來源：創業邦

作者丨趙曉曉

頭圖丨洋碼頭官方微博

周航眼裏的曾碧波少了很多銳氣和張揚。見面那天，曾碧波穿着休閒，狀態看上去還不錯，但話少了，即便是很熟悉的話題，聊起來也謹慎了很多。

一個月前，洋碼頭剛經歷了成立以來的最大危機：現金流惡化，拖欠商家貨款達2億元，買手上門要債。員工大規模離職，總部“人去樓空”。在國內上市的計劃也擱淺了。

2009年，曾碧波創辦了洋碼頭。周航在2011年以研發負責人的身份加入，2020年辭職。

洋碼頭是國內第一家靠C2C買手製起家的跨境進口電商平臺（買手即代購、小商家）。2019年，洋碼頭首次盈利，淨利潤5000萬元。融資也一路走到了D+輪，去年最後一輪融資完成後，洋碼頭估值超40億元。

危機爆發後，一切都在縮減。員工從2020年的300多人，降到了現在的50多人，工資減半；爲了省房租，員工開始居家辦公；爲了還錢，曾碧波也賣掉了自己的房子和車。在這之前，洋碼頭剛忙完10週年年慶大促。

曾碧波向全球買手發了一封5000字的公開信，提到“絕不放棄”“不會跑路”“會努力還錢”。有買手選擇相信，表示會陪着洋碼頭一起度過難關。也有買手給在職員工發短信罵老闆，勸離職。

在周航眼裏，以前的曾碧波高調、自信，身上有作爲創始人的張揚和鋒芒。現在，“他是一個戰時CEO的狀態，努力保持積極樂觀。”

危機到來後，周航想做點兒什麼，“哪怕只是出出主意，不能看着洋碼頭在行業裏消失。”

危機爆發

決定發5000字公開信前，曾碧波剛開了全體員工大會，說明了公司目前遇到的困難和麻煩，表示會降薪，工作強度會更大，員工可以根據自己的實際情況決定去留。

“當時他就說，買手這邊也要給一個交代。”洋碼頭用戶體驗部負責人錢悅說。

上海疫情封控的兩個多月裏，洋碼頭遇到了成立以來的最大挑戰。國際航班運能下降、清關時間長，用戶等待時間拉長，訂單取消率也比以前高出很多。一系列的影響，導致買手的資金結算回籠受到很大影響。

據錢悅介紹，3月份的包裹一直卡到了7、8月份，到現在包裹也會經常被卡，鑑別中心積壓了一大批貨發不出去，買手和消費者的情緒都很不穩定，隨時可能轉換其他平臺。

市場部負責人柳婷回憶，2020年初的那場疫情都沒有這次困難，當時他們跟海外買手想盡了一切辦法確保平臺貨源充足，調動所有的資源及航班，國內全平臺都買不到口罩的時候，在洋碼頭上可以買到，還捐贈了千萬級口罩。“業務和流量反而還提升了不少。”

上海封城後，爲了拉回用戶，洋碼頭髮放消費金、做一分錢面膜活動、捐贈口罩、開社羣，甚至開始賣菜，“什麼價格進什麼價格出，沒賺一分錢，還多付了手續費。”柳婷說，“但拉回的用戶也是很有限的。”

危機最早在去年年底出現。

去年拆除紅籌（海外）架構後，資金轉移到了境外結算，很多買手資金提現出現延遲，開始有買手找洋碼頭總部交涉。回國上市，有些股東選擇了撤資。再加上銀行抽貸，洋碼頭的現金流進一步惡化。

截至目前，洋碼頭拖欠貨款累計2億元，還有3000多萬元的賣家店鋪保證金。

離職高峯出現在8月下旬。

“有很多買手跟供應商上門來鬧。”錢悅說，“大概有8人左右，手段比較激進，他們會砸東西、大喊大叫，甚至還弄傷了我們的同事。很多員工選擇了離職。”

在這之前，洋碼頭還經歷了兩次裁員。一次是在2017年，擴張太快，人員再往上翻翻就破千了，爲了控制成本，融資前進行了一波小範圍的裁員。另一次是在2018年，規模稍微大一點，屬於上市前的調整。

大的危機還出現過一次。

當時洋碼頭計劃去戰略新三板上市，但政策在2016年取消，融資節奏、團隊、財務架構全部打亂。2015-2017年，與天貓國際、考拉等競爭，打價格戰，燒掉很多錢，洋碼頭出現了短暫的財務危機。

周航當時選擇離開的原因，有自己的職業規劃，但更多的是因爲公司陷入了一種惡行循環。發展太快，團隊能力跟不上，核心管理層對出現的風險瞭解不夠，舊的坑還沒有填滿，新的坑又來了，勢能一直在往下降。

“後來我們都不再做OKR了，目標跟決策變的太快，我們更看重過程指標。”柳婷說，“碧波太聰明瞭，腦子轉的很快，想法很多。”但這也成了他的短板，“過於自信。”

