（本文內容來源於抖音直播“俞敏洪對話劉潤”）

5月，劉潤邀請我和他一起直播對談，他當時做了一個直播欄目“劉潤開封菜”，想在上海疫情期間每天分享點內容，陪伴大家一起迎接解封，沒想到他自己做了幾十場直播之後還沒解封，只好邀請好友一起來做直播分享。以下是我們對談的文字實錄，分享給大家。

01. 疫情中的社會百態

俞敏洪：劉潤好，聽說你的“劉潤開封菜”已經做到第三十三道菜了？

劉潤：沒錯。我原本想從4月9號開始做，無論如何4月中下旬這事得結束，但完全沒想到，居然一直做到了現在。變化太多了，商業也一樣，經常有變化，有變化就應對變化。所以做了第二期、第三期……現在已經是第三十三道，俞老師您這道菜是“劉潤開封菜”的壓軸大菜。

俞敏洪：你的“三十三道菜”應該給很多朋友帶來了鼓舞、知識以及信息。網上最近流傳你用一堂課換四個雞蛋的故事。當時爲什麼要發那個小段子？

劉潤：上海一開始物資供應不充分，很多小區團購蔬菜都有很大的問題，遇到問題後，就產生了一些經濟學現象。小區裏開始了交換，有的人有蔬菜，有的人有可樂，有的人有狗糧。狗糧的價值、可樂的價值、雞蛋的價值對每個人來說都是不一樣的，但交換以後能產生更大的幸福感。

我覺得這個事很有意思，想着我也試試。我能換什麼呢？我們家當時正好缺雞蛋，我就想，能不能拿一小時的分享去換四個雞蛋？我就發了一個朋友圈“一小時換四個雞蛋”。

發出去後的第二天，發現我家冰箱裏全是雞蛋，我就問家人怎麼回事？家裏人說，聽說你沒有雞蛋，鄰居就送過來一百個雞蛋。我當時就想，這是哪位“土豪”？能有這麼多雞蛋送？家裏人說，我們小區人都這樣，誰家缺點什麼就送過去，甚至有時候團購，他們購了兩份、三份、五份，一個人團完就給其他人送，這就是鄰里之間的情感照護。

這次疫情給了我一個挺大的觸動，本來覺得鄰里之間互不認識，但現在越來越多人比較熟悉了，這是一個特別大的意外。所以最後雖然沒有成功換到雞蛋，卻換來了非常親密的鄰里感情。

之後投資界的幾位同學，比如閻焱老師，他也發了個朋友圈，說劉老師要四個雞蛋，我只要三個雞蛋，我給你們講創業；吳士春說他只要兩個雞蛋……大家就開始捲起來了，特別有意思。在疫情中，依然保持幽默感，我覺得這也是特別大的收穫。

俞敏洪：在這樣一個特殊時期，你意外感受到鄰里之間、朋友之間原來沒有過的一些交流和友情，爲什麼平時我們忙於自己的生活和工作，人與人之間會變得更加淡漠？反而遇到疫情後，大家迴歸到了一種人與人之間更真情的狀態？從人性的角度能給出解釋嗎？

劉潤：我覺得百態都有，什麼樣的狀態都在發生。這段時間我觀察了很多現象，還挺有感觸。一是鄰里之間大家一起團購了，甚至不用團購，我家有就給你家分一點，你缺什麼東西我就送過來，這個特別好。可能因爲大家以前真的沒有機會接觸，大家的重心、心思都在外面，現在整天在家裏，時間確實多了。但除此之外，什麼樣的情況都有，疫情期間發生的事情挺值得做一個研究。

02. 新東方的DNA

劉潤：我很早前上過新東方的課，很早就知道了俞老師，但今天很多人知道俞老師是從最近開始的。俞老師的創業歷程非常有代表性，所以我想先問俞老師幾個問題，幫助大家更深刻地認識俞老師。俞老師是哪一年開始創業的？當時爲什麼起名字叫“新東方”？

俞敏洪：1990年，我還在北大，還在聯繫去國外讀書，但一直拿不到獎學金。美國有不少大學錄取我，但我是文科，國外的文科獎學金本來就少，最後只能想辦法自費，如果靠北大的工資肯定不夠，我就在外面代課，但代課就和北大里的業務發生了衝突，就被北大弄了一個處分。

到了1990年底，我覺得在北大待着可能也沒有什麼前景，就自己出來，在其他機構教出國考試課程。當時我承包了一個民辦機構——東方大學，給他們做外語培訓班，到了1993年，我覺得應該自己辦個學校，一是來錢更快，二是更能自主。

所以，我用了半年時間領了一個辦學執照。當時就想，要叫什麼名字呢？原來我在東方大學，那就乾脆在前面加一個“新”字，就叫新東方。其實沒有更多背後的含義，只是覺得加一個“新”字，還挺有意思，當然後來媒體弄了一些新的含義，說新的東方、新的時代等等，都是後來被附加上去的，我個人沒有這方面的想法，只是加了一個“新”字而已。

劉潤：我認識很多公司，叫“新”什麼，通常背後的原因是曾經的名字代表了一個意思，前面加一個“新”字就代表另一個意思，不一定代表新希望，但是代表從東方出來之後做一個新東方。

我是新東方的學生，我在上海的時候讀過GMAT課程，那些老師們給我留下了極深的印象。當時教我GMAT邏輯的老師現在是上海新東方的校長，後來我們還認識了，見過面。我感覺新東方每個老師都特別有口才，特別擅長調動學生的情緒，這個能力是俞老師教的，還是他們天生都有這個能力？

俞敏洪：最主要的原因是，從我自己一個人在新東方上課，就奠定了新東方講課的風格基礎。這個基本有幾個要素：一是內容本身要講得很好，講得簡明扼要；二是必須要有對人的激情和對教學的熱愛；三是講話幽默風趣並且有故事和軼事穿插，這樣可以吸引學生的注意力。

學了心理學就知道，即使是成人學生，他們的注意力也是每過五分鐘、十分鐘就會飄走，把他們拉回來以後再緊接着講題，他們纔會關注講題這件事，所以要更多地營造課堂相對輕鬆的氣氛、氛圍，才能達到大家繼續聽課的目的。

新東方首批老師都是直接招的各個大學的老師，但後來發現學生們並不買賬，因爲不少大學老師講課慢條斯理、詳細到位，但調動課堂氣氛、關注學生情緒等等就做的不是特別好，尤其在較大的班級裏。有學生因爲這個原因開始退班，我就意識到我得培養風格和我一致的老師。

後來我就親自面試、挑選新東方老師。成爲新東方的老師一般需要幾個要素：一是對所講內容本身水平到位且熟悉；二是口才相對不錯；三是具有幽默感或者有輕鬆表達能力；四是激情和熱情。

一個人的講話能力和表達能力不太容易在短期內培養出來，原則上必須自己具備這樣的基礎纔行；要讓老師對這份工作十分看重。我當時出的工資是市面上最高的工資，因此老師也會爲此更加努力。

除了經濟收入以外，別人的認可是對他們最大的鼓勵，在新東方，這個認可主要來自於學生，當老師走進一個有四百、五百甚至更多學生的教室，當他講課被學生歡迎和關注，並且很多學生要擠進來聽他課，他的興奮點自然就被激發起來了。

你和我都做過大型演講，如果下面的人比較少，興奮點就起不來，或者下面的人很多，但我們講的東西比較枯燥，下面的人根本就不在乎我在講什麼，我的興奮點也起不來。當我們講話的時候，發現下面的互動特別好，整個氣氛就會互相推動，到了一定程度，哪怕講的東西不那麼好玩，下面也是歡聲雷動、掌聲震天，這就會更加調動講課的積極性。

當時在新東方，所有大班課都用了這樣的方式，這方面有能力的人就慢慢聚集到一起來了，就像現在的《奇葩說》《吐槽大會》，有了風格以後，同樣風格的人會從全國各地聚集過來，自然形成了這樣的風格和氛圍，後面新的老師進來如果沒有這樣的風格和氛圍，就融不進來，久而久之就形成了新東方比較有意思的傳統風格。

03. 面臨變化，

新東方的底線與探索

劉潤：2013年是互聯網來臨的關鍵時間點，有不少才華橫溢的老師都去互聯網上獨立講課，或者加入一些其他機構、獨立創業，當時新東方也開始做新東方在線，擁抱互聯網，在2013年。俞老師應該有很多的思考，你能給大家分享一下嗎？

俞敏洪：當時剛好新東方面臨兩個方面的挑戰：第一，如果新東方要保持當時的大班模式，難度非常大。因爲新東方的業務已經開始從大學生逐步轉向中小學生，給中小學生們上大班課難度很大，他們的注意力更不容易集中，他們更加需要點對點的關注。

第二，由於當時在線和光盤盜版，大家能在外面用很便宜的價格買到新東方的課程，互聯網的興起，也讓一部分老師到互聯網講課，吸引學生的數量會更多，這樣就導致新東方教室裏的大班人數越來越少。

所以，第一是本身客戶羣體在改變，第二是商業模型在改變，這就直接導致新東方大班老師的薪酬體系無法按照原有模式持續下去。

如果當時在新東方班級人數下降的情況下，還給老師不斷增加薪酬，新東方的商業模式不可持續，這就構成中間比較大的轉型——那些比較有名氣的大班老師突然發現，自己依託於互聯網出去做事情，可能會比在新東方當一個大班老師拿到的經濟收入更多。互聯網教學的興起，尤其到後來直播模式的興起，實際是對新東方大班模式的顛覆。

那時候只有一種可能性，讓新東方轉型成巨大的互聯網教學平臺。但由於新東方的基因和傳統，以及當時新東方的業務重點轉向了中小學，新東方不可能投入巨大的資金建一個互聯網教學平臺。

