記者|陳振芳

2005年，孫瀅離開待了七年的央企，加入年僅“三歲”的達內。

在此之前，她先後擔任過市場營銷總監、人力資源總監，她希望將這些工作經驗用來構建新的業務體系。

達內教育（NASDAQ：TEDU）創建於2002年，提供IT人才職業培訓服務。彼時，中國的互聯網產業開始起飛，IT人員供給存在巨大的缺口。2005年，達內採用“先就業後分期付款”的模式，實現迅速擴張。

2014年，達內成爲首家赴美上市的職業培訓公司，也開始捲入一系列風暴。2020年4月，董事會獨立審覈委員會調查發現，2014—2018財年，達內誇大五年財報，累計虛報6.3億元營收。

很長一段時間，達內的營收主要依靠成人職業培訓業務，虧損嚴重。2015年，該公司內部孵化少兒編程項目“童程童美”，起初，公司並不要求這項業務盈利，多次錯過了外部融資的機會，僅靠內部造血支持，未能實現盈利。

2018—2021年，達內淨虧超28億，多次瀕臨退市。2020年12月，面對股價縮水近84%、市值蒸發逾60%，達內也曾打算私有化回國，但卻錯過了最佳時機。

在達內的這些年，孫瀅擔任過COO、SVP，又在2014年公司上市後淡出管理層，並於2020年底重回一線，執掌達內CEO。上任後，她要求所有業務必須盈利。一年後，少兒編程業務“童程童美”成爲達內業績增長引擎，已經佔據該公司一半營收，幫助達內走出虧損。

截至2022年3月31日，童程童美線下學習中心總數爲232個，分佈在53個城市。成人培訓中心總數縮減至99個。疫情三年，達內堅持的線下培訓模式同樣遭遇挑戰，不定期的疫情爆發導致暫停營業，孫瀅透露，公司主要通過OMO線上線下融合模式解決該問題，但業績收入要打85折或9折。

2022年一季度，達內營收6.24億元，淨賺2710萬元。孫瀅稱，達內的業務不再侷限於C端培訓，而是希望成爲IT培訓賦能路由器。

今年以來，多家在線職業教育公司深陷裁員欠薪、培訓貸、退費難、課程質量不穩定等漩渦中，職業教育再度被推上風口浪尖。

近日，界面教育專訪達內CEO孫瀅，探討達內的業務發展、組織變革，哪些決定對達內扭虧爲盈至關重要，以及職業教育所面臨的當下以及未來。

達內CEO孫瀅。圖源：受訪者

以下爲專訪實錄，刊發內容有所刪減：

界面教育：疫情持續三年了，對達內的線下業務造成哪些影響？

孫瀅：一定會受到影響，但沒那麼大，業績收入要打85折或9折。由於疫情主要是局部爆發，風險相對分散。如果疫情來臨，可以通過OMO模式（遠程直播+線下實訓基地學習+在線學習）解決上課問題。

界面教育：達內有成人和兒童編程兩塊業務，戰略上，達內會更側重側重哪一塊？

孫瀅：兩個業務各佔公司營收的50%。達內的核心邏輯是擅長什麼就把它做好。戰略意義上，成人職業教育一定是未來蓬勃發展的方向，符合用戶長期的需求和趨勢；少兒編程業務定位於公立基礎教育的有利補充。ToC業務是給青年人提供技術培訓，以及聯合大學培養人才。To B端，達內未來會賦能中小機構，追求規模經濟化。

界面教育：公司現階段最大的問題和目標分別是什麼？

孫瀅：職業教育最大的問題是一錘子買賣，難以讓用戶持續復購、挖掘用戶的全生命週期。用戶初次使用產品期限爲4-6個月，畢業一年會有新的高級技術，行業應用、管理拓展、職場社交等需求。

達內首次一季度盈利，原因就在於成人業務在用戶全生命週期的挖掘上做了很多提高效率的工作，提供更多復購產品。達內所有的的復購產品都是和員工漲薪相關的課程。

現階段的業務目標就是要盈利。在過去的2018、2019、2020三年，達內經歷鉅額虧損。爲實現這一目標，首先是降低成本，同時構建核心產品，增加新的產品線。同時面對用戶需求、行業生態的變化，構建企業面向未來的核心能力。

界面教育：降本增效具體有哪些措施？

孫瀅：我們從去年就開始全面的降本增效，一是優化業務流程，提高效率，減少不必要的環節。 二是優化組織結構，達內作爲20年的企業一定會派生出很多與業務不相關的崗位，要把這一部分組織結構“勇於擠掉”。三是對每個產品線進行進行精準評估，優化產品結構。