曾碧波參加很多會議，經常跟員工或者管理層熱烈討論，但他不容易被說服。

曾碧波經常跟內部員工說，業務先行。“邊試邊幹，會有很多漏洞，出現了問題再慢慢補。”張萌說，“少了些嚴謹和紮實。”

現在洋碼頭還有50位員工，在維持着年度數十億交易額的平臺。今年的黑五活動還要繼續，每位員工都身兼數職。

一家公司所有的風險、問題，只有CEO最清楚。所有人都可以逃避、離開，對某些問題視而不見，只有CEO無法逃避，他必須面對一切問題。

曾碧波沒有選擇逃避。公開信裏，他提到公司不會賴賬，個人也不會隨意跑路，會全力擔當，哪怕是開直播賣貨，也會把債還掉。他希望大家“再信任平臺一次。”

他甚至還親自與上門鬧事的買手直播連麥，說“不打不相識”。盡力把公司的風險降一降，再降一降。

曾經的夢想

曾碧波是江西南城人，畢業於上海交通大學少年班，曾在中國第一家C2C網站易趣網工作，易趣網被ebay收購後，他去美國攻讀MBA，拿到學位後在硅谷工作了一年。2009年， 曾碧波決定回國創業。

洋碼頭是在江蘇常州啓動的，最開始名字叫蘿蔔開門xLobo.com，以買手製的形式做跨境電商，初衷是讓中國消費者，能以最低的價格買到海外的商品。發展一年後，洋碼頭從常州搬到了上海的張江。周航也是在這個階段加入的。

“剛開始很難，錢、人、商家都沒有，十幾個人圍着項目想辦法。”周航說，“行業內也不看好，說我們是搞代購的、走私、灰色產業。”

但曾碧波很有激情，對這個市場有信心。

業務還沒有跑起來，洋碼頭成立第二年，曾碧波先跑到美國搭建立了一個跨境物流體系，就是今天的貝海國際。在曾碧波看來，做跨境電商要先做好物流。

2013年上海自貿區開通，這個行業也終於有了高大上的名稱：跨境電子商務。曾碧波回來創業那年，中國人海外網購的規模只有兩三億元，這之後開始蓬勃發展，2015年就達到了1500億元，這其中還沒包括出國旅遊帶回來的消費品。

也是在這一年，依靠物流端的收入，公司實現了盈虧平衡。洋碼頭從張江搬到了靜安區的珠江創意中心。

快速發展從2014開始。那個時候，中國跨境電商市場的盤子在1300-1400億元，曾碧波的目標是做到百億規模，他認爲融 “個把億” 美元就能做下來。

但融資不是那麼好拿的。2011年拿到一筆天使投資後，曾碧波在此後的幾年內被多家投資機構拒絕。

2013年，跨境電商被正名，公司實現盈虧平衡後，洋碼頭的融資才順利起來。2014年-2017年，洋碼頭分別拿到了賽富投資基金、長江國弘投資、賽領資本、招商資本等合計近10億元投資。

得到資金加持，洋碼頭擴張步伐越來越快。員工人數迅速增加，買手註冊人數破萬。洋碼頭還把“黑五”引進了中國，業務量快速突破。

2017年，洋碼頭搬進了北高新創新園區的一棟寫字樓，租下了其中的11-13層。周航印象裏，當時一個技術團隊就有400人，公司的目標員工總人數要突破1000。

張萌和柳婷就是在這個期間加入的，一個負責對接買手，一個負責市場運營。柳婷在互聯網大廠待過幾年，相比前者的穩紮穩打，洋碼頭的文化更狼性一些。

“剛加入那會兒最忙，尤其是黑五大促前後一個月，喫住幾乎都在公司。”據柳婷介紹，洋碼頭一年會有四次大促，活動分爲SABC級別，S級別活動力度最大。

2016年，碼頭開始向賣家收佣金。柳婷記得，第一筆錢是在收傭政策正式施行半個小時後收到的，凌晨十二點半，錢雖然不多，但這是他們賺到的第一筆錢。

這之後的洋碼頭，纔開始走上創收的路。但2016年的四八稅改，整個跨境電商幾乎進入休克狀態。柳婷透露，當年曾碧波蓄鬚明志，沒盈利就不剃鬍子。2017年9月，洋碼頭實現結構性盈利，曾碧波才把留了快一年的鬍子剃了。

2019-2020年，洋碼頭又連續兩年淨利潤達到5000萬元，是國內首家實現盈利的跨境電商平臺。

上述幾位員工對曾碧波的評價是反應快、業務能力強、行業敏感度很高，想到什麼幹立馬就幹，經常在半夜開羣。

“十二點以後手機滴滴響，一定是碧波又開了一個羣，討論新戰略、明天的計劃。”柳婷說，“他永遠都有很多問題要問你。”