不僅如此，互聯網教學平臺還涉及到流量，而流量需要有一個長久的建設過程。那時候外面很多大平臺的客源流量已經非常豐厚，2013年不管是微信還是其他平臺，都已經有了社羣活動，所以新東方只能放棄這個版塊。

大班教學有一個特點，人越多，老師們越開心，哪怕是上免費課。新東方人的個性很有意思，都比較開放、比較勇於闖蕩，這些個性也來自於平時對新東方文化的推動。

其實從2008、2009年開始，就有新東方的老師出去創業，當時創業不是因爲互聯網的影響，而是看到教育領域的蓬勃發展，看到外面的機構包括好未來等等的成功，新東方人自然很容易出去創業。

就像任何一個公司的商業轉型一樣，我們是一個有着自己基因的公司，不可能跟着時代迅速轉型，如果迅速轉型，損失可能會更大。當時新東方已經有了兩萬名在小型班級帶課的老師，這些老師不具備大班老師的特質，他們就是認認真真給學生上課，輔導學生學習，如果把這種模式轉變成大班老師服務，我們當時可能也可以做到，但有可能帶來的結果就是模型的崩潰。

所以我當時需要做一個決策，是繼續推動新東方大班模型的建設，把互聯網用上來，把老師們留住？還是放棄大班模型的建設，把更好爲學生精細化服務的小型班級留住？最後我們決定往精細化走。

所以當時新東方還有一句話叫“去名師化”。新東方是因爲名師變成了新東方，後來我們反而提出“去名師化”，因爲我們既不可能有這樣的平臺，也不可能有這樣的能力把這些名師都留在新東方，滿足他們在商業上的追求和需要。

劉潤：新東方一路走來，有很多重要的時間點。去年教培行業遇到挑戰後，俞老師卻因爲一直以來偏保守的現金策略，熬過一關。您當時說新東方賬面上一定要留充足的現金，能支付老師的工資，以及如果學生要退費，要能滿足所有的學生退費。這個決定是什麼時候開始有的？這個錢在賬上留了多長時間？沒想過做投資嗎？

俞敏洪：這是新東方必須遵循的資金邏輯，來自於2003年的非典。2003年非典前，新東方很興旺，學生交完學費我們就去租場地，做市場等，結果非典一來，學生要退費，賬上的錢就不夠了。那時候我能給大家退款，能熬過去，是因爲向朋友借了兩千萬。非典過去後，我就意識到，有些風險是在完全預料不到的時候來臨的，所以就有了很強的風險意識。

從另外一個角度來說，我本身就是相對保守的人，我常說我就是一個農民，喜歡守着現金才覺得保險，所以那種過分冒險的投資，我通常不會做。

在非典後，我就定了一個規矩，如果突然有一天新東方不能做了，新東方賬上的錢必須能把學生家長的錢全部退掉，把員工的工資全部發完，一分錢不欠的倒閉或者關閉，這樣良心上才能過得去。所以從那時候開始，隨着新東方的發展，新東方賬上的儲備金越來越多，一直到這次，新東方賬上的儲備金已經突破了200多億。

在這個期間，其實也有很多掙扎。隨着很多資本進入互聯網教育，互聯網教育也在蓬勃發展，甚至過熱發展。新東方內部也有討論，包括股東也會跟我說，這個錢放在賬上幹什麼？爲什麼不能把它投到互聯網中？哪怕用這個錢買個幾百萬學員，轉型成互聯網教育公司，我們股市的估值也能高出一倍，這樣你個人的資產不也高出一倍嗎？爲什麼不這麼做，非要把錢按在銀行裏不讓動？我就跟他們說，這是新東方的保命錢，如果想動這個錢，除非把我董事長的位置拿掉，把我的法人代表拿掉，並且向全世界宣告，否則這個錢就是不能動。

新東方內部的管理層也有各種討論，覺得不能這麼保守，否則被別的機構超越了，也是死路一條，不如把錢投進去搏一下。我還是沒讓動，我說可以適當地動，在安全線範圍內，超出保命的錢，你們可以考慮怎麼花。所以新東方在互聯網也投了一些錢，但沒有投得像其他機構那麼瘋狂，一投就上百億什麼的。

現在新東方賬上還有一筆繼續做事的資金，未來如果有什麼新的商業模式和商業發展機會，新東方依然可以有資金進入，大概就是這樣的狀態。

劉潤：太好了，我真的忍不住鼓掌。這筆錢看上去是保守，但對很多的家長和員工來說，真的是保命錢，甚至是救命錢。我們看到很多機構在那時候真的退不出錢，因爲過去比較激進，拿錢開發了很多校區，在互聯網上獲取很多流量，雖然發展很快，但卻走在了風險之中。所以您的決策特別值得敬佩。

俞敏洪：沒有，就是保守個性帶來的結果，而且也是有利有弊。因爲我如果能全力以赴地投入，確實新東方也能在過程中抓住一些商業機會。但如果一直不投入，我也可能是個失敗者，因爲在這種商業大潮中，商業模型在不斷改變，如果我再不去投入，也有可能真的被別人甩到十萬八千里之外。所謂“打敗你與你無關”，這種情況一定會逐步發生，新東方也會慢慢退化成一個教育領域裏的小型公司。

我個人做事，一是相對比較保守；二是我不敢下手做自己不懂的事情，哪怕別人給我說得天花亂墜，我也不敢去做；三是我有一些自己的堅持，比如我一直比較堅持孩子最好的成長方法就是家長和老師面對面陪伴成長，因爲孩子的成長不僅僅是知識的學習，而且是心情、個性、性格、行爲、習慣的成長，這種成長只有好的家長、好的老師能實時、有溫度地伴隨，孩子才能更好地成長。

所以，在教育方面，儘管互聯網風起雲湧，而且一旦戴上互聯網教育的桂冠，公司估值就會翻倍，甚至翻兩倍，但並沒有讓我產生太大的羨慕，因爲我一直覺得我挺對得起自己的地方，是我在堅持做我認爲教育應該做、並且對得起自己的事情。

劉潤：所以，到底叫保守還是叫激進，都有利弊，中間如果非要劃一條線，這條線就是我們在拿誰的錢冒險？在拿誰的錢激進？如果拿投資人的錢、銀行的錢，他們都是風險承擔者，他們也享受帶來的收益，那時候想怎麼激進都可以，因爲投資人願意承擔風險，他們也因此獲得相應的收益。但如果是拿學生交學費的錢去冒險，可能就過了那條線。

俞敏洪：我比較堅持的就是，如果我把學生的學費和員工的工資拿去冒險投資，萬一錢收不回來，真的就是一個企業進入不斷花預收款的狀態，這等於是把自己放在火爐上隨時烤熟的感覺，這種感覺會讓我日夜睡不着，我也覺得這是一個不負責任甚至不道德的行爲。

如果是投資人給我的錢，比如投資人給了我200億，說你儘管大膽拿去花，花完了，即使失敗了，我們也不讓你賠，那我就敢去花。但因爲新東方本身已經是上市公司，我再向投資人要200億是不可能的，所以我只能花儲備金。這些投資人會說，你花錢我們都支持，但如果真的花光了，投資人還會掏錢把窟窿補上嗎？不可能。所以我必須保守地去花這個錢。我背後有一個樸素的農民主義哲學，家有餘糧，內心不慌。

劉潤：我覺得保守和激進是一回事，但我覺得俞老師不是保守，而是知道什麼錢不能花。預收款不能花，因爲學生家長沒有準備好冒這個風險，也沒有因此享受收益。所以，這是一個很了不起的決定，有這個定力不容易，但再往下看，新東方今天依然在繼續經營，但股價跌了不少。俞老師心裏有壓力嗎？你對未來怎麼看？

俞敏洪：壓力倒不大，畢竟股價跌下來只是市值減少了，並不代表公司現金減少。當然股東是有壓力的，股東也會給我比較大的壓力。我們平時跟股東的溝通還算比較順暢，他們也知道這是一個不可抗力因素，並不是我經營不好。

他們更多關注的是我還有沒有鬥志，有沒有信心繼續把新東方做下去。只要我精神不垮，還有鬥志把新東方繼續做下去，他們就覺得未來有希望。我個人跟他們表態，儘管也受到一點打擊，但我還是有信心繼續把新東方做下去，我的情緒本身並沒有受到太大影響，甚至會讓我未來做事情變得更成熟、穩重。股東們也比較認可我的態度。

現在在轉型期，轉型期要找到新的業務方向和發展目標，需要比較長的一段時間，還有很多外在的困難，比如疫情導致的不確定性。

我本人對個人資產有多少損失，不太在意。我本人相對比較節約，也沒什麼奢侈品，喫飯一碗蘭州拉麪就足以讓我開心，我更多的錢都花在買書上。從我個人角度來說，即使新東方沒了，我個人的生活狀態依然會很好，我寫的書，包括英語的專業書籍，出的散文、隨筆，每年稿費、版稅我也能拿到不少錢，足夠養活家庭，過一個安逸的生活。

劉潤：您現在對未來新東方的發展有什麼計劃？

俞敏洪：整體是兩個，第一，依然在教育領域中深耕，當然是符合國家政策的情況之下深耕，更關注兩個方向，一是孩子的全面成長，除了可以圍繞語數英學科做一些產品外，更多還是做一些能培養孩子個性、性格、全面成長所需要的課程，比如專注力、堅韌不拔的能力、對世界的瞭解等等。二是針對大學生和大學畢業後的職場人士，探索一些伴隨他們在大學和大學畢業後職業發展方面成長課程體系和培訓體系。另外，會做一些產品體系，比如我們會基於現代科技做出圖書和圖書相關的一系列軟硬件學習產品。