界面教育：疫情疊加經濟下行等各種因素，達內有裁員計劃嗎？

孫瀅：所謂的裁員至少要10%起才叫裁員，達內沒有大規模裁員的計劃，但有日常管理的優勝劣汰，每個部門都會有721原則，考覈排名前30%的人員加薪，70%待遇不變，另外10%人員可能被淘汰。減員的同時也會有加薪，升級團隊。

界面教育：上任CEO後，你對公司的組織結構進行了哪些調整？

孫瀅：非常大的改變。第一，組織結構上更扁平，對很多管理層級和職位進行合併調整。第二，大量的管理人員再評價，優勝劣汰。第三，核心決策層高管、團隊的重組升級。第四，重新梳理企業的願景使命和價值觀，在實際運營中踐行價值觀。

界面教育：對公司而言，哪些決策是重要的？

孫瀅：業務維度上，砍掉兩個不賺錢的子業務，保留成人職業培訓、童程童美兩個核心業務，將這兩個管理團隊完全切分，這是特別重要的組織結構變革。

大批淘汰價值觀不符、勝任力不行的高管。儘管我們私有化沒有成功，也不會放棄再次資本運作的可能性。經營方向上的判斷，少兒業務從原來不考慮財務盈利，到必須全面財務盈利。這五件事情應該是最重大的決策。

界面教育：回顧過去20年，達內抓住了哪些機會，錯過了哪些機會？

孫瀅：達內在創業時抓住了互聯網蓬勃發展、人才供給缺口的機會，選擇切入到就業剛需的時機是非常準確的。另外，進入少兒科技領域時，我們認爲它現在是非剛需，但未來會成爲剛需。

2017-2019年，上市以後的三年內，我們錯失了最好的品牌積累機會。其次，童程童美裂變的時候，我們堅持要自有現金流跑業務，錯失了融資的機會。再次，中國第一批中概股迴流、私有化的時候，我們也錯失了良機。

界面教育：你如何看待線上職業教育？哪些職業培訓是僞需求？

孫瀅：疫情和線上教育的快速發展強相關，但和線上教育模式能不能跑通並不強相關。以在線的方式解決就業痛點的業務是僞命題。首先線上獲客成本非常之高，首單的客單價不足以負擔獲客成本。與此同時，還存在低課單價、長學習週期、低完課率等特性，基本業務邏輯就沒跑通過。

成人教育的剛需以升學或就業爲導向，最少需要持續4-6個月、不低於600學時的全日制學習，因此線下培訓是必須的。如果一個人有毅力在線上完成600學時，這樣的人不需要培訓就能找到工作。

其次，非剛需課程主要利用碎片時間學習，這部分課程想跑盈利，對流量的需求量非常大。另外，產業還沒發展起來的、沒有產生真實招聘需求的職業培訓也是僞需求。

界面教育：你如何看待暴雷的職教機構？

孫瀅：首先，我們不是競爭關係，而是共同構建一個生態，一個品牌不恰當的行爲就帶來整個行業的損失，我覺得特別遺憾。

其次，任何一個企業都有當期必須要解決的問題，只是不同的企業經營管理者在解決短期問題的時候，是不是又滋生了更長期的問題？例如學生不報名，你就給無法兌現的承諾，雖然短期報名的學生多了，現金流起來了，短期內融資很快，但違背了商業基本邏輯，給未來留下很多問題。企業經營者要回歸創造真正的價值上。

再次，這並非職業教育個別行業的問題，而是企業經營在不同發展階段都會出現的問題。一些公司急功近利的行爲背後，也有資本的原因，如果沒有對賭協議，不會有人願意飲鴆止渴，不能光怪創業者。

界面教育：職業教育還有哪些新機會？

孫瀅：隨着企業的數字化轉型升級，派生出新職業的培訓需求。從服務用戶的付費端來看，C端用戶、企業、大學、職業學校都在付費，付費結構越來越豐富。

界面教育：作爲女性領導者，你有過不被信任的時刻嗎？

孫瀅：我做CEO也會受歧視的。這一輪迴歸，就有一些早期創業的同事會質疑“她好久不做業務了，能行嗎？”我們有一個特別好的區域負責人要辭職，別人“挖”她的時候說，“你們公司沒前途，女CEO不行的。”但當時我蠻震驚的，以前我沒從這些維度考慮過問題。

女性在職場或是迴歸家庭，沒有哪一種選擇更對或更好，不要用外界的標準來評價自己，你知道自己想要什麼，不要用事業成功作爲優秀的標準。