邓锦宏认为，微信是一亩田现在最大的竞争对手。

文|《中国企业家》记者 王玄璇

编辑|马吉英

“如果不经历（七年前）那件事，我都不知道自己内心如此强大。”邓锦宏说。

邓锦宏是一亩田创始人、CEO。七年前，邓锦宏刚30岁，一亩田已经有3000人，备受投资人追捧，却突然被曝出刷单，跌落神坛。舆论讨伐，投资人不满，只能裁员瘦身。

8月上旬，我们在北京东升科技园的办公楼里见到邓锦宏，他说自己挺幸运的。“虽然外界都在非议你，自信心也备受打击，但时代给了我磨练的机会。”

现在七年时间过去，公司从原来的聚焦交易，转向聚焦撮合。在邓锦宏看来，信息服务本身是一个很大的市场，深挖交易双方的需求，可以延伸出很多新业务。据他表示，目前平台用户数量突破4000万人。

期间公司完成了数轮融资，最近一次是在2019年的C+轮，来自易果生鲜、华创资本及老股东红杉中国等。谈到危机后的几次融资，邓锦宏用“惊心动魄”四个字形容，但具体细节他表示不便透露。

华创资本合伙人王道平向《中国企业家》表示，农业本身是一个慢行业，邓锦宏之前对行业缺乏了解，经验不足，经历了一些坑之后，个人得到了“刷新”。再加上邓锦宏对农业的热情和坚持，这些打动了他，促使华创资本下注。

一年中有约一半时间，邓锦宏要去各地出差，跑田间地头。采访前两天邓锦宏刚从山西大同回来，在当地参与成立预制菜产业集群；采访后第二天邓锦宏又要去广州，与广东农垦集团就种苗销售、冷链、预制菜等谈合作。去年以来，一亩田围绕主业尝试新业务，包括微生物菌剂技术、预制菜等。

邓锦宏喜欢踢球，前两年时还能一天踢4个小时，疫情后运动量骤减，但他依然保持战斗力，“在一个堡垒上可能失败了不下5次，还在发起冲击。比如说交易，我们现在死心了吗？不一定。”至于何时是重新介入交易的合适时机，邓锦宏还不知道。

邓锦宏喜欢踢球，前两年时还能一天踢4个小时，疫情后运动量骤减，但他依然保持战斗力。

摄影：史小兵

聚焦与延伸

2015年的危机给团队敲响了警钟。

一亩田在2011年成立时，以农产品信息服务为主，2014年之后尝试线下交易，为了将交易支付更快搬到线上，一亩田进行了大力补贴，以GMV为指标，以至于被曝刷单。

邓锦宏意识到，过去一亩田想法太多，如果只聚焦做一件事情，才相对容易成功。一亩田砍掉了线下交易业务，回到更擅长的信息服务，帮助农产品从产地卖出来。“回过头来看，你会发现做生鲜履约，好像都挺难。”

沿着农产品买卖双方的需求出发，一亩田陆续推出新业务。2018年，一亩田推出豆牛代卖平台，为全国的产地货主建立直通批发市场的卖货渠道。邓锦宏认为，批发市场有不可替代性，在价格、品类丰富性、补货便捷性等方面都已经形成优势，是一亩田必须触达、连接的一个场景。

同年，基于所掌握的数据，一亩田推出大数据服务，主要面向地方政府，提供农产品供需关系变化、采购渠道区域变化等数据。

2021年底，一亩田进入预制菜赛道。在这一热门赛道上，一亩田究竟能做成什么？连续好几个月，高管团队的例会上都在讨论这个问题。最终考虑到一亩田是农产品买卖双方的连接器，团队决定在预制菜赛道上也做一个连接器。同时，在农业农村部三部门指导和多个地方政府的支持下，成立中国预制菜产业联盟，发挥行业的推手作用。

邓锦宏表示，一亩田在拓展新业务时，主要会思考新业务的边际效应，面对同样的用户，原来提供了一种服务，现在能不能提供多种服务？在不同的服务中，选择增量最大的，最好有结构性变革机会的业务。