新東方有兩個上市平臺，分別在美國和香港，新東方香港的上市平臺會變成生活產品爲核心的運營平臺。我們前一段時間做了“東方甄選”賣農產品，剛開始大家都覺得做起來很艱難。剛做平臺的時候，加起來只有兩萬粉絲，現在慢慢地，賣得還挺好，一天銷售額基本能突破一百萬，儘管還是一個小平臺，但根據這個發展速度，未來這個平臺日銷售量突破千萬應該指日可待。（注：東方甄選現在已經日GMV達到4000萬左右。）

我們現在也有自己的農產品了，我們自己去選擇全球最好的農產品生產廠商，未來大家能在市場上越來越多地看到“東方甄選”牌農產品，還有中高端的家居用品和生活用品。

劉潤：從去年到今年，我們對俞老師的瞭解更加立體，而且非常的尊敬，如果能盡到一點點力量，起到一點點幫助，不管作爲消費者還是商業顧問，都非常願意。從以前上新東方的課到現在，祝願新東方這麼好的公司，一定要越做越好。

04. 劉潤的邏輯、口才從何而來？

俞敏洪：你對商業的研究比較深刻，面向未來，中國商業和企業的發展對於中國的可持續繁榮依然起到非常大的作用，在這方面我很想和你探討一下。

但在探討之前，我想先了解下你，你大學是什麼專業？大學的專業和你現在的業務有什麼關係？你的口才、文筆也相當了得，思路非常敏捷，簡潔有邏輯，是怎麼練出來的？ 

劉潤：我是1976年出生，到了小學三年級，大概1985年，鄧小平說學電腦要從娃娃抓起，正好那一年，我就被抓去學電腦了，這可能是改變我人生非常重要的時刻。

當時小學不學英文，我們學電腦，第一堂課就學26個字母，第二堂課就開始學編程。從那時起，也就是9歲、10歲左右，我腦海中就形成了一套邏輯，抹不掉了。計算機給人的訓練是什麼呢？只要這個不對，就出不了結果，怎麼講道理，怎麼哄它，都不行，必須要非常嚴謹才能出結果。所以我從9歲、10歲開始，就一直在受這個訓練。

後來我大學考了南京大學數學系。我一直說我是混進南京大學的，因爲我只比南大的分數線高了4分。我的第一志願是計算機系，沒達到計算機系的分數線，第二志願是數學系，就學了數學。

數學進一步加強了我對邏輯的訓練。因爲相較於計算機，數學更可怕，數學不會就是不會。考試的時候，老師就發一大桌子白紙，黑板上寫兩道證明題，老師就走了，四個小時，坐在那裏，你就證明這兩道數學題，證明出一道題得50分，證明出兩道題就是100分，一道題都證明不出來就是0分，沒有過程這個概念。

畢業之後進入軟件行業，待了十幾年。軟件也一樣，出了問題就是出了問題。舉個例子，我剛加入微軟的時候，有個前輩給我講過一個故事，這個故事給我這一生都留下了極深的印象。

我們有一個在馬來西亞的客戶，一天晚上，他的機房電腦藍屏了，找不到原因，就打電話給我們，同事們覺得很奇怪，就讓他晚上去機房守夜，看看到底出了什麼問題，於是有人在那裏守了一夜。守了一夜，什麼問題都沒有，第二天就算了，但第二天晚上，沒有人守在那，計算機又出問題了，結果又派人去守着。最後變成了，守着就沒問題，不守着就有問題，變成了玄學。

但是學數學、計算機的人是不會相信玄學的，必須搞明白原因是什麼，最後終於搞明白了。機房工程師進去守夜的時候，因爲人在裏面，他覺得熱，就把空調打開了，人只要晚上不守在那裏，他們就會把空調關掉，空調關掉以後計算機過熱就會出問題。

但他們覺得開關空調是理所當然的事，也不會和我們溝通交代這些情況，怎麼想都想不到是因爲這個原因，所以我們必須有非常嚴謹的邏輯，去判斷各個可能性，最後才查出來是因爲沒開空調。經過這一系列的訓練，我的邏輯思維就刻在了我血液裏。

邏輯和商業的關係是什麼呢？最大的關係是我們有了這樣的思維習慣後，總試圖去尋找，在商業世界裏，有沒有像計算機、數學一樣底層的東西，即所謂的邏輯存在？我們看到的現象背後有沒有一些原因？原因背後有沒有更深層的原因？有沒有一套規律性的東西能被總結出來？這是經過計算機、數學訓練形成的一套思維習慣。

也許我們找不到這個邏輯，因爲社會科學不一定都能找到規律，或者每個人找到的規律不一樣，但有些模型是有用的，只要能找出一些有用的模型，能指導一些企業創業，它就有價值和意義。過段時間環境變了，模型不對了，再找一個新的。

我總是試圖去尋找一些模型、底層的東西，這是做諮詢的習慣。後來發現諮詢公司基本都是這樣的方法論——在現象背後找規律，在方法背後找模型。

我們看到有很多經濟學家、金融界人士，有不少人都是計算機背景的，也有很多人是數學背景，他們背後的抽象能力在裏面扮演着非常重要的作用。這是關於我的成長，以及邏輯思維的培養。

關於口才和寫作，如果數學叫武無第二，寫作和演講就叫文無第一。數學是不可能兩個人吵架的，我是數學家，你是數學家，如果我們兩個觀點不一樣，我們不需要辯論，只需要證明就好，證明不出來就是錯的。但是寫作、口才、商業、社會學、心理學等這些學科是文無第一，我們很難說誰更好，這時候只能找到自己的風格、習慣、表達方式。

我最重要的訓練可能來自於刺激。1993年，復旦大學代表中國去新加坡參加“獅城舌戰辯論賽”，蔣昌建等四個人代表復旦大學去參加辯論賽，辯論這件事在全國就變得轟轟烈烈。

我當時還在讀高中，學校也組織了一場辯論賽，我學習成績還可以，被拉去做辯論賽，我都忘了我是幾辯，但在辯論賽的四個人中，脣槍舌戰來來回回，最後四個人贏了，但在這個過程中，我一個字都沒說過，我只是最後站起來說了一句“謝謝”。整場贏了的辯論賽，我只說了這兩個字。

那次給我的感覺是奇恥大辱，就總在心裏琢磨我該怎麼說，但總是站不起來，後來知道這個東西一定要練，咬着牙練，練到1994、1995年在南京大學讀書，正好1994年，南大的四個女孩代表中國去新加坡參加比賽，中國還是第一名，四朵金花得了冠軍。南京大學就更瘋狂了，學校裏就形成了辯論賽的風氣。我在其中不斷接受訓練，到了1994、1995年，我在學校辯論會拿了最佳辯手。

到了外企工作，就會有非常明顯的感受，從一個員工到經理，到高級經理，再到總監，越往上走，演講能力必須越好。如果演講能力不夠好，就缺乏了管理的重要手段。

在一些比較大型的企業中，演講是重要的管理手段，因爲不可能每天和個人單獨溝通。管的人越多，越需要一對多的溝通，如果做了某個公司總經理，或者更大的全球公司的CEO，這種能力就變得極其關鍵。

如果今天讓我給創業者提一些建議，那就是公司做得越大，演講能力也要訓練出來，因爲這是大規模殺傷性武器，能一對多地準確表達你的觀點，以免在公司裏形成很多誤解。這種能力對管理會有很大的提升。

寫作也一樣，我現在有一個堅持，每年年底，我都給同事寫一封《致全體員工信》。我們公司還很小，才20多個人，每年到年底都會寫，而且會發在公衆號上，爲什麼？

我就是想清清楚楚地表達對未來一年想法是什麼，如果發現自己寫不出來，通常就是因爲沒想清楚，能想清楚就能寫出來，而且只有想得十倍清楚，才能寫出一倍的東西，寫出一倍的東西，才能講出0.1倍的東西，就是這樣一個遞減的信息量，我們總結在腦海中十倍的東西，只能寫出一倍，講出來的就更少，所以需要不斷地訓練。這是我在寫作和演講方面的一些經歷。

05. 創業是決定，

做諮詢是選擇

俞敏洪：你本科學的數學，畢業後去了外企，後來又自己出來做商業諮詢公司，風生水起，還做了這麼多課，寫了這麼多書，可以說你影響了大半個中國的創業者或者企業思考模式。你爲什麼會出來做諮詢公司？是怎麼做成的？中間遇到過什麼樣的困難？ 

劉潤：創業和做諮詢公司，其實是兩個不同的契機，創業是先決定的，做諮詢公司是一個選擇。

創業是因爲我始終對世界充滿好奇，始終想做一點自己想做的事情。我在加入外企之前兩年，就想我最多在這家公司幹兩年，趕快學一段時間，就可以自己創業了，但沒想到值得學的東西太多了，身邊牛人太多了，根本學不完，學着學着就到了五年。

這時候我心裏開始有點焦慮和緊張，我居然在一家公司幹了五年，今天這家公司還需要我，如果有一天這家公司不需要我了，我怎麼辦？接着又幹了14年，就覺得不行，我一定得出去，就算不知道幹什麼也得出去。微軟已經是最頂尖的公司之一，我也不一定能跳到更好的公司了，在那種情況下只有先走出來。

我出來的時候，並不是別的公司給了更高的收入，就是單純地需要先出來，不出來就沒辦法從零開始。所以，創業是一個決定，這個決定是因爲對探索這個未知的世界充滿了熱情，而不怕失敗。

做諮詢行業，是一個選擇。我2013年出來創業，是因爲有一次江蘇人保的一個朋友說，2013年移動互聯網到來了，很多公司很焦慮，就請一個很大的諮詢公司給他們提建議，問應該如何擁抱互聯網時代。

於是，這個諮詢公司給他們做了一系列調研、上下訪談後，最後給他們一個結論——你應該建一個更大的呼叫中心。當時這個朋友就給我打電話吐槽，說聽上去就不對，呼叫中心本來就是保險公司很擅長的，我們現在要擁抱互聯網，他們卻讓我們建一個更大的呼叫中心，爲什麼會這樣呢？

