式謀求突破。

第六，努力提升業務能力和員工業務水平，打實數字化轉型的業務基礎。無論是創新、研發、營銷還是風險管理，在數字化轉型中首先需要的是銀行和員工整體的業務能力，否則數字化只會是空中樓閣。（中新經緯APP）