（圖片來源：受訪者提供）

經濟觀察網 記者 種昂 10月12日19時，中國濰柴與德國凱傲集團高管在位於濟南萊蕪廠區內共同點亮了象徵十年合作友誼的景觀塔。霎那間，高24米共6層的景觀塔發出7道紅色的豔麗光環，映照着整個廠區。在這座景觀塔之下，是正在建設德國凱傲集團和旗下美國德馬泰克在亞洲最大的智能工廠。

十年前，2012年12月，濰柴動力以總投資額7.38億歐元入股了德國凱傲集團並控股了旗下林德液壓公司，創下了當時中國企業在德國的最大併購紀錄。

可最初雙方的合作卻是從相互戒備、互不信任的起點上開始的——早在入股協議上，德方特意加上“不許濰柴將技術帶入中國”的條款；入駐後，立刻收到雙方職責清單，被告誡不許越界……

在企業界跨國併購中有一個“七七”魔咒，即全球範圍內跨國併購失敗概率在七成以上，其中又有七成是因爲併購後無法充分融合。中德之間在企業文化、行爲方式等方面幾乎處於兩個極端——德國最爲嚴謹，中國崇尚變化。加之，凱傲監事會還有高盛、KKR兩個全球頂級投行的股東。重組之初，業界並不看好這個天價重組案。

衡量一次海外併購是否成功，國內外專家學者、研究機構有着不同的觀點，總結下來主要有：被併購企業業績是否高於行業平均水平，併購方三年內能否收回併購成本，二者產業協同、文化融合能否實現，是否達到併購預期目標等標準。

可十年後的今天，中國濰柴對德國凱傲的重組卻被德國《生產》雜誌作爲“中國企業在德國投資的一個成功典範”。凱傲集團股價從最初每股24歐元一度飆升超過上百歐元，旗下液壓、叉車、智能物流三大主業均被濰柴引入中國投資建廠。凱傲集團監事德比利更是將中國廠區稱之爲“第二故鄉”。

景觀塔點亮前，凱傲集團監事會主席邁克·馬赫特公佈了中國濰柴與德國凱傲剛剛達成的進一步協議，將專注於更爲緊密的合作——不僅涉及了全球採購等關鍵業務流程的深度合作，還涉及了對贏得未來的關鍵領域的研發安排，包括物聯網、人工智能、新能源等。

2009年以來，濰柴在13年間完成了11次海外併購，對德國凱傲的重組是其中規模最大、難度最大的一個。濰柴究竟如何破解跨國併購的“七七”魔咒，或許能從其中找到結果。

創紀錄的跨國併購

“這堅韌的合作關係，是由凱傲管理層、監事會、德國和中國股東共同努力維繫的；這種互信的品質，在經歷過種種困難，包括經濟危機後凱傲集團在法蘭克福上市、收購美國德馬泰克公司以及在中國“第二故鄉”戰略發展，歷久彌堅……”2022年10月12日當晚，凱傲集團監事德比利回憶起這場中德企業十年合作時這樣說道。

可當初併購談判時，這位昔日的高盛歐洲區主席正是坐在濰柴動力董事長譚旭光對面最難纏的對手。

2012年8月10日下午4點，在意大利米蘭王子酒店的二樓會議室內，一張紅色的長桌前正坐着對峙的雙方。一側是重組方、以譚旭光爲代表的中國濰柴的團隊；一側是股東方、全球兩大頂級投行——被稱爲“金融海嘯背後操縱者”的高盛集團和“槓桿收購天王”KKR集團，主要談判代表正是德比利。

德比利在全球資本圈名聲遠播。在談判桌上，他對併購流程、資產評估、法務條款張口就來；說起發動機，即使面對濰柴也講得頭頭是道，同時還對中國的國情、人文頗有了解。譚旭光從事外貿銷售多年，剛剛經歷了對法國博杜安船機公司、意大利法拉帝遊艇集團併購，即使面對頂級投行也絲毫不落下風。

雙方拉鋸戰已持續十多天，此時又到了下午，會議室的人有些無精打采、昏昏欲睡。聽完濰柴代表的爭辯後，德比利不耐煩了，衝着對面罵了一句，“bullshit！（胡說八道）”

現場翻譯話音剛落，譚旭光蹭地一下站起身來，把手裏的一摞文件猛地向桌上一砸，文件先是摔到桌子又連同水杯散落了一地。“不談了！”說罷轉身就走。

眼看着濰柴團隊一個個離席而去，德比利面對在場的股東也慌了神，趕緊追上道歉。可譚旭光餘怒未消，甩手而去。談判又陷入了僵局。

在談判期間，譚旭光私下請德比利喝酒、喫飯，再帶個小紀念品，談談個人交情。可後來發現，這些土辦法用在他身上根本沒用，前一天晚上兩個人摟着肩膀，碰着酒杯，喝得興高采烈，第二天回到談判桌，對方仍舊言辭激烈、寸土不讓。

與許多國內企業家在海外併購只派出分管副總和中介機構前去、自己躲在幕後遙控指揮不同，譚旭光不同，他總是親自操刀，“只有這樣才能直接站在一線，用最短的時間決策、調度人員、配置資源，把握稍縱即逝的戰機。”經過一系列海內外併購，他的談判經驗也得到了歷練。

漫長的談判不僅是體力、耐力的較量，更是智慧的比拼。“思忖了一夜，靈光一閃，我琢磨出個方案：70%+25%+1。收購林德液壓70%的股權，再買下凱傲集團25%的股權，加1則是凱傲在亞太的業務，濰柴具有主導權。”譚旭光認爲，他設計出來的這個方案，對方很難拒絕。