我當時就想，這個問題核心的原因是什麼？在諮詢公司過去的商業模式中，他們能找一羣特別聰明的小朋友去給著名的企業家做顧問，核心支撐點有兩個，一是案例庫，諮詢公司裏有各種各樣的案例，這個公司這麼做成功了，那個公司那麼做成功了等等；二是方法論，七步法、波士頓矩陣、波特五力模型等等。一套方法論加上案例庫，就能讓20多歲的小朋友給50多歲的企業家做顧問。

但現在時代變化了，案例庫幾乎全部失效了，過去的做法在今天的環境之下失效了，這就是我爲什麼寫《底層邏輯》的原因。方法論都不可能持續，因爲方法論是建立在當時的情況之下才有有效性，如果環境變了，方法論都會失效。

這時候做諮詢公司的機會來了，一個創業的諮詢公司，如果對底層邏輯或者對商業有比較深入的研究，就可以和大型諮詢公司站在同一起跑線上，重新起跑，在這個時候，對這個世界理解的深刻程度、抽象能力、建模能力，就變成了核心競爭力，而不是公司的名氣、規模、歷史。在那個時間點上，我有跟所有人站在同一起跑線的機會，這是我做諮詢公司非常重要的原因。

很多人從比較大的公司出來，都會選擇做管理顧問，公司怎麼管、怎麼搭人力資源架構等等，因爲做過十幾年的管理，應該有自己的感悟和經驗，所以很多人選擇做這個。

在當時的情況下，我就思考我能做什麼。如果我做管理諮詢，至少對個人能力來說是最簡單的，但我還是決定選擇做戰略顧問，因爲戰略正在高速變化，只有變化纔有機會，所以決定做戰略顧問。

我開始大量寫文章，把我的理解進行輸出，沒想到就遇到了我的第一個客戶海爾，後來簽了恆基。在簽了幾個大型公司後，戰略顧問這條路相對就能越走越寬。所以我出來創業是決定，做諮詢是選擇。

俞敏洪：你的邏輯思維、數理思維能力變成了你血液的一部分，你能很好地創業，做潤米諮詢，我覺得都是因爲你的邏輯數理思維能力使你能夠清晰地整理出一些商業邏輯和商業模塊，讓大家非常容易學習。但商業和企業常常是在一種不確定的形勢和狀態中來做的，很多商業機會並不一定存在於現有的規律和模型中，而可能在其他地方。

比如到今天爲止，我從來沒有尋找過規律和模型，或許也暗合了一些規律和模型，我是典型的直覺思維而不是數理邏輯思維的人，我是典型的衝動型思維而不是熟慮型思維的人。

我也和中國不少企業家打過交道，有很多學理工科出身的企業家，也有不少人是文科生，比如馬雲是學外語的，郭廣昌是學哲學的等等，還有一些企業家連大學都沒上過，都做着巨大的企業，你覺得是什麼原因造成的？

劉潤：這個問題非常好。我們一定意義上來說似乎也在創業，但我們嚴格意義上不能叫創業，我們並沒有做一家零售企業，也沒有做一家互聯網公司，它是一個諮詢公司，是一個智力輸出型公司。

如果問我能不能做一個零售企業，我覺得不一定能做好。所以做好一個企業背後需要的是企業家的能力，實幹家的能力，遇到問題解決問題，看到機會抓住機會，不斷激勵自己，和員工一起在前線作戰的能力。

諮詢需要的是另一種能力。爭取看清楚規律，但也不一定能看清楚，我們永遠不能自大地說我們找到了終極規律。爲什麼大家還是要學習一些商業知識？是因爲我們做的事情多多少少暗合了規律。

我們今天看到一些成功的創業者，也許他們曾經並沒有按照某個理論或是方法論去創業，但他成功了，但還有很多同樣聰明、同樣優秀、同樣努力的創業者，他失敗了，而部分失敗的原因也可能是因爲沒有符合那個規律。

孔子講過一句話“從心所欲而不逾矩”，或者像庖丁解牛，如果事先知道牛的身體結構，就能學得快一點，不需要太多試錯的過程。

諮詢公司做的事情是把規律性的東西總結出來，給一些有實幹經驗的企業家做參考。我做一些比較大型公司的顧問，遇到一個非常典型的例子就是，某公司的創始人或者董事長，他下面有好幾個業務板塊，每個業務板塊都有CEO，他的執行體系已經非常強大，一個戰略決策做下來後，考覈、激勵、預算馬上就能全部做完，非常完善。

但是他普遍缺的是對變化時代背後規律性的理解，這時候顧問的價值就是幫他稍微補充一點點這個事情的理解，這樣會更全面，或者更底層一點。有了這個理解之後，他可能不聽我們的建議，可能有自己完全不一樣的想法，但他只要補全了這個理解，有自己的決策，最後這個公司做得好不好還是他自己擔全部責任。

所以，一個模型和一個創業者之間的關係，其實是一個普通規律和具體做法之間的關係，永遠是一個抽象出來再還原回去的能力。

俞敏洪：新東方也請過幾次諮詢公司，我覺得諮詢公司和企業有點像諸葛亮和劉備的關係，劉備是一個領袖，有雄心壯志，也有一定隊伍，有模糊的目標，但他並不知道怎麼做，諸葛亮就把怎麼做跟他說的很清楚，三分天下，並且把具體的路徑也說得很清楚。所以就有了蜀國劉備的地盤。

回到你剛創業的時候。你做諮詢肯定要收費，當初在你沒有什麼名氣的情況下，你怎樣去說服海爾給你付費？當初海爾是不是也抱着試一試的心態在和你合作？假如今天再繼續給海爾做諮詢，同樣的工作量，你的收費會不會高出很多？

劉潤：每個公司的思路是不一樣的，我作爲創始人的思路是這樣的。我們還是要理解所謂的底層邏輯，諮詢公司的底層邏輯是以時間作爲商業模式的交付，其實和新東方老師的邏輯是一樣的，但新東方老師已經通過人員規模化了，已經從俞敏洪一個老師變成了很多老師，但作爲創業諮詢公司，我的時間就是所有的資源，我是拿這些時間做售前，還是去做交付呢？這是一個很關鍵的分水嶺。

在名氣不大的時候，如果拿時間去做售前，要接觸幾十家公司，要去介紹我的背景，尋求合作，可能見二三十家公司才能籤一家客戶，這對時間剛性的佔用是非常不合算的。

所以，在創業的時候，我就做了一個離經叛道的決定，絕對不去見任何一個客戶，雖然我們沒有名氣，但任何客戶想要跟我們合作，就必須到我的辦公室來見我。結果就真沒人來，我們就把它作爲一條線，直到有一天，有人願意到我辦公室來見我，這個邏輯就跑通了。在此之前就努力讓自己值得被人見。我就不斷地寫文章，建立自己的聲望，不把時間花在售前，而把時間花在聲譽上。

從管理和商業角度來說，就是時間不花在渠道、獲客、銷售上，而花在營銷、市場、品牌上，我們只有品牌打法，沒有渠道、銷售打法，我們公司是沒有銷售概念的。別人不來找你，我們會認爲是品牌沒有打好，所以我們會持續不斷地只做這件事。

在沒有名氣的時候，我們定價就很高了，在這個價格之上就沒有人來找你，直到有一天，我們的聲譽到了那裏，價格就過了一條線，對方覺得值的時候，就會找過來。他只會問一個問題：你們多少錢啊？因爲他已經對我們有足夠的信任，只要預算夠就籤，預算不夠就不籤。所以在我們創業小公司中，我們去掉了渠道打法，只做品牌這一個打法，這也是一家戰略諮詢公司給自己做的一個戰略。

現在來看，價格肯定是越來越高，因爲以時間爲交付，就有它非常剛性的天花板。我一年的總交付時間是120天，去年做得太辛苦了，做了160天，我和我同事今年定了一個非常嚴格的KPI，我的時間只允許用120天，超過120天，就沒獎金。

那怎麼定價呢？完全是供需關係來定的。每三個月調整一次價格，一年控制在120天裏。其實價格不由我來定，一直由供需關係來定。我們怎麼改變價格呢？依然是通過交付。

我們判斷一個公司服務得好不好，就看對方會不會繼續簽第二年，如果對方因爲我們的名聲簽了第一年，第二年不續簽，那就說明我們沒有價值。但如果客戶願意籤第二年，就說明我們有價值。我們跟海爾簽了好幾年，跟很多客戶都一直在籤，就是這個原因。

06. 信譽是最重要的資產

俞敏洪：我也有給新東方打名聲的經歷。當初我從北大出來後，因爲不能再打北大的旗號，所以招生的時候就遇到了很多困難。我記得非常清楚，貼了很多廣告，等了四五天，終於來了兩個學生交費，每個學生交160塊錢，結果過了15分鐘，兩個學生又回來了，把錢又拿走了，說還是不放心，你們在這個破房子裏面，萬一拿錢跑了就倒黴了，我們還是退費吧。

後來我就想了一個方法，既然我是北大出來的，而且我在北大講課也還講得不錯，我爲什麼不開免費課？我就開免費講座，這樣學生來了也沒有任何損失。

我就以北大這一圈爲中心，在中關村二小租了一個50人的教室，在周邊幾個大學貼了廣告，說晚上有學英語的免費講座，我以爲最多來十幾二十幾個人，我就很滿足了，結果一下來了一百多人。教室是50人的教室，根本進不去，最後不得不在小學的操場上、籃球場上給學生們講了一堂課，沒想到講完這堂課，第二天就有十個人報名了。

我們當時都沒有招生點，就在一個鐵皮房子裏面。後來我發現了講座的妙處，就開始不斷免費講座，我的口才也練得越來越好。你剛纔說你是品牌營銷，品牌營銷就是讓人上門，我想你當初是不是也有這樣類似的路徑，比如先寫文章、先講課、先出書，讓大家覺得你水平夠，你的信任度也夠，是不是也是這樣一個過程？

