歡迎關注“新浪科技”的微信訂閱號：techsina 

文/耳令

來源/銀杏科技（ID:yinxingcj）

“總部的考覈標準每個季度都變，這不是在瞎忽悠人嗎？”

梓晴說出這句話時，隱約感到知乎總部的人已經少了一大半。

作爲知乎的城市業務代理商，每兩週會必有一個線上的共創會和內容會，再加上雜七雜八的對接工作，溝通流程相當繁瑣。

但自打業務開展以來，知乎對接的工作人員就一變再變。發展到現在，很多常規的工作已經不知道該問哪位負責人。

問，也得不到回覆。

一邊是溝通問題得不到及時解決，另一邊，知乎的考覈制度又如一把懸在頭頂的劍，直指代理商的返現。

可是城市業務幾乎從未有過起色，面對虧損的賬面，梓晴和大多數代理商一樣，有一種“受騙”的感覺。

但有這種感覺的，又何止一位代理商。

基因突變

城市業務部的誕生，原本不值一提的，作爲一個邊緣部門。既不可能像視頻、教育等部門一樣，出生便備受關注，也不可能獲得更多重要資源。

但它的存在，卻像一顆正在癌變的瘤，反射出一個因商業困境逐漸畸變的知乎。

這幾年，知乎的商業化之路一直走得十分坎坷。還沒有赴美上市前，知乎把能想到的變現方式，幾乎都試了一遍。

城市業務本質上也是爲“內容商業化”服務的，其邏輯是通過招募代理的形式在全國各個城市形成業務據點。知乎提供自己的專業能力和品牌價值，代理商提供資源和人力在本地進行推廣。

這麼做相當於在各個城市設置一個小的廣告分部。有點類似於早年一些國字號新聞網，將城市頻道的新聞採編業務，以承包或出租的方式轉讓出去。

不過這種業務形式，早在2017年已經接到了廣電總局的明令禁止，原因自然和背後頻出的新聞亂象相關。

這種老派的商業模式，在如今以技術和運營驅動的互聯網內容平臺中已經絕跡了。

知乎之所以這麼做，而不是通過總部下派的方式直接設立下轄分部，其中自然也有一些顯見的好處。

一方面可以省下一大筆人力支出。代理商一旦與知乎簽訂協議，每個城市至少要配備約10~20個工作人員。按照知乎最初的要簽訂百城的設想，這筆成本絕對是可觀的。

另一方面，知乎簽訂的代理商一般在當地都有着優質資源，一旦合作達成，很多資源都可以爲知乎的推廣效力。

這原本是個看起來比較巧妙的“如意算盤”，但整件事落到實際的操作中，味道就開始變了。甚至，在某種程度上改變了知乎的基因。

劉鋼在入職城知乎之前，是一位資深的內容運營。見過了行業裏千奇百怪的招數，卻是第一次看到知乎這種操作手法。

據劉鋼回憶，城市業務開展之初，領導層出於KPI壓力，對代理商並未做出嚴格的篩選。導致一部分代理商對知乎的戰略根本無法做出準確理解。

有些代理商在簽訂協議後都沒搞明白到底應該做些什麼。

儘管總部都會要求這些代理商進行一個基礎培訓，但在劉鋼看來，很多代理商受限於專業壁壘，培訓後對內容運營依然一竅不通。

知乎內部也並沒有想清楚城市業務應該如何開展，“城市好物集”幾乎沒有濺起任何水花，打造“城市IP”也不了了之。就連頻道頁都被下線了。

所謂內容商業化，本質上就是軟廣的一種變形。比如2020年舉辦的“21 天城市環遊記”活動，當時在成都、北京、上海、廣州、深圳、天津、西安等城市同步發起。

活動的形式就是讓網友通過視頻的方式，爲自己心目中的城市和網紅打 CALL，以此贏取消費抵用劵和一些品牌禮品。

這麼做的目的，自然是藉助代理商的線下資源來推廣視頻業務。知乎對視頻業務的垂涎早已不是什麼祕密。

2017年和2020年，知乎分別兩次向視頻高地發動攻堅戰。可是結果卻是湧現出大量低質量內容，再加上不合理的分發推薦機制，社區一片怨言。

這些低質量內容從何而來，從城市業務部的一些做法可以窺見一二。

還是以“21 天城市環遊記”爲例，城市業務部當時對每個月新增的視頻下發了硬性的任務指標。可是當時用戶習慣尚未培養起來，僅靠一些蠅頭小利根本不足以驅動海量的內容。

在KPI的壓力下，團隊不得已只能找水軍。於是，圍繞着“21 天城市環遊記”湧現出了大量的灌水視頻。

“按這種方法搞下去，知乎這麼多年的積累遲早玩完。”