張萌對曾碧波比較深的印象，是有膽量、敢決策。

當年對於是否要採用價格戰跟阿里競爭，公司內部是有分歧的，最後曾碧波頂着虧錢、影響主站生態的壓力拉開了價格戰，也在各大地鐵樓宇投放了大量戶外廣告，直接把跨境電商價格戰拉到新的規模。

“結果就是，洋碼頭火了，獲得了大量的用戶。”張萌說，“他很清楚怎麼和阿里競爭，唯快不破。”

行業紅利外，洋碼頭快速發展背後的一大支撐，是自建物流。

曾碧波在2010年打造的貝海國際，目前已經在海外建成10大國際物流倉儲中心，與多家國際航空公司合作實施國際航班包機運輸，疫情前，每週有40多架全球班次入境。

2016年，洋碼頭平均物流週期是5天，天貓國際、網易考拉的配送週期則是7至15天，遠超同行。

周航說，巔峯時期，洋碼頭自己的物流業務只佔到了貝海國際總業務的三分之一，剩下的三分之二都來自於第三方平臺。

業務高峯時，洋碼頭擁有認證買手也超8萬名，覆蓋全球六大洲83個國家，每日可供購買的商品數量超過80萬件。

去年，洋碼頭拆除紅籌（海外）架構，全面擁抱國內資本市場，準備衝刺跨境進口電商第一股。

出路是被併購？

張萌中間離開過洋碼頭，選擇回來的原因是看好洋碼頭的新零售和直營業務。

2020年，洋碼頭開始發力線下新零售店，計劃三年內在100個城市開1000家線下門店，目前已經在上海大融城、重慶解放碑等市中心商圈試點。2021年，洋碼頭又宣佈全面啓動奢品官方直營。

張萌說，“曾總在這兩件事上都下了很大的功夫。”

比如他會教張萌及團隊測算店鋪開多少平米是最划算的、利潤能夠達到最高，還一起研究各種開店模式、合作模式。中間還找來絲芙蘭等線下集合店的資深人員一起討論、解決問題。

行業格局已經逐漸清晰。寺庫啓動私有化進程、萬里目退出競爭、蜜芽關停、網易考拉被收購，跨境進口電商垂直賽道里，危機前的洋碼頭勢頭是最好的。

也有買手在京東國際、天貓國際上註冊賬戶的，但是退換貨制度、復購率、人均購買力都無法很好的匹配。最關鍵的是，這類綜合性平臺對品牌有保護機制，只有品牌方可以入駐。“很多買手又回到了洋碼頭。”張萌說。

一定程度上說，洋碼頭的買手製代表的是一個時代，它的價格優勢、海淘直播優勢是其他平臺無可取代的。“現在只是遇到了困難，但模式是沒有錯的。”周航說。

以前，曾碧波經常跟周航在一起規劃藍圖，但今天的目標降低到了工資足額髮放、還完欠款。“他一定可以從泥沼裏走出來。以前自建物流時，他自己搭建貨架，自己送貨，什麼髒活、累活都幹過。”“再難也不會難過他在常州剛創業時，一個人抗的日子。”

周航一位在跨境電商圈創業的朋友，在這段時間剛認識曾碧波，很想去幫洋碼頭一把。他跟周航說，“如果戰場都沒了，還能收穫什麼呢？”

最開始，洋碼頭是有軍訓文化的，所有新入職的員工都要被關上三天，不讓帶手機，進行魔鬼訓練，爬草地、泥坑，凌晨三四點起來跑步，每天晚上還要交一篇個人感想。有堅持下來的，也有中途退場的，留下來的就是“戰友”了。

柳婷就是從“泥沼”裏爬過來的，在她看來，洋碼頭像黃埔軍校，有很多從洋碼頭出去的員工在創業，或者躋身某個跨境平臺的領導層。“這樣的一個平臺，如果翻篇了，會不會是行業的一個損失？”

有好幾次，洋碼頭都走在了行業最前面。

2009年曾碧波回來創業時，聚美優品還沒上線；2011年做B2C，唯品會纔剛開始創業，天貓國際、豌豆公主、網易考拉都還沒有成立。

2010年洋碼頭自建物流，是跨境電商裏頭一個；2013年做移動互聯網的項目掃貨神器，類似今天的短視頻直播；2014年，開啓海外團模式，也是最早做特賣模式的電商。

一直在對接買手的錢悅反饋，很多買手發信息表示願意跟洋碼頭共進退，停播的買手在跟曾碧波溝通後也都復播了，還提出了很多中肯的建議。在他們看來，洋碼頭的高淨值用戶、流量變現能力、真實的海外購物場景，在全中國找不到第二個。

多位員工包括買手的反饋是，如果洋碼頭倒了，我該去哪裏買、賣東西呢？

現在曾碧波很忙，找投資、談併購，跟員工的溝通也少了，他更擔心工資只發一半的局面還能撐多久，員工是否有意見，會不會影響到他們的職業規劃。

錢悅透露，曾碧波還有一個願望，等洋碼頭度過難關了，能和離職的員工一起聚聚。

責任編輯：劉萬里 SF014