Study、Social和Sleep，也可以兼得。

文|《中國企業家》記者 鄧雙琳

編輯|馬吉英

真正投身創業後，蘭宇軒才發覺，創業和想象中差距太大。

他出生於1997年，剛踏出校園，就成爲微構工場聯合創始人。這是清華大學科技成果轉化成立的一家合成生物學企業。同齡人閒暇時都在打遊戲、打籃球，而蘭宇軒卻奔波在一場場融資路演之間，或是在電腦前不斷修改自己的PPT。

短短一年多的時間裏，蘭宇軒經歷了企業籌備、融資、科研轉化、選址建廠、試產投產、商業談判等等一系列工作，“恨不得一天掰成兩天用”。

“行業認知刷新速度太快了，合成生物的產業化在國內也是剛起步階段，必須每天保持高強度的學習，才能不被落下。”剛結束會議的蘭宇軒稍顯疲憊。但很快，他又調整了表情，面上浮現出一絲輕鬆，“這是好事。合成生物技術積累了二十幾年，一直停留在實驗室階段，如今開始產業化，速度比想象中快得多，我們的機會就更多。”

在清華生命科學學院讀本科時，蘭宇軒一直想要將生物基礎理論向產業化推動。在師從清華合成與系統生物學中心主任陳國強教授後，他便跟隨陳教授一起做PHA（聚羥基脂肪酸酯）的研究。清華大學微生物實驗室早在1994年就開始了關於PHA生產技術的研究，有近30項專利技術，發表SCI論文300多篇。

從加州大學伯克利分校碩士畢業回國後，2021年2月，蘭宇軒又參與聯合創立了微構工場，將之前研究的PHA項目推向產業化。彼時，蘭宇軒只有23週歲。

（註釋：PHA有着良好的生物性能和廣泛的應用場景，不僅可作爲環保塑料用於包裝，還可以作爲醫學和治療應用的生物植入材料。並且，PHA是唯一能在海洋和土壤中快速降解的材料，其降解產物是人類天然存在的能量分子，且在不同生物降解材料中碳中和得分最高。目前，微構工場產品矩陣包括PHA、3-羥基丙酸、類胡蘿蔔素、賴氨酸和戊二胺、蘇氨酸等，可廣泛應用於快速消費、醫療臨牀、化妝、紡織等領域。）

2020年，國內提出“雙碳”目標，2021年初，新版“最強禁塑令”隨即頒佈，乘上政策東風的微構工場，自成立起發展勢頭就十分迅速，成爲一級市場“搶手”的項目。成立不到半年，微構工場拿到紅杉種子領投的近5000萬元天使輪融資，2022年1月，又完成2.5億元人民幣A輪融資。目前，微構工場已與安琪酵母、華北製藥、美團、諾維信、恩格拜等企業建立合作伙伴關係。

當很多合成生物學公司還處在早期階段時，微構工場的優勢在於，已經初步將產業化道路跑通。目前，微構工場在北京順義年產1000噸的工廠已經在試運行，很快能夠投產，投產提供更多工業級別的產品、經客戶驗證後，就能轉成大規模銷售，從而帶來現金流。

作爲“95後”創業者，蘭宇軒也曾遇到過青春所饋贈的挑戰：未曾經歷過職場錘鍊、從校園直接踏入創業，如何詮釋好“管理者”的角色？團隊年齡跨度大，“老少配”組合出現意見分歧後，又如何處理？國內合成生物科研方面跑在世界前列，但產業化仍有差距，如何在爆發的浪潮中抓住機會？

目前，微構工場在北京順義年產1000噸的工廠已經在試運行。

做連接基礎科學與產業的人

在國內合成生物賽道上，蘭宇軒也許是最年輕的創業者。不過，從小學時，他就嘗試了“第一次生意”。

十幾年前，一種卡片遊戲在小學生中風靡，很多小學生把零花錢省下來去收集卡片，一些稀有的卡片種類更是成了小學生之間的“硬通貨”。年僅10歲的蘭宇軒由此發現一個小小商機——他從學校門口賣卡片的老奶奶手裏“進貨”，把買到的卡片根據稀有度分類成S級、A級、B級，再以不同的價格向同學售賣，賺取差價。

這場“倒買倒賣”的生意讓蘭宇軒賺了一筆小錢，實現了短暫的零食自由。後來在初中和大學本科階段，他也嘗試過一些小型的校園創業。

蘭宇軒的父親也從事生物行業，在蘭宇軒小時候，潛移默化地讓他接觸了很多生物領域的事務。高中時期，蘭宇軒在生物學科上展現出極大天賦，高考後順理成章報考了清華大學的生命科學學院，最終以年級前三的成績畢業。