劉潤：非常對，就是這個邏輯。我在《商業簡史》和《商業洞察力》中都簡單寫過商業兩個最大的障礙：一是信息不對稱，二是信用不傳遞。 

信息不對稱是指，別人不知道你到底會什麼。信任不傳遞是指，別人憑什麼相信你？你出了問題誰擔責？在過去，很多機構都是通過售前解決信息和信任的問題，這個成本太高，那我們就得向社會不斷輸出我們的價值，不斷釋放善意。

我當初釋放善意和輸出價值的方式就是寫專欄。當時是在福布斯中國榜上寫專欄，本身也有點背書價值。以及在自己的博客、微博、公衆號上寫專欄。

專欄是比較直接的途徑，因爲有想法的人會看出來這個東西是有道理的，他們自己經營企業，會覺得這個人很有意思，很有想法。如果未來的潛在客戶沒有看到，說明影響力還不夠大而已，那就接着寫，不斷地輸出你的想法和思想，直到有一天跟人產生了共鳴。

我把這個商業模式叫自管花開，這和俞老師做公開演講、免費講座的道理是一樣的，先把潛在的學員用某種方式請過來，然後在線下做一百人或者一千人的分享。

其實在互聯網上寫文章也一樣，相當於向更廣的不確定羣體做了分享，分享的不是口才，也不是知識，而是思想。把這些分享完後，就會跟一些人產生共鳴，他們會找過來，因爲對這樣一些規模的企業來說，他們每一個小決定背後的影響都是巨大的，而你的收費相對他們的影響面來說其實不值一提。

對方如果願意跟我們聊一聊，產生了一點改變，其實就已經值得了。在這個情況下，大量的輸出是非常重要的。我在《商業洞察力》裏面寫過我自己的三大飛輪：聲譽、作品、學識、又回到聲譽。

什麼是讓公司聲譽增長的“因”？是“作品”，我們必須有好的作品，讓客戶發自內心認同的作品，比如：讓人醍醐灌頂的文章、透徹明晰的書籍、有超級影響力的課程。

什麼讓“作品”牛起來？是“學識”。因爲內容爲王，我們必須參與大量真實案例，解決真實的難題，通過諮詢實踐積累起淵博的“學識”，而非紙上談兵。

什麼能推動“學識”增長？是“聲譽”。聲譽讓更多客戶願意和我們合作。這就形成了一個正向循環，也是我們公司的飛輪。

當確定了這家小公司的飛輪之後，心裏就會產生一種東西，我們稱之爲戰略定力。我們會知道什麼是對的，只不過對的東西比較慢而已，只要你覺得對，就不怕慢，那就勤奮一點，把這個輪子推快一點。所以當我們理解這個飛輪效應的時候，就不怕慢。

中間有一個小故事。我有一個在微軟的前老闆，他非常支持我創業，看到我剛創業的時候一分錢收入都沒有，他有一天就給我打電話，說給我介紹一個客戶，這個客戶公司怎麼怎麼樣，他們馬上要做一次組織變革，讓我去給他們做顧問，設計一下這個組織該怎麼變革，架構怎麼調整。

這其實是一家大型公司出來的高管都比較擅長的事情，但我拒絕了他，我很感激他，但我拒絕了他。拒絕的原因是因爲，這不是我飛輪上的事。飛輪上我要做的是戰略顧問，而不是管理顧問。當我們有了戰略定位，就知道什麼是對的，每天就埋頭推動飛輪，不斷地推，直到有一天推到能量足夠大的時候，它就轉得越來越快，都停不下來。

俞敏洪：特別好，我之前在你的書中讀過“信息不對稱，信用不傳遞”，後來我就把“讓信息對稱，傳遞信用”這兩句話變成了新東方的標準。

其實後來新東方做事情兩個核心點，一是讓老百姓非常明白新東方到底在賣的什麼東西，以及能夠提供什麼服務；二是通過新東方的宣傳，無論是行爲還是個人品牌和企業品牌的結合，讓老百姓相信新東方是一家好的教育公司。

所以，去年遇到挑戰後，包括新東方捐課桌椅等，社會上對新東方的評價還比較不錯。其實這不是來自於捐課桌椅這件事本身，而是來自於過去這麼多年在新東方上過學的學生和家長，對新東方產生了比較好的信任。

儘管新東方的服務和課程內容並不能讓每個人都滿意，但他們知道新東方是一個很認真負責的機構，不會隨便把學生扔下不管，也不會出了任何問題不解決、不負責任。這些積累到最後，才因爲捐課桌椅的事件引發了老百姓對新東方的同情或是理解，這是不斷積累的過程。

所以，信用不傳遞，很多企業和商業做事情的時候，故意隱瞞信息，故意帶有坑蒙拐騙、賺快錢、賺短錢的行爲，某種意義上是了斷自己的行爲，這是做商業、企業時最不應該做的事情。

（新東方捐贈的課桌椅）

劉潤：我記得有一次我看你的視頻，你說一個人最重要的資產就是信用，這句話給我印象特別深刻。

爲什麼是信用？剛纔說信用不傳遞，我們到底選擇跟這個世界單次博弈還是重複博弈？現在新東方有非常好的聲譽，下一次新東方做什麼事，大家都會相信你，因爲過去遇到風險的時候，在每一次是讓消費者承擔損失還是我承擔損失之間，我們都選擇了不讓消費者損失，在一次次的選擇中，只要假以時日，信用就會在重複博弈中建立起來，但這個過程是需要花時間的。所以中國有一句老話，日久見人心，信譽是來自時間的積累。

俞敏洪：中國有一句古話，留得青山在，不怕沒柴燒。新東方的青山是什麼呢？不是新東方有幾棟樓，也不是新東方賬上還有現金，新東方的青山就是新東方的信譽度、美譽度。只要我們的信譽度、美譽度在，未來我們東山再起的機會就會永遠在。

比如老老實實把學生家長該退的款退掉，老老實實把員工N+1的薪酬付出去，只要大家對我們有好感，到未來，我們有了新的業務，新的發展機會，員工們還願意回來，客戶願意繼續找我們服務。這就是你剛纔提到的飛輪正向加速的循環。

在非典的時候，我已經意識到了這個問題。2003年，新東方賬上的錢就全部退光了，有人告訴我說，我們不退了，讓學生家長等疫情結束後重新開課再來。但我覺得這樣不行，學生當時冒着生命危險，戴着口罩跑到我們這裏退錢，我們卻拿不出來錢，信譽一瞬間就破產了。

所以我向朋友借了兩千萬人民幣，朋友也挺好，說這個錢給你，不用寫借條，我相信你未來能東山再起。當時就是這樣把學生的錢沒有拖延地全部退掉了。

從2003到2006年，新東方有了比較高速的發展，就是因爲2003年那件事情以後，新東方的學員就認爲把錢放在新東方是沒有風險的，所以這一點也激勵了我後來設置一個規矩，新東方賬上必須有足夠的錢能隨時給學生退錢、給員工發工資。

我覺得你的這兩句話真的總結得非常到位，信息不對稱，信用不傳遞，是商業最大的障礙。現在商業的發展最重要的就是傳遞信息，讓信息對稱，並且讓商業信用傳遞給客戶，讓客戶繼續傳遞給其他人。

07. 中國底色下的商業悖論

俞敏洪：我喜歡讀歷史，我們都知道，商業對一個國家的繁榮會起到比較大的作用，比如春秋戰國時期齊國姜太公到了山東，大海煮鹽做生意，使齊國變成了春秋時期最強大的國家之一，唐朝的東市、西市、絲綢之路，對唐朝的繁榮起到很大的作用，宋朝則有汴京、清明上河圖的繁華，現在中國的改革開放，使中國進入了繁榮發展的時期……都很明顯地表明，商業的繁榮跟國家的繁榮有比較密切的關係。

但我覺得中國一直有一個傾向，中國的歷史實際上是排斥商業的，商業和商人一直被扔在最底層，被稱作“無商不奸”。

但又有另一個矛盾，一旦機會來臨，中國每個人都會做生意，每個人都想做生意，而且每個人都是做生意的好手。原則上，長達兩千多年對商業不那麼支持的歷史，會使我們這個民族失去做生意的能力和動力，但一旦機會來臨，中國人做生意的能力又比哪個國家的人都強。

我想問，這種矛盾從何而來？在中國文化中對商業或多或少的不理解甚至鄙視中，面向未來，我們應當如何看待中國未來的繁榮與商業的關係？應當如何建立對商業正確的看法？ 

劉潤：這個問題我不一定有資格來回答，我說說我樸素的看法。首先，大家對商業的理解可能並不完全一致。商業是什麼？商業的本質是交易。有人把大米種出來，有人把機器生產出來，有人把襪子織出來，這都不叫商業。什麼叫商業？把種出來的大米、做出來的機器、織出來的襪子賣給需要的那個人，才叫商業。

所以商業通常是指交易的價值。比如這個人養羊，那個人種大米，大米種多了，對他來說邊際效益就下降了，養羊的人天天喫羊肉，他也想喫大米，兩個人一交易，就產生了價值。

中國人其實不是真正的輕視商，而是輕視商業中傳遞價值的這個部分。把大米種出來是創造價值，把大米賣掉是傳遞價值，大家總覺得我把大米種出來了就是全部，居然有人把我的米用20塊錢買過來，跑到另外一個地方40塊錢賣給別人，真是奸商。所以大家痛恨的是這一點。

大家都很尊敬種大米的人，也很尊敬織布的人，但不尊敬那些把布賣到遠方的人。這是中國的一個歷史文化，就是在創造價值和傳遞價值中，中國人特別不尊敬傳遞價值，只尊敬創造價值。