劉鋼口中的“積累”指的是知乎經營多年的內容生態。早年知乎爲了維繫理性、精英的社區生態，商業化之路一直走得十分克制。

可誰曾想，“商業化”這道閘門一開，混亂竟來得如此迅猛。

從“代理商”變“加盟商”

嚴格意義上講，知乎的商業化之路是從知識付費開始的。2016年起，知乎Live、書店、私家課等產品相繼上線，圍繞着“知識付費”的會員體系。

但這條路，知乎走了三年時間才略有起色——2019年，會員業務的營收佔比達到13%。彼時，廣告佔營收比86%。

如今在許多覆盤中，大家都認爲知乎選了一條更難的道路，因爲知識變現本身就很難。

即便是滿足了功利性的羅輯思維和得到APP，如今也是難言成功。

但拋開賽道本身的艱難，從這家公司的商業化邏輯來看，也是極不成熟穩定的。

知乎的“商業化啓蒙”太晚。而這道閘門打開之後，又不去加以剋制。就像嘉莉妹妹來到大城市，對什麼都好奇。以至於最後越走越遠，改變了初心。

從會員、廣告、知識付費，到短視頻、電商、直播，再到出版、MCN……這幾年，知乎在不同領域下注、探索。

但即使到了2022年4月在港股上市，知乎也依然沒有在商業化漩渦中挖出一條清晰可持續的盈利鏈路。

從極度剋制到孤注一擲，反映出知乎略顯幼稚的商業化態度。也正是出於這種心態，纔會醞釀出一個“四不像”的城市業務。甚至開始反噬內容生態。

從總部的角度來看，掌握着知乎推廣窗口的代理商自然難辭其咎。於是知乎寄希望於設立一種新的考覈標準，以此約束代理商。

據梓晴透露，知乎早期主張的是一種“共創”模式，所以對代理商是不收費的。但是很快知乎便提出收取年費，從10萬到30萬不等，標準根據城市而定。

與此同時，知乎向代理商承諾，這筆年費會根據考覈達標的程度進行返還。

接着便是頻繁的更改考覈標準。由於知乎用了一套精密的計算方式爲代理商“積分”，所以每一次更改標準，幾乎都是在挑戰代理商的數學成績。

“這個季度考覈內容量，下個季度就考覈商業化，再下個季度又要考覈ip落地，最後變成綜合考覈，這麼變來變去，和銷售最初跟我們談的條件已經是天差地別了。”

