OPPO陳明永：短平快現在已經行不通了

來源：筆記俠

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商業思維

筆記君說：

當切開時代的橫截面，我們總會發現，如果成功一次是運氣，那麼持續的成功意味着當中一定藏有獨特的能力與知識。站在時代轉折點上，面對悲觀與樂觀交織的情緒浪潮，我們試圖尋找那些擁有獨特能力與知識的週期穿越者。

或許有些出人意料，我們首先尋找到的是一家相對低調的公司，OPPO。

追溯其歷史，早在上個世紀90年代，幾個年輕人來到廣東東莞開工廠，最初名字叫“廣東力高”。從生產VCD和DVD起家，幾年後成長爲家喻戶曉的“步步高”；再後來，做大後的工廠分拆成三家公司。

又過18年，其中的一家成爲現在全球排名前5的手機廠商，OPPO。

這是中國式企業“逆襲”的故事——從產業鏈最底層出發，用最微薄的人力與最有限的資源，在一波又一波的巨浪與巨頭衝擊下，克服掉無數艱險阻力，一點一點積累資金實力、人才實力、研發實力……成長爲真正以技術爲驅動的企業，擁有與國際巨頭站在一起的資格。

所有這樣的中國公司都值得被記錄。因恰逢OPPO品牌18週年，小編就根據公開資料整理了一份OPPO創始人兼CEO陳明永的發言資料，記錄並分享這家公司如何穿越週期的經驗。

一、2005-2008，播放器時代：

凝聚而不變的初心、

企業價值觀與商業之本

引言：1994年，美國管理學家詹姆斯·柯林斯在研究了18個卓越不凡、長盛不衰的企業後，得出了一些關於企業基業長青的祕密。

其中一條指出，高瞻遠矚的公司應該是務實的理想主義者：賺取利潤是獲得更高追求的手段，而不是最高追求本身。也即，大多數公司是爲理念所驅動的，而不是純粹爲利潤所驅動。

柯林斯的總結非常精妙，但容易讓人生成錯誤的因果關係。事實上，不是高瞻遠矚的公司應該是務實的理想主義者，而是務實的理想主義者纔有可能成就基業長青的公司，譬如OPPO。至少在其尚未成爲全球TOP手機廠商之前，管理層就已經把這種務實的理想主義，寫入到公司的基因中。

1。商業之本，是市場需求和商業價值。

2。我特別欣賞井深大、盛田昭夫、大賀典雄時代的索尼。因爲他們領導下的索尼不斷創新，讓這個世界因他們而不同。我欣賞這種企業家精神，欣賞他們在品牌塑造、技術研發和產品打造上的那種理想主義。

3。所謂圍棋中的“本手”—— 我走到這裏，我應該走這步是合理的，我就走這步。對方是高手，我走這一步；對方水平不如我，我依然走這步。本手，是合乎棋理地去下棋。

4。從步步高時期我們就凝聚成一個核心文化——本分。爲什麼要本分呢？我們覺得不管任何時候都要善於抵禦誘惑，要回歸初心，用平常心去做決定，去選擇正確的事情，這是最重要的。

5。平常心是“用出世的心入世”。只要你拋棄掉功利心去做有意義的事情，去做進取的事情，而不是以利益驅動，就是平常心。

6。有一句話是“己所不欲，勿施於人”，我覺得這是底線。它上面的一句話說得更好，“己欲立而立人”，你想成功，就先讓身邊的人成功。

7。做企業不是這幾年、這十幾年的事情，甚至不是我這一代人的事情。做企業是要下一代、再下一代的持續發展與傳承。

8。我們特別反對什麼？是盲目追求短期利益的機會主義。

9。如果有人朝你扔石頭，不要反扔回去，而是留作我們成功的基石。

10。圍棋宗師吳清源說過一句話，我印象很深刻：你圍你的地盤，我圍我的地盤，沒有任何廝殺，最終高下立見。

二、2008-2011，功能機時代：

“長坡厚雪”的賽道選擇，長期價值主義

引言：2008年，國產手機進入寒冬期，波導退出手機研發、聯想準備剝離手機業務。。。。。。國產手機品牌經歷了世紀初的短暫繁榮後開始全面潰敗。

當年12月，Gartner公佈的數據顯示，諾基亞、三星和摩托羅拉牢牢佔據着市場前三，唯一擠進前十的中興通訊也只有百分之一的市場佔有率。

這一輪國產手機的潰敗未能換得行業的集體反思，反倒催生了一波山寨手機的快錢誘惑。。。。。。當市場似乎認定山寨要成爲國產手機揮之不去的標籤時，2008年5月，OPPO發佈了旗下第一款手機A103，背面的笑臉中巧妙放入後置攝像頭，極富設計感，被市場稱之爲“笑臉手機”，OPPO作爲手機品牌一炮而紅。