在蘭宇軒的想象中，生命科學是一門很酷的學科，能如同造物主一般去顛覆、改造傳統環境。但當他進入大學真正接觸後，才發現理想與實踐之間橫亙着巨大差距——彼時，國內的生命科學更注重理論基礎研究，雖然能夠學到豐富的理論知識，但是直接做產業轉化的並不多。

雖然考進最高學府，但蘭宇軒自認並不是研究型人才。商業的種子一直埋在他的內心深處，如何將生命科學的理論研究與產業化結合，落地到具體應用上，纔是他真正想做的事情。他意識到，國內生命科學賽道不缺人才，但能夠把基礎科學與產業連接的人才十分稀缺。想清楚自己要做什麼後，他決定選擇一條與本科同學截然不同的道路。

美國的生物學術界和產業線連接十分緊密，“美國生物行業如果在學術上有好的想法，很快就能轉移成一個產業鏈，但當時國內很多研究工作都結束在一篇論文上。我一直在思考，我能不能去做轉移的角色，把基礎理論往前再推一步變成一個產業？”抱着這樣的設想，蘭宇軒申請了加州大學伯克利分校的研究生，一半的課程是偏應用化的生物工程，另一半課程則是哈斯商學院的創業管理，系統性瞭解生物科學“產學研”的過程。同時，他兼職幫一些國內投資機構看項目，比如人造肉、類器官等賽道，豐富自己的商業認知。

大四時，蘭宇軒曾主動找到同樣致力研究產業化的陳國強教授做自己的論文導師，同時跟着陳國強教授研究PHA項目。在他碩士即將畢業前，陳國強教授得知他有創業意向，找到蘭宇軒說，“如果你想創業，那不如做一個你最瞭解的項目，把我們之前做過的PHA項目做深，現在有團隊正在做相關轉化，你願不願意一起參加？”

蘭宇軒考慮了一整夜，第二天一大早便給陳教授打電話：“非常感謝能有這樣的機會，我願意參加。”在蘭宇軒的本科同學大都沿着專業方向讀博時，蘭宇軒身份已經是一家創業公司的聯合創始人。

蘭宇軒認爲，微構工場選擇建廠，相當於要走一條跟國外不一樣的道路，即直接觸達終端客戶的道路。

選擇一條跟國外不同的道路

在前期籌備創業時，蘭宇軒過得極度煎熬。

當時他絕大多數時間都在跑路演，因爲團隊都是學術背景，很少和投資機構打交道，想要獲取資源只能通過各式各樣的路演。蘭宇軒喫過很多閉門羹，只能不斷根據投資人的反饋，有所取捨地優化BP（商業計劃書），不斷優化整個團隊的配置和融資思路，然後繼續去找投資機構。

紅杉就是在一次路演中看到了微構工場，後續纔有了接觸，繼而成爲微構工場的天使輪投資人。紅杉這筆投資，爲微構工場帶來強大的後續效應，更多基金開始對這個賽道感興趣。隨着國際上幾大合成生物學企業紛紛上市，國內也陸續推出碳中和政策和新版“限塑令”，合成生物學從冷門賽道變得炙手可熱。

於是，更多投資機構主動找到蘭宇軒，想要在下一輪融資中參投。當選擇餘地變大以後，蘭宇軒在選擇投資方時反而需要更加謹慎——微構工場接下來的產業化之路會面臨更多挑戰，一個有耐心陪伴、子彈充足、懂產業的機構，才能與微構工場形成“合力”。

企業剛成立，團隊成員又都是科研或生產領域出身，而PHA的應用又多在國外，有着海外留學背景的蘭宇軒獨自承擔起市場化的一系列工作。起初在談合作時，蘭宇軒會刻意“僞裝”成一個較爲成熟的企業家，儘量不被對方看出自己初入社會的青澀。後來他反而不在意了——因爲客戶更關心的是產品，只有過硬的產品才能證明實力。

蘭宇軒告訴《中國企業家》，“很多國外客戶不光對產品性能非常挑剔，連流程和制度的要求也十分嚴格。”這是剛剛走出校園的創業團隊所需要快速補齊的。在蘭宇軒的推動下，團隊迅速建立起專業化的項目管理團隊，以及完整的產品立項和管理流程，很快贏得了國外客戶的信任。

如今，微構工場已經與十幾家世界500強建立了聯繫，逐步開展下游產品研發，這也是產業化跑通以後，微構工場下一個亟待突破的難點。因爲一個材料越新，找到下游應用場景越重要。微構工場計劃通過對下游應用場景的建立，逐步打開國內外市場，爲將來大規模生產和銷售奠定基礎。