梓晴和許多代理商都認爲知乎所謂的考覈制度，或多或少存在着欺詐。

很快，事情的發展變得越來越不受控制，代理商連找到準確的對接人都愈發困難了。梓晴想到了退出，但奈何輸不起，因爲中途退出便意味着前面的投入都打了水漂。

和很多代理商一樣，梓晴在執行過程中，不止付出了年費和人力成本。還包括一些業務所需的差旅開支。

據梓晴了解，有些代理商甚至自己掏錢裝修知乎的“城市空間”。

而這整個過程中，知乎的大部分成本都是由代理商承擔，即便是線下落地的“城市空間”，也大多是政府提供給知乎的福利。

其實如果知乎與代理商之間純粹是以“共創”模式來進行，倒也無可指摘，畢竟一個願打一個願挨。搞砸內容生態也屬於自家問題。

但代理費的增設卻讓人品出了一些別的味道：一個做內容的平臺，什麼時候玩起了加盟的套路？

要知道，所謂的“品牌加盟”模式割過的韭菜已經不計其數，僅僅是知乎平臺上揭露加盟商惡性的稿子就有無數。

而所謂的退費，就更是醜聞累累。近一點的比如前些日子的開課吧，以“學滿退費”“課程每月返現”等由，讓學員購買上萬元的在線課程。

但學費到賬之後，學員發現課程承諾的明星老師授課不但沒有出現，而且承諾的返現、退款也未到賬。 

一個內容平臺將頻道業務承包出去已是荒唐，偏離了自己維繫多年客觀調性。但更荒唐的是，一個上市前估值就已經超200億的驕子，竟也玩起了加盟商的套路。

知乎沒有想清楚

專欄作家張亮曾經在《從零開始做運營》一書中提出過一個“內容供應鏈”的概念，他將內容從產出到被消費的過程搭建成了一條完整的鏈路。類比於製造業的供應鏈體系。

身處於“內容供應鏈”的平臺，理論上都具備將配套零件（刺激內容生產的元素）製成產品（內容），最後通過銷售渠道（流量）把產品分銷到消費者手中的能力。

而在整條鏈路中，大部分平臺都將“製造權”和“分銷權”控制在自己手裏，對於內容供應環節，則普遍走“採購模式”。

（圖片來源：《從零開始做運營》）

這本書是個體創作者和內容運營的思維輔助工具，所以邏輯都是搭建在這樣一個網鏈結構之上。

放眼望去，不管是以算法驅動的頭條、抖音、快手，還是以社區驅動的小紅書、微博、知乎，也都是這個邏輯。除了算法機制未引入前的微信公衆號，略有不同。

但內容行業畢竟有別於製造業。無論是從創作者、觀察者還是平臺運營方，可能都不會想到將部分的內容“採購權”和“分銷權”轉讓出去。

在這個行業中，“內容不可控”則意味着“平臺不可控”。

知乎高層可能也並非完全沒有意識到這個問題，之所以做出這個嘗試，僅僅是想爲商業化探索出多一種可能。

但從劉鋼的角度來看，知乎內部其實從頭至尾都沒有想清楚這項業務的戰略。而這種不加剋制的嘗試，所引發的代價，也都折射在了內容生態上。

李英是知乎的資深老用戶，2021年他把老賬號送給了朋友，自己重新註冊了一個新賬號。因爲沒有設置關閉彈窗，再加上沒有“馴養”過算法，李英見識到了知乎對新用戶的態度。

“女生長得太漂亮是一種什麼樣的體驗？”

“在哪裏可更高几率遇見高質量男生？”

“20萬彩禮你願意娶一個農村姑娘嗎？”

新賬戶的彈窗，屢次讓李英覺得穿越到了頭條系。而這種感覺，其實在之前已經開始顯現端倪。

李英覺得曾經以專業的社區氛圍贏得口碑的知乎，這兩年風格變得越來越像《知音》。

當年的熱議話題也從社評、科技或是一些專業領域的討論變成了相親、彩禮、育兒心得。

你甚至能在鹽選專欄裏翻出大量霸總小說，這在以前是不可想象的。

知乎要加大商業化力度，“破圈”拓寬粉絲羣是必走之路。但隨着邊界逐漸被打破，知乎原本存在的社區氛圍和商業變現、用戶規模和內容質量之間的矛盾也在進一步加深。

和B站的“破圈”有所不同，B站是先抓社區生態氛圍的建設，再做商業化。但知乎反之，是因爲需要加快商業化，纔不得不拓展生態。

這兩個鏡像的戰略，也導致了不同的後果：如今B站即便盈利仍是艱難，但生態依然穩固。

而知乎既未擺脫虧損，在一次次的試探和嘗試中，原本緊實的生態土壤也開始鬆動。

大V逃離知乎的戲碼幾乎隔三差五就會上演一次。即便是運營們費勁從B站、微博、小紅書等地拓展來KOL，結局往往也是淡出了這個平臺。

繁雜的商業化探索，導致內容質量下降太快；用戶與平臺、內容與商業化之間的撕裂，又引發了內容劣幣驅逐良幣；內容生態土壤鬆動，使得商業化變得更加困難；持續的虧損和商業化失敗，又進一步導致了大V和用戶的出走……

知乎試圖用一個大步跨過內容生態與商業之間巨大溝壑，結果便是，讓整個公司都被扯得生疼。

用過即棄

知乎的大裁員是從今年四月開始的。面對跌跌不休的股價，高層提出了“降本增效”。而城市業務部這種拉胯的部門，則毫無懸念成爲了被降的本。

沐唯離職的那天，北京是一個晴天，知乎的總部靜悄悄，和一年前剛入職時沒什麼兩樣。但不同的是，沐唯所在整個部門，已經經歷過一次“大清洗”。

從一開始隱約聽見風聲到目睹上百位同事的離去。沐唯和劉鋼一樣，有過憂慮、恐懼和憤怒，但他們沒有想到，在離去時，更多竟是不捨。

儘管他們所處的部門並非核心，但也曾是知乎商業化的重要途徑之一。和一開始簽訂協議時的衆多代理商一樣，他們走過了一段幹勁十足的日子。

儘管，這時間維持得並不長。

隨着業務顯露敗相，部門的消耗開始從外部轉向了內部，高層朝令夕改，下屬拉幫結派。這種現象在知乎內部很多部門都有，已經開始滲入企業文化。

“其實內容團隊從零搭建內容管理體系的能力很強，但是不知道老闆是怎麼決策的，可能從一開始他們就沒有想好業務應該怎麼做，以至於發展到現在這樣子。”

對於團隊今日的下場，沐唯感到遺憾。

5月20日起，知乎開啓了新一輪裁員，人數多達400多人。涉及業務部門包括教育、商業化、會員、社區、技術中臺等。知乎過去委以重任的視頻化也徹底宣佈敗北，整個視頻部門降級，並且部門裁員60%。

內部能裁的人都裁了，昔日喧囂的崗位空空如也。整個城市業務部已經石沉大海，但可憐的城市業務依然苟活着。

不是因爲有利可圖，而是與代理商們的合約還在繼續。

梓晴隱隱感到不安，她猜測過完今年代理商們應該都會被知乎拋棄。

其實知乎拋棄的，又何止是代理商。甚至也不止是那些努力過的員工和中小創作者，而是知乎自己多年來堅守的陣地。