其實在今天也能看出來，大家一直在說，這些互聯網公司整天干了什麼事？你們應該發展實體經濟。但實體經濟是把東西給做出來，做出來了也還得把東西賣出去。大家質疑電商做了什麼事？不過是把線下門店給乾沒了，電商就幹這些毫無價值的事。所以大家不重視把東西賣出去的人，只重視把東西做出來的人。

一個完整的商業要包括兩部分，創造價值和傳遞價值。中國在過去相當長一段時間裏，我們的傳遞價值和創造價值的比率大概是1：3，假如消費者花了4塊錢買一樣東西，其中有1塊錢是分給了創造價值的，3塊錢分給了傳遞價值的，意味着中國經商的環節因爲一直不受重視，所以效率極其低下。明明造一件衣服成本只要一百塊，結果消費者得花四百塊才能買到，還有三百塊在哪兒？都花在中間商品流轉的環節裏，效率不高。

而今天，在互聯網和移動互聯網發展過程中，商業文明最大的觸動是對傳遞效率的極大提升，終於可以把一件一百塊的衣服，讓消費者兩三百塊就能買到，消費者會非常高興，但一大批傳遞價值者會非常不滿，他們會牴觸這個變化。

政治經濟學家熊彼特說過，商業的文明並不是讓女王可以穿上更多更好的襪子，而是讓女工也能穿上自己織出來的襪子。中國的傳統文化對創造價值一直飽含尊敬，但對傳遞價值沒有充分的理解，這是對商業不充分的理解。

在未來一段時間裏，我沒有辦法或者資格去做太多預測，但是我覺得至少在目前的輿論環境中，這個傳統觀念依然存在，甚至可能會一直存在，至少存在相當長的時間，這對我們商業文明的進步有一定的挑戰。但今天是市場經濟，市場經濟的好處就是能夠讓效率高的企業冒出來，只要堅持市場經濟，這個問題就可以解決。

08. 中國商業文明的

“快”與“慢”

俞敏洪：中國在過去2500多年，都是農業文明社會，我們所有讚賞人的美德都和農業文明相關，比如純樸、老實、善良等等。實際上改革開放40多年，是一個從農業文明開放以後，走向商業文明的過程。 

過去我們更重視創造價值，重視實體經濟，但商業文明的標誌，一是有大量的人在生產商品，比如我們鼓勵實體經濟發展，工廠造襪子，造機器。二是有大量的人在流通和銷售商品，比如得有人賣襪子，賣機器，而且商業不僅在國內流通，也在國際上流通。

當然，在這幾十年的變化中，商業的流通即傳遞價值的鏈條變短了，商品到老百姓手裏的價格也變便宜了，女工也有能力買襪子穿了。

但我覺得農業文明依然是中國的底色，在幾千年的農業文明底色中，中國只用了40年快速轉型，這是一個大船掉一個大頭的過程，但實際上這個頭並沒有掉過來。

面向未來，中國要繼續保持更爲長遠的繁榮，中國的農業文明、商業文明應該怎麼結合？中國的商業文明應該按照哪幾個邏輯往前發展？ 

劉潤：這個問題非常宏大。第一是要慢，第二是要在另一個地方快。首先，什麼是慢。商業文明發生巨大變化最好的時間就是40年之間，爲什麼？

當一個高中生考大學選了一個專業，當時他18歲，讀到大學一年級，忽然有人告訴他，新科技來了，他這個專業以後不復存在了，但他已經在讀這個專業了，他就會很痛苦。

如果是在40年之間緩慢變化，這個人就沒有太大體感，不會覺得痛苦，如果變化太快，就會帶來劇烈的震盪。比如社區團購，可能老奶奶本來賣了幾十年的菜，現在她突然賣不了了，如果讓她接受再教育，去學互聯網，她什麼都學不來了，但如果給她足夠的時間退出這個市場，這個轉變就不會太劇烈。

所以今天很多政策，就是在稍微放緩這些變革，這不意味着這個變革是錯的，因爲只要是讓商業效率提高的變革，大方向就是對的，只不過這個變革太劇烈了，它所帶來的負外部性，給社會帶來的問題，要麼是讓社會來承擔，要麼就讓這部分問題內部化，讓互聯網公司或者高效率的公司去承擔，如果不能承擔就把速度放慢一點，讓大家能接受時代的變化。這就是慢。

如果理解了“慢”的邏輯，就能看明白現在很多政策並不是在阻礙進步，只是要考慮如何消化所謂的負外部性。消化負外部性在第一次工業革命、第二次工業革命裏都有發生。比如第一次工業革命時，大量機器進入工廠後，工人失業了，所以英國出現大量工人衝進工廠砸機器的事情，和今天中國很多線下零售遇到問題後罵互聯網公司是一樣的。

第一次工業革命時，從蒸汽機發明出來，到用在第一臺火車機頭上，花了40年時間，這個時間間隔比較合適，但現在科技變化太快了，5年、10年就是一個變化，我們現在的年齡還能接受變化，比我們再大一些的，就接受不了了。所以，第一是慢，變革要控制在合適的速度上，才能均衡所帶來的外部性矛盾。

第二叫快。今天回過頭看中國發展的歷史，在16、17世紀之前，我們在整個人類歷史上幾乎都是全世界最強大的國家，但到了後來被一個國家超過了，這個國家就是荷蘭。

荷蘭超過我們成爲了全世界最強大的國家，他們超過我們的原因是什麼？就是因爲發明了銀行，發展了貿易，發明了證券交易所，把整個商業文明發展到了極致。他們通過全球交易創造了極大的效率，把這個國家的東西運到那個國家，把那個國家的東西運到另一個國家，通過銀行的方式把老百姓的儲蓄變成創業者的資金等一系列的操作，這都是商業文明。

所以，荷蘭那麼一個彈丸之地，變成了全世界最強大的國家，這是被商業文明所驅動的。在那之前，中國都是全世界最強大的，一直是農業文明，只管生產，不管交易，交易環節一直被鄙視，但荷蘭做了非常好的示範。

再到後來，荷蘭又被英國超越了，英國變成了全世界最強大的國家。英國變成全世界最大的國家是因爲工業文明，是因爲機器，是因爲創造價值的效率得到了極大的提升。本來我一個人一天生產10雙襪子，因爲有了蒸汽機，我一天能生產200雙、2000雙襪子，所以工業效率提升了。

荷蘭的進步是因爲傳遞價值的進步，而英國是因爲工業創造價值的進步。再往後，第二次世界大戰之後，美國變成世界最強大的國家，它的背後是科技文明。科技的問題只有通過更高的科技來解決，我們不可能退回到曾經的時代。我們現在用電燈，永遠不會回到煤油燈時代，所以電燈帶來的問題要通過LED來解決，LED帶來的問題要通過更先進的科技來解決，只能在科技道路上一路狂奔。

所以，商業文明、工業文明和科技文明三個時代，三個最強大的國家，荷蘭、英國和美國整整走了幾百年時間，我們現在只能壓縮這個時間，必須在幾十年內，把別人幾百年走的路走完。

現在，我們的技術可以進步，人的意識也應該要轉變得足夠快，對商業、工業、科技充滿敬畏和嚮往，相信科技就是第一生產力，相信數據就是未來，這個轉變要足夠快，然後對外部變革的控制要稍微慢一點。

我相信這個轉身對中國來說會是非常華麗的轉身，但這背後有一個快和慢的問題需要同時解決，這就考驗我們的能力，如何去尋找均衡。

俞敏洪：這個快和慢的辯證法，把中國改革開放中遇到的困難以及機會解釋得非常清楚了。但觀念的改變確實是一個循序漸進的過程，要把思想灌輸到別人的頭腦裏，是很困難的。

中國走向現代化、走向未來的過程中，我們是把商業文明、工業文明以及科技文明三者混在了一起，最終需要觀念上文明的進步。在這個過程中需要有很多交流、溝通、宣傳、陳述，包括像你寫書，其實就是商業文明的普及。

09. 商業是最大的慈善

俞敏洪：我記得馬雲有一次做演講的時候說，商業是最大的慈善，結果演講視頻放出來後，被網友罵，因爲網友認爲他做商業賺了很多錢，很多人還說你賺了我們的黑心錢，你怎麼還是慈善呢？其實這句話是現代經濟學鼻祖亞當·斯密說的。你怎麼理解這句話？

劉潤：這句話是完全沒有問題的，不管是馬雲說，還是亞當·斯密說。也許將商業和慈善這個詞彙放到一起，會讓大家感覺有些問題，那如果換一個詞，到底什麼在創造全人類最大的福祉，或者說社會的總體價值到底是什麼創造出來的？又是怎麼分配給每個人的？

第一，是什麼在創造最大的全人類的總體價值？一定是商業。商業背後就是分工和協作的邏輯，比如我做諮詢，我就把模型、規律研究清楚，創業家就做創業家的事情，農民就種地，工人就生產襪子，老師就做老師，這是分工。

分工的好處是會帶來專業性，專業性會帶來效率，效率就會帶來總價值的提升，然後再通過一套交易邏輯，把我的東西和你的東西進行交換。讓全球70億人每個人做自己的事，再彼此交易產生價值，一定比讓70億人做同樣的事情所產生的價值更大。

這就是爲什麼說商業創造了全人類最大的福祉。通過全球化，通過國家全國性的大市場，通過每個人具體的分工，創造了全社會所有的財富。所以，商業越文明，整個世界的財富總量就越大，所以“商業是最大的慈善”是毫無問題的，只不過這句話大家聽着不舒服，那就換一句話，商業創造了全球最大的福祉。

第二，這些價值如何分配給每個人？首先我們會有第一次分配，因爲大家在商業中扮演了一個角色，但每個角色拿到的分配是不一樣的，資本拿一部分，創業者拿一部分，員工拿一部分，大家的分配不一樣，這是第一次分配。