在科技轉化方面，目前國內和國外有一個分歧：生物科技企業要不要自己去做生產？要不要把現金流和客戶抓在自己手裏？

國外傾向於不做。“我們選擇建廠，相當於要走一條跟他們不一樣的道路，直接觸達終端客戶的道路，這條路現階段還無法定義正確或錯誤，但至少我們看到美國生物企業選擇的道路大都沒有實現正向營收。如果我們能夠背靠中國龐大的科研力量，將下游端的產能做大，二者結合就會產生強大勢能，很有可能實現對美國的彎道超車。我們也能從發酵大國真正走向發酵強國。”蘭宇軒說。

除了順義工廠即將投產，兩個月前，全球第二大酵母公司安琪酵母與微構工場正式簽署合作協議，雙方將組建合資公司“微琪生物”，共同推動合成生物學技術產業化落地，在湖北宜昌啓動建設年產三萬噸PHA生產基地項目。項目建成後，該基地將成爲中國第一、全球第三大PHA生產基地。

當下，蘭宇軒最希望做的事是實現穩定正向的現金流。“除了融資以外，我們也希望自己能夠有更強的造品能力，在充滿挑戰的經濟形勢裏更長期地活下去。”

微構工場的合成生物學智能示範線。

追求三個S的平衡

紅杉中國種子基金的主管合夥人鄭慶生曾告訴《中國企業家》，新一代創業者的畫像較互聯網創業時期有很大變化，例如，創業賽道與其學術和產業背景相關性越來越高，很多大學的博導、教授都投身於新科技的創業浪潮。

但很多科研工作者對於全職創業仍有顧慮，所以創業公司通常會出現這種情況：創始人和CEO不是同一個人。創始人可能會更多擔當首席科學家之類的角色，而公司的管理者可能是他的學生，有時間全力投入創業，或是有商業化變現的能力。

微構工場的創始團隊剛好契合這一畫像。陳國強教授在合成生物學賽道已研究超過30年，目前，陳教授作爲微構工場的創始人，爲公司提供技術指導。而蘭宇軒更多參與戰略制定、日常管理和商業化的工作。

創始團隊有來自清華大學的技術人員，也有經驗豐富的產業從業者，如何搭配組織架構和設置股權分配等問題變得更爲突出。微構工場選擇設置期權池，來激勵在創業過程中做出貢獻的人。“我們設置的期權池，獎勵範圍不僅包括管理層，也包括各個部門的核心人員。”蘭宇軒告訴《中國企業家》。

公司員工的年齡跨度也很大。最小的員工是1999年出生，幾個項目負責人裏有1995年，也有1998年，而在需要經驗的生產和工程部門，一些員工是60後、70後。蘭宇軒認爲，合成生物學的產業鏈非常長，從上游的菌株、發酵、生產到終端產品，每個環節都需要對產業深入瞭解。所以某些環節經驗不可取代，需要資歷深的人才來主導。但在市場部門，蘭宇軒更喜歡招一些同齡人——既對行業有所理解，思維沒有僵化，又具備比較強的執行力。

員工年齡跨度大，勢必會面臨一些認知、閱歷差異造成的分歧。如何管理好員工的向心力，蘭宇軒也初步摸索出一套方法論。

“傳統的管理需要制定一個標準化流程，SOP確定好，每個人按部就班去做就可以。但產業鏈條一旦長起來，而且每個點都存在創新突破的時候，管理模式就得變化，必須要激發員工的自主性，讓他感覺自己被激勵、與公司利益緊密綁定。”蘭宇軒說，“說白了，如今就是一個合夥人的時代，大家都希望被以合夥人的方式對待，首先就是要給予足夠的尊重。”

他不排斥爭論和分歧，認爲一個開放的溝通模式更有利於公司發展，畢竟任何事物都具有兩面性，需要多重論證。如果能夠通過充分爭論，在不確定性的環境下做出最大確定性的結論，那爭論就是有意義的。他認爲作爲管理層，自己可能做更偏宏觀的決策，精力更多放在戰略制定、融資、企業合作等方面，有人更多負責把事務具體落實。大家都是平等溝通，只是分工不同。

過去的創業者都十分崇尚“All in”，將所有時間都投入到創業中。儘管蘭宇軒的時間十分緊張，常常被迫“7×24”，但他仍然認爲，家庭、生活與工作同等重要，他不希望人生全部被工作“壓榨”。

創業後的蘭宇軒儘量從工作中抽出時間陪伴家人，研究自己喜歡的魔術，或者彈彈鋼琴，試圖找到更可持續的生活狀態。

“很多人說，Study、Social和Sleep三個S裏面只能取其二，但我想證明，這三者是可以平衡的。”蘭宇軒說。

責任編輯：梁斌 SF055