以预制菜为例，对于超市等买家而言，既有农产品购买的需求，也可能会有预制菜购买的需求。预制菜又属于第一、二产业的融合体，可能会重构农产品的生产、加工和销售环节，新技术如合成蛋白等，可能在其中发挥重要作用。这使得预制菜成为一个多行业人才都可能进入的领域，这样可能产生结构性变革。

除了预制菜，一亩田也在农业产业链条上下游寻找新机会。邓锦宏总结农业将有三大发展方向：一是产业数字化，一亩田提供的信息服务就属于这一范畴，此外还有通过传感器让农业实现数字化等。

二是核心技术的革新，包括种子技术、保鲜技术、生物合成技术等。过去一亩田推出的新业务主要是围绕农产品流通，2021年开始在产地源头投入了更多精力。比如探索微生物肥技术，因为农场主和农村合作社对此有高需求；或是寻找能在某方面替代人工的设备。一旦发现合适的技术，一亩田可能考虑入股，或成为代理商。

2021年日本有一家保鲜技术公司希望在中国寻找代理商，邓锦宏发现利用这一技术能在产地对农产品进行保鲜，损耗较低，从而让农产品实现错峰销售，产生差价。邓锦宏就和这家公司谈合作，提升农产品附加值，也将这一技术打包进一亩田的解决方案，与各地政府合作。

三是围绕农业，相关从业者、服务形式会发生变化，比如配套的物流、金融服务等都会发生变化。

邓锦宏认为，这三大变化带来了重构农业的机会。

商业化加速

商业化是2021年一亩田的关键词之一。

2015年，一亩田推出全新聚焦信息撮合的APP，首要目标是用户积累。6个月后，2016年，在用户数量迅速达到100万之时，邓锦宏认为探索商业化的时机已经到来，决定先小范围探索，验证需求是否会被市场买单。一亩田的主要收入来源是广告和SaaS服务，邓锦宏根据二八定律，划定了严格的商业化边界，设定20%属于可商业化的流量，可以付费投放，其余大部分免费。

随着用户数扩大，加强商业化能力成为一亩田2021年的目标。

邓锦宏表示，目前平台用户数量突破4000万人。摄影：曾靖

邓旭在这一年加入一亩田任COO，他告诉《中国企业家》，这一年团队花了大量时间讨论如何进行商业化。在邓旭看来，一亩田在加强商业化方面主要做了三件事，一是提升销售团队的能力。如何打造一支铁军，去销售会员产品，还需时间积累。

二是将商业化的命题拓展到整个公司层。过去一亩田的商业化团队是一个独立部门，其他部门对商业化的理解不多，商业化部门也很难调配其他部门的资源。去年下半年，邓锦宏及高管团队就商业化开了数次全员大会，让所有人去重视、理解商业化。对于销售层的部分会议，高管也会参与、提建议。另外，除了主要负责商业化的团队，也鼓励其他团队在不同场景中创造收益。

更重要的是，要产生新的流量。视频就是产生新流量的主要途径之一。邓旭此前在网易、一直播、斗鱼、瓜子等公司任职，邓锦宏邀请他加入，对他的一大期待就是做好视频。

邓旭表示，视频的战略定位有两方面。从买家需求看，视频可以提高商品的真实程度。过去卖家在一亩田上发布照片，照片很难判断是什么时候拍的，而平台对视频设定了三天有效期，三天之后就不分发了，通过视频在一定程度上保证了信息的时效性。团队还设定了多种模板，引导用户拍摄更有用的农产品及流通信息，提高信息撮合效率。邓旭透露，目前通过视频完成的询单行为占比达到20%。

另外，视频也顺应了时代需求。卖方已经习惯通过多种媒介表达自己，比如希望在一亩田上找到进货商，完成有一定规模的交易，在淘宝、抖音、快手等平台卖出相对零散的商品。一亩田要保证在商品的准确性上处于最高水平。

“目前视频带来了流量增量，直接促进了商业化。”邓旭告诉《中国企业家》。今年，一亩田希望视频内容除了展现商品本身，也能表达卖方的日常，通过视频建立人与人之间的联系。