分配之後，可能因爲一些結構化的設計，有些人沒有得到公平的分配，這時候社會或者政府就會通過稅收等方式把一部分錢從一部分人手上拿過來，給到另一部分人，這是第二次分配。第二次分配是政府來承擔的。所以在第一次分配中，一定要尊重效率，第二次分配中，政府要注重公平。這兩個都做好了，整個社會就會是一個比較好的社會。

但有時候出問題就在於，第一次分配時出現的不公平，沒有在第二次分配中完全解決，所以依然有懸殊的財富分配。這時候很多人會特別不滿，會對第一次分配中的既得利益者產生極大的憤慨。這時候就出現了第三次分配，是出於自願的一種分配。

有一部分人在第一次分配中積累了一些財富，他們也想爲這個社會做點事，那能不能去捐助一些曾經像我一樣從農村裏出來的大學生？有些人在山村裏沒有接受良好教育的機會，能不能幫他們做這些事？所以會有一批人站出來，在社會上自發地組織再分配，就是第三次分配。

通常來說，通過三次分配後，社會的效率和公平就能得到兼顧，但所有的分配都來自於增長。如果沒有商業的增長，就沒有可分配的東西。

所以亞當·斯密說的這句話完全沒有任何問題，最大的慈善就是商業，因爲我們首先要把蛋糕做大了，再通過二次分配、三次分配把它分好。做大蛋糕和分好蛋糕有時候不容易同時兼顧，需要分配者非常大的能力，以及全社會不斷協調才能解決這個問題。

俞敏洪：不能因爲第一次分配中可能存在的不公平，就否認整個商業對於社會推動和繁榮的作用，這種不公平其實在任何一個國家都不太容易被消除。但無論是在第二次分配還是第三次分配，都只能儘量做到公平，但無法讓每個人都感到滿意。

人的思想都是不一樣的，比如有的人比較欣賞平均主義，有的人欣賞績效優先，有的人覺得要按需分配，有的人覺得應該按勞分配等等。整個社會最重要的是取一個公平之道進行第一次分配、第二次分配，實在不行，再讓擁有更多資源的人願意貢獻出來做第三次分配。

我對“商業是最大的慈善”還有另外一個理解。商業本身創造價值，創造了更多人的財富，更多人能分配到財富，而現代工業和商業也在某種意義上推動了科技的發展，讓人們的平均生活水平得到了提高，比如商業中醫學分支、化學分支的發展，使人的壽命、生活環境、生活條件得到了很大的改善，雖然我們現在需要部分付費獲得這些改善，但在200年前，我們有多少錢也買不了這樣的改善。

拿破崙時期，就只允許他一個人用鋁盒子喫飯，因爲覺得鋁比黃金和銀器還貴。今天，即使是一個普通農民也可以用鋁盆子喫飯。所以，從這個意義來說，我覺得商業是整體社會進步的推動力。某種意義上來說，商業的推動使社會的靈活性變得更高，給每個人帶來的流動性和發展機會也更大。

同時，商業的發展也有一定負面，比如給每個人帶來了更大的壓力，因爲人和人放在同一個平臺或者同一個環境中進行競爭的時候，就有了內卷，有了互相之間的比拼。以前的農業社會中，一家一塊地，不需要去卷，也不需要去拼，把自己家裏那塊地種好了就行了，這和現在的狀態是完全不一樣的。

現在很多大學生、年輕從業者都面臨着類似的問題，在這種白熱化的工作競爭和創業發展中，你對他們有什麼樣的建議？

劉潤：我的建議可能有點殘酷。我1994年讀的大學，當時1976年出生的人有兩千萬，只有一百萬人讀了大學，意味着當時讀大學的比例只有5%。今天，2022年畢業的大學生有一千萬以上，但20年前，全中國出生人口只在1600萬左右徘徊，這意味着，今天的大學生比例已經超過一半了，但當年這個比例不到5%。

大學生首先要意識到，“大學生”這個詞的概念一直在變化，大家不能對一個外延不斷髮生變化的詞始終抱有同樣的看法。如果真的從世界發展的角度來看，從我開始工作的1998年到現在2022年，中國的GDP一直在上升，中國的財富總和一直在上升，所以從總體來說，找工作只會越來越好，只不過，因爲大學招生比例一直在上升，認爲自己能找到好工作的人在不斷變多，而這個增量遠遠大於現在擴張經濟帶來的用工人數，這是一個本質的矛盾。

所以我給大學生最重要的建議就是，要始終讓自己按照市場的要求重新排序，而且要始終排在一個相對OK的位置，而不是總想着我是哪個學校畢業的，我讀了一個還不錯的大學，我就該如何如何。

如果沒有找到自己合適的位置，那我比較建議大家一定要找到一個工作，不管什麼工作，只要找到工作就可以。在社會里歷練自己對這個世界的理解，回到真實的世界裏掌握一些手藝、本事，甚至有可能是送外賣、進入工廠，只要能進入真實社會都是好的。

我個人並不建議所有人都去考研究生。今年有四百多萬人，也就是接近一半大學生都在考研究生，但大部分人考研，只是希望把對選擇的恐懼推遲三年而已，但三年之後，大家也還是要選擇。同樣的職位，我覺得寧願早一點選擇，然後在工作中提高自己，機會或許會更大一點。

10. 薦書環節

劉潤：你現在也在平臺上薦書、賣書，之前我的《底層邏輯》就在您的平臺上賣出了十幾萬冊，我和出版社溝通的時候，簡直歎爲觀止。直播間賣書會是你未來的轉型方向嗎？還是你有更多的佈局？

俞敏洪：首先我也不知道爲什麼我錄了一個短視頻，《底層邏輯》就能賣得那麼好，所以我只能歸因於你本身的實力，這本書寫得確實非常不錯。

我讀完《底層邏輯》也深有體會，你的特點就是能把一件事說得特別清楚，而且用簡單明瞭的語言、邏輯，分層次地說清楚，加入一些生動的故事，把成熟的好東西、精華全部放在裏面。

另外，我真心覺得《底層邏輯》確實寫得很好，讓人明白了很多道理。人生的複雜是自己拎不清的，如果拎清了一些關鍵要素，人生可以比較簡單地不斷取得進步。所以我讀完《底層邏輯》後，當時跟你完全沒有聯繫的情況下，就進行了推薦。我也真的比較認真地讀，我讀的時候都有圈重點。

我爲什麼要做圖書的直播？其實我專門爲圖書做直播帶貨的情況非常少，我所有的直播並不是在帶圖書，而是在做兩個方面：第一，由於現在有這麼好的分享平臺，我讀到了一本好書後，我會去分享。

在一開始，我就錄一個視頻分享，並且掛上那本書的鏈接，賣那本書的小店都不知道我掛了他們的鏈接，我也沒有問他們要任何佣金。結果那些小店來找我，說俞老師你怎麼幫我們推薦了這本書？我的助理就說，俞老師你推薦了這麼多書，卻沒拿到佣金，在上面賣書是有佣金的。

我想，還有這樣的好事，那就我讀完一本書，如果我覺得這本書好，就讓他們跟出版社談，能拿到佣金最好，拿不到也沒關係，更重要的是能推薦我覺得比較好的書。沒想到就形成了一個小型商業模式，以你這本《底層邏輯》爲例，賣得還挺多，結果出版社蜂擁而至，我現在每天能收到各個出版社寄來一百本左右的書。

我也跟出版社說，你們寄書給我，我很歡迎，我可以挑選，但你們不能因爲哪本書佣金高，或者想讓我賣哪本書你們就推薦哪本。現在我在我的平臺上推薦的書都是我讀過的，我絕不推薦我沒讀過的書。

第二，我喜歡跟你這樣的人對談、聊天。當只有我們兩個人尬聊的時候，聊着聊着就沒得聊了，但當我們面對更多的網友，他們可能願意提一些問題，能夠讓我們的聊天變得更加興奮、活躍。

當過老師的人都有這樣的特點，當我們知道背後有觀衆、有聽衆，自然就會興奮起來，往往可以聊出靈感。我通常在禮拜天晚上，打開平臺，和朋友一起聊一聊，聊的文字可以變成記錄，文字記錄精華部分又可以再次傳播。這是我做這件事情的樂趣所在，並不是想在背後構建一個賣書的商業模式。

劉潤：瞭解，你每天收到一百來本書，這麼多書怎麼去篩選呢？

俞敏洪：我都會先看一眼書名和作者，就知道到底是不是在我推薦的範圍。我推薦的書更多是兩個方向：人文方向和商業方向。

首先人文類書籍，我本身就是北大文學系出身，對文史哲有天然的敏感，而且我認爲文史哲方面好的書確實能對人的思維模式和思想產生比較大的作用。人文中還包括了一些科普類的書，也是改變人思維模式最好的書。比如你上次提到的《進化論講義》，還有《世界觀》《人類簡史》，這些書我也特別喜歡。

第二種就是商業類書籍，像你的《商業簡史》《新零售》我就比較喜歡，這能爲中國幾千萬從事商業發展的人提供建議，而商業本身又是推動社會繁榮的重要力量。通過這樣間接的推廣方式，也是在爲中國的發展起到一定推進作用。

其他的就是一些家長和兒童讀物，如果有特別好的，值得家長讀的或是值得兒童讀的書，我也會推薦。如果出版社想推薦的書和我的主題沒有太多聯繫，我就會告訴他們這個書不在我的推薦範圍之內。

書籍到我手中，我通常會先翻閱，一本書翻閱20分鐘，就知道這本書的文筆、思想、架構、內容到底值不值得進一步閱讀，如果覺得值得，我就會把它歸入到進一步閱讀的行列中，不值得再進一步讀的，我就放到一邊。這種翻閱我兩三個小時就能翻閱10-20本書。

值得進一步讀的書還分成兩類：第一類需要細讀，我本人無比喜歡，我必須從頭到尾讀完並且做筆記的；第二類依然是靠翻閱，大概用兩到三個小時把一本書翻閱完。值得認真讀的書，一般要讀6到8個小時，甚至10個小時。通常我給大家推薦的書，就是這兩類書。像你的書我都看得比較認真，你也來給大家介紹一下你的書吧。