1.2006年前後，我們決定要做手機。關於賽道切換我有三個原則，一是明確做什麼和不做什麼；二是要付出的風險、代價，和目標帶來的激情、動力要匹配；三是自身要有相應的比較優勢。最後，一旦做出決定，就全力以赴不糾結，不追求決策的完美。

2。過去的每一年，我們都覺得是困難的一年，但每一年我們又都戰勝了困難。10年以後到底是什麼？說我知道，那是騙人的。但我知道不是什麼，不做什麼。

3。無論是個人命運的抉擇，還是商業賽道的選擇，始終都是一個很大的問題。面對選擇，通常是要什麼還不清楚，但不要什麼越來越清晰。

4。做商業選擇的一個重要原則，是坡道要足夠長，這樣你纔能有足夠的時間去積累能力與經驗。積小勝爲大勝，以時間換空間。

5。我做過的行業競爭都很激烈，我很適應競爭激烈的狀態。王陽明說過，我心光明，我心平靜，只要解決心的問題，就不怕競爭激烈，也不會被人帶偏。

6。我們不太關注銷量排名，銷量只是一個指標。做企業是很有意思的，真正的意義不在這上面。就好像一個人，你的幸福感纔是最重要的。

7。打勝仗會讓人們在某一個瞬間產生獲得感，或者是興奮的感覺，但不可能天天打勝仗，即便天天打勝仗，你也會對它的感覺變弱。所以需要注意節奏控制。

8。短期情緒的滿足，無非是一時爽一下，但不會真正改變結果。短期行爲的最大收穫就是短期收益，最大的損失是長遠損失，甚至失去全部。

9。把精力和資源聚焦於瞭解消費者需求，把合適的產品介紹給合適的顧客，維護公平、良好、積極的市場環境，那樣才能真正做基業長青的企業。

10。在這個行業裏，我們今天做的很多努力，都要5、6年後才能發揮作用。以前可能不是這樣，但現在是，短平快行不通了。

三、2011-2018，智能機時代：

秉持理想主義打造偉大的產品

引言：經濟學家熊彼特說，企業靠創新來持續增長。企業家就是創新者，但不是所有的創新都叫未來。德魯克說，創新是賦予資源一種新的能力，創新就是在產業結構中尋找機會。

從海外手機品牌霸榜，到國產手機品牌的崛起，20多年的消費電子變遷史中，用戶需求從最初的滿足功能到追求品質，從最初的性價比轉變爲設計、功能和品牌追求；中國手機廠商，也從最初的山寨組裝、技術模仿再到不斷進行差異化創新，如今終於向底層技術的研發挺進——“積小勝爲大勝，以時間換空間”，中國手機廠商用近20年的時間走完了這條艱難的產業躍遷之路。

1。我們的競爭優勢有兩個：排在第一位、最重要的是本分價值觀，第二個就是OPPO的產品。

2。偉大的產品必然符合市場導向，但符合市場導向的不一定就是偉大的產品。偉大的產品是基於潛在的、未來的價值創造，給用戶帶來超預期的體驗。

3。做產品不能夠競爭導向，因爲這會讓你眼裏只看得到對手，卻看不到用戶。

4。產品打造是需要時間的。要做好排兵佈陣，把握好產品節奏。

百米飛人跑步有自己的節奏，如果讓他從一秒三步變成四步，他會跑得更快嗎？馬拉松比賽按百米衝刺的速度跑，最後能拿到冠軍嗎？

很多運動項目，尤其是打網球、打高爾夫，節奏感都是很重要的。節奏不對的話，不光是累，可能連球都打不着。