邓锦宏表示，截至2021年，一亩田有10万名付费用户，预计到今年底将达到20万。基于信息撮合的服务还有很大空间可以挖掘，“国外很多SaaS服务公司，市值也很高”。一亩田要解决的难点则在于B端需求较多，既需要行情信息，又可能有客户管理、营销推广需求，如何提供不同解决方案并让用户买单，是团队的主要挑战。

邓锦宏预计，一亩田将在今年实现规模性盈利，会考虑合适时机择地上市。

激发创新力

作为一家成立11年的公司，如何激发创新力？这是一亩田面临的又一挑战。

在邓旭看来，2021年之前，公司的创新几乎“系于锦宏一人之手”。和邓旭几乎同一时期加入一亩田的CTO胡嵩认为，邓锦宏可能是他见过的最努力的CEO，他要把公司其他人的认知拉齐到他的高度。

邓旭、胡嵩加入后，一亩田的组织架构进行了较大调整，基于业务规划重新制定了分工，让每个团队清楚地了解自己的目标，专注于自己的事情，激发各团队的活力。

邓锦宏自己保持创新的方法则是，始终走在一线。公司没有专门的战略分析团队，邓锦宏相信来自一线的声音，农产品买卖双方需要什么，团队就去做市场调研。

邓锦宏被视为公司里投入工作时间最长的人，也是跑田间地头最多的人。摄影：史小兵

刚成立一亩田时，邓锦宏一个人开车跑了中国很多产区。农业很复杂，邓锦宏在一线经常遇到很多新问题，包括产业园地产、食品技术、机器人技术等，邓锦宏就去看书、找专家。“能不能想到创新点子，要看有没有读万卷书，行万里路”，他也强调让公司保持创新的氛围，“我们从来不会因为没做好一件新事，而开除一个人或一个组”。

胡嵩说，邓锦宏有种“少年感”，农业赛道苦、慢，而他的热情十几年不变。

在北京邮电大学读书时，邓锦宏是学生会主席。以后要做什么？大三寒假，从北京回广东的飞机上，邓锦宏开始思考这个问题。他看了一套介绍商业人物的书，有李嘉诚、安德鲁·卡内基、约翰·洛克菲勒和J·P·摩根，又想了整整一个寒假，最终决定要进入商界。

大三下学期，他从图书馆借阅大量关于商业世界、人物的书。

后来的故事是，邓锦宏两次创业，两次进入百度，最终在百度接了一个乡村信息化的项目。这个项目持续两年，他看到农村严重的空巢现象，促使他在2011年离开百度，在农村市场创业。最初团队尝试了六个方向，五个失败了，只有最后农产品交易信息服务模式成了。2014年公司开始尝试介入线下交易，却从高光中跌落。

一位离职高管向《中国企业家》回忆，当时外界所说的数据造假，主要是交易补贴问题。背负所有质疑，邓锦宏没出来辩解过，而是把危机当机会。他当时在内部多次说，如果大家认为我们有错，说明我们做得还不够好；如果一场危机就会让我们变弱，说明公司还不够强。

“邓锦宏不是一个机会主义者，他对把互联网、数字化与农业结合有很强的执念，认为农业是个巨大的市场，也是一项伟大的事业。他是公司里投入工作时间最长的人，也是跑田间地头最多的人。”该离职高管说道，如果一亩田是“脚上沾满泥巴的电商平台”，那邓锦宏就是那个“脚上沾满泥巴的CEO”。

现在，随着乡村振兴战略受到重视，农业技术发展，农业赛道吸引了越来越多资本、玩家，巨头也在挖掘其中的潜力。但其产业链条长、复杂程度高，要想真正实现改造并不容易。邓锦宏要如何带领成立11年的一亩田实现突破？

胡嵩认为，从业务的角度，一亩田的竞争对手是微信。“因为客户每天打开最多的工具除了一亩田，就是微信。”

邓锦宏则认为，之所以说微信是一亩田现在最大的竞争对手，有两个维度的原因，除了使用时长外，微信还有快捷的交易支付，群主可以做一定的客户管理和信息发布（点对点聊天、朋友圈信息）。

在邓锦宏看来，中小公司在成为巨头之前，不可避免会跟巨头竞争。想赢只有一个办法，就是把产品和服务做好。

责任编辑：梁斌 SF055