劉潤：《商業洞察力》是講一種看待這個世界的抽象能力。看世界不僅僅是看結果，也要看背後的原因以及系統，就像牛頓看到一個蘋果落下來，他其實看到的是萬有定律，這就是洞察力。

一個事物和另一個事物的之間的關係，分爲因果鏈、增強迴路、條件迴路和滯後效應等等，這一整套東西是理解世界的基本框架，這個基礎理論不是我發明的，而是來自於一門紮紮實實的學科——系統動力學。大家都是使用這個方法論去看待世界萬物，我則把它拿來看商業世界，所以《商業洞察力》中，我其實就是在寫一個諮詢公司怎麼看待商業、看待萬物的基本框架。

俞敏洪：這本書我不僅讀過，我還聽過你《商業洞察力》的課，所以我是連課帶書一起學的，我覺得創業人士讀一下這樣的書將會有很大的啓發。

劉潤：《商業簡史》是在講商業的進步是有確定方向的。確定的方向就是信息總體會越來越對稱，信任會越來越傳遞，彼此之間的信任會越來越好。

這個原因是來自於基礎連接技術的進步，比如公路、鐵路、航班、船運，包括現在的互聯網、移動互聯網、萬物互聯，連接的效率提高，表示我們跟遙遠地方的人終於可以交易了，信息會越來越對稱，信用會越來越傳遞，最終的結果就是交易成本的下降。

交易成本的下降能夠讓消費者花更少的錢，買到更好的東西，這是商業一個最終的進化方向。我通過這本書把商業從歷史至今做了一個梳理，也預測了一下未來，這個預測不一定對，但如果大家能理解這個邏輯線條，會對未來有一個框架性的思考。

俞敏洪：這本書我也是連課帶書一起學的，還做了非常詳細的筆記。你再介紹一下《底層邏輯》，這本書在我的平臺上已經賣出去了十幾萬本。

劉潤：《底層邏輯》裏有42篇文章，我們用前面提到的商業洞察力也好、思維模型也好，或者數學裏的抽象能力也好，去試圖找到一些東西背後的原因、框架、模型。

比如到底什麼叫人性、道德和法律？我們用思維框架做了一個解釋，也許這個事情本身並不複雜，但以前可能沒有講得那麼清楚，我們爭取把它講清楚。到底什麼叫事實、觀點、立場和信仰？尤其在今天輿論環境比較撕裂的情況下，理解這些東西太重要了，我們永遠沒有辦法說服一個有利益的人去改變他的立場，所以當我們理解了事實、觀點、立場和信仰，再去和這個世界打交道的時候，就會有不一樣的認識。

裏面還講了很多各種各樣我們看到的底層邏輯，什麼叫底層邏輯？就是大家看到的一些現象背後一定有一個方法論，方法論背後一定也有一個模型，我們把這42個模型抽象出來，在這本書裏進行了一個交付。

俞敏洪：《底層邏輯》說的是一些底層的思維框架和做事的思維立足點，這本書是我比較推崇的一本。《新零售》也相當不錯，你也給大家介紹一下新零售主要的着落點和要點在什麼地方。

劉潤：這本書是我非常重要的一本書，這本書目前除了在中國大陸、香港、臺灣出版以外，也在日本、韓國出版了。爲什麼說它特別重要？以前我們的商業更多是在向美國人、日本人學習，尤其日本是零售業大國，但現在日本人也在回過頭看中國人怎麼做零售，這是我覺得非常自豪的事情。不僅僅是因爲這本書寫得怎麼樣，而是因爲中國的企業家做對了，我只是做了總結而已。

這本書的核心就是，到底什麼是新零售？有沒有新零售？其實零售是在研究傳遞價值的事情，大量優秀的企業在試圖提高傳遞價值環節的效率，而這個效率的提升就是“新”。

所謂的新零售就是更高效率的零售，用各種各樣的連接工具來提高效率，在這本書裏，我做了很多模型化梳理，客觀上也讓很多零售的企業因爲這本書認識了我，我們做了很多交流，可能也幫到了一些企業。真的希望今天正在做零售的企業，能對這個世界的變化有所理解，而不僅僅是抱怨、憤怒，所以真的建議大家讀一讀這本書。

俞敏洪：我建議每一個直播帶貨的人都讀一讀這本書，我讀了以後也深受教育。還有一本《進化的力量》，是你去年年度演講文字細化以後的一本書，你給大家講一講書裏面主要的內容是什麼？

劉潤：這本書之所以叫《進化的力量》，是因爲我非常喜歡“進化”這個詞，我覺得“進化”這個詞能夠解釋商業世界的很多變化。每一個個體或者公司都在用自己的方式去理解這個世界，爲了自己的成長、生存、盈利，但是這個機會沒有確定、正確的方向，卻有一個所謂的“天”在那，“天”就是市場規則，基於這個“天”，公司會用各種生生死死的方式來獲得自己的發展，這和生物的生存環境是一樣的。

用三個詞來總結就是，變異、競爭和選擇。每家公司的創新就是變異；競爭是種類競爭，這個公司做得比他好，他有什麼優勢；最後被市場經濟、消費者選擇。所以變異、競爭和選擇在商業世界裏淋漓盡致。

我非常喜歡用進化的邏輯解釋商業，這本書就是圍繞這個來解釋的。我們在2021年怎麼看待2022或者未來的一些變化，每一年我們都會出一本相關的書，這本書叫《進化的力量1》，所以到明年這個時候會有《進化的力量2》，我希望有一天我們的讀者書架上有一排《進化的力量》。

俞敏洪：之前你做《5分鐘商學院》引爆了你在全中國企業、商業人士和創業人士中的熱度，你當初爲什麼會做《5分鐘商學院》？以及做這件事情給你，給朋友們帶來了什麼影響？

劉潤：創業和裝修是一樣的，每一個裝修的人以前從來都沒有裝修過，但裝修太複雜了，裝修完之後終於成爲了高手，但又不需要再裝修了。或者就像我生了一個孩子，我生完孩子不知道怎麼養，終於養大了，我也知道該怎麼養了，但我已經不需要再養這個孩子了。

所以如果一個創業者能夠在創業之前，雖然沒有辦法像大公司那樣去找一個諮詢公司，但有沒有一個最小的子集，能讓他們快速看完後對商業世界有一個非常框架性的理解，有沒有一本工具書放在手邊，能讓他們瞭解一些重要的方法論？這樣他們就知道原來商業世界是這麼一回事，他還是按照他的想法，感性的，但他們對商業世界已經有了一個框架性的理解，他遇到問題就可以翻，什麼是4P原理，什麼是MECE法則，什麼是波特五力模型，什麼是波士頓矩陣等等，然後再去讀對應模型的原著。

《5分鐘商學院》的目的就是讓大家能用最快的速度把世界放進我們的腦海中，這是我寫的時間最長的一本書，因爲要把如此複雜的商業世界濃縮在四本書裏，一次性覆蓋，挑戰非常大。

但我希望能把它做成工具書，大家先看，看完之後放在牀邊，晚上回想自己當天創業遇到的問題，翻一翻，說不定哪個地方就有解，這個解不來自劉潤，而是來自於前人的思考，來自過去著名的理論大師們。所以爲什麼我說它是一本工具書，這套書最好一直放在牀頭，每天晚上根據當天的問題翻一翻，我覺得會挺有價值。

俞敏洪：這本書把世界的商業理論、商業模型、商業規律以及商業術語基本都包含進去了。最後一本書是你給孩子寫的《給孩子的商業啓蒙》，爲什麼在孩子那麼小的時候，你會注重這方面的溝通？ 

劉潤：我覺得給孩子的教育不是把我們的價值觀灌輸給他，因爲我們也不知道自己的價值觀對不對，孩子有自己的方法去理解這個世界，我們要帶他們去看這個世界，所以我非常喜歡帶他去旅遊，非常喜歡陪他聊天。

在他小學一年級到五年級，我每天早上會陪他去上學，路程大概有5到8分鐘，我會和他聊天，每天聊的話題是他感興趣的話題或是我想跟他聊的話題，聊完之後覺得很有意思，我就錄音下來整理成了文章。

所以在他小學階段，我們聊了很多問題，有些問題跟商業相關，有些問題也不完全跟商業相關，更多是在啓發孩子思考。

我覺得這個世界上有太多教育類、親子類的書是從母親的角度來討論的，如果有一本書能夠從父親、父愛的邏輯去談教育，去談對孩子的陪伴，也許會給到一個不一樣的思考，於是就出了這本書，用父愛的角度給孩子更大的世界、更廣的視角，去理解這個世界。不一定對，但是孩子會有一個更開闊的看法，我覺得這是我能給到他的非常大的一個價值。我也希望這裏面所記錄的東西，能給很多的孩子和父母一個非常開闊的視野和價值。

俞敏洪：好的，今天時間差不多了，因爲還在疫情期間，所以最後要向上海的朋友們表示問候。

我對上海其實很有感情，因爲我小時候第一次去的大城市就是上海。大概在7歲的時候，我從江陰坐輪船到了上海，進入吳淞口的時候，兩岸的燈光以及上海的繁華給了我很深刻的印象，從此也讓我下定決心，長大以後要到大城市去生活，可以說這是一個農村孩子最初的改變。

上海也引領了中國的改革開放，爲中國的經濟發展做出了很大的貢獻，所以，我向上海人民致敬。同時，也祝願你們能夠早日恢復正常的生活，讓我們一起爲中國的持續繁榮共同努力！

劉潤：謝謝俞老師，也祝願新東方未來的發展都越來越好，也一定會越來越好，我會一直支持俞老師，支持新東方。 

俞敏洪：謝謝劉潤，再見！

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