原來，高盛、KKR此次出售股權是因爲一場近乎失敗的投資。2006年，兩大投行併購了德國林德集團剝離的液壓、叉車業務，又將其他叉車廠整合進來，組建了全球第二、歐洲第一的凱傲集團。

財務型投資者慣用套路是投資整合、包裝上市，再高價變現退出。可2008年經濟危機突如其來，凱傲2011年度淨資產爲-4.87億歐元，還曝出了9292萬歐元的虧損。根據德國資本市場的標準，凱傲要想上市只有降低負債率——要麼再行注資，要麼賣出部分資產。可高盛與KKR已被套牢，無意追加投資，出售資產成了不二之選。

這一方案的誘惑力在於，不僅能幫助股東把林德液壓的資產變現，還能以現金形式向凱傲集團注資，使後者重獲上市的可能。在爲KKR和高盛全身而退打開方便之門的同時，也爲濰柴動力進一步增持留出了空間。

果然，譚旭光這一方案切中要害，濰柴動力在十多個競購者中最終脫穎而出，成就了這場當時中德企業最大併購案。

迥異的文化

在跨國併購中，有一個著名的“七七定律”，即全球範圍內跨國併購失敗概率在七成以上，其中又有七成是因爲併購後無法融合。多數跨國併購看上去很美，殊不知談判的達成、資產的交割只是起點，文化的差異才是併購最大的陷阱。

最初，濰柴動力發起對凱傲集團的併購很大程度上是看中了林德液壓的技術。液壓件是將動力從一種形式轉變成另一種形式的機械裝置。一輛50米高的雲梯消防車，伸縮支撐主要依靠液壓系統；挖掘機能開酒瓶蓋、能自動上車，做出複雜的動作，全賴於此。一直以來，高端液壓技術長期被日本川崎、德國林德等少數企業壟斷，中國高端工程機械生產受制於國外。

可德方一開始就對中方股東懷有強烈的戒心，視濰柴是爲“盜取”技術而來。在入股協議上，德方特意加上——不許濰柴將液壓技術帶入中國的條款。原來，林德液壓旁邊曾有一家德國工廠被日本公司收購，等到日本股東將其核心技術、設備帶回國後，這家德國工廠破產倒閉，工人全部失業。

股權交割後，濰柴動力派出的中方人員剛剛入駐，德方一見面就來了個“下馬威”：“我們已把雙方的職責範圍界定清楚，列出了清單，以後你只管清單上的部分，其他不要過問。”

好在經歷多次跨國併購後，濰柴對海外企業的管理已形成了一套“戰略統一、協同發展、資源共享、獨立運營”管理模式——派駐人員只進行戰略管控、資源配置和產業協同等；對日常經營工作充分“放權”，給予當地管理層充分的尊重和信任。

許多中國企業派駐境外的只是二級公司高管，事事都要請示彙報，一個決策常常要兩三個月才能走完流程。濰柴從中吸取了教訓，派出的全是集團決策層人員，能夠隨時調動集團內的全球資源，保證了運營高效。

入主林德後，濰柴首先帶來了中國市場的訂單，併爲其制定出“打造爲全系列全領域、位列全球前兩名”的戰略願景。很快，濰柴又投資8000萬歐元在德國上馬廠房、設備，幫助擴大產能——由原來年產15萬臺增至25萬臺液壓件。這是德國巴伐利亞州近十年來最大的建廠投資之一。

德方人員這纔開始覺得，中國大股東並非只是想攫取技術與利潤的惡意收購者，而是一個實實在在的產業投資者。

每個德國企業都有全國性工會組織，工會總是站在勞方角度，動輒帶領工人罷工。爲了加強溝通，濰柴曾數次邀請德國工會前來交流。德方工會代表親眼看到了濰柴動力擁有着全球產量最大的發動機生產線，也感受到中國老闆與同事在企業的辛勤付出。

隨着雙方誤解開始消除，融合也逐漸推進，但他們很快發現，彼此在思想、行爲上存在着巨大的差異。在日常企業經營中，德國人有着世界上最嚴謹的作風，喜歡制定詳細的計劃和規則，嚴格恪守規章制度、按部就班的執行；中國人卻一向倡導靈活多變，鼓勵創新突破現有規則。中德企業文化幾乎處於兩個極端。

2015年11月的一天，中方一位高管收到了一封來自德國凱傲的電子郵件，是讓他確認“2015年11月至2016年10月的會議安排情況”，德國企業通常會一次性的制定出一年的會議安排，有些重要會議即使參會高管臨時有事，也不能改期。而他在中國工廠收到的開會通知卻常常是“今天下午三點我們有一個會議，您能來參加嗎？”

每年10月份，德國主機廠就把第二年訂單全部下到了林德，生產排期有條不紊，幾乎很少打亂計劃；而中國市場客戶則是按月下單，甚至常常“突然襲擊”，倒逼着中國工廠頻繁人爲干預，生產計劃多有變動。

德國人注重對於個人權利的維護，即使面對老闆也毫不妥協。一個週六的下午，譚旭光在與剛剛聘任的林德公司CEO討論企業的發展規劃。眼看到了下班時間，祕書前來通知第二天週日加班、繼續商討。這位CEO當即拒絕。

在中國，員工幾乎沒有一個敢對老闆如此說話，但他考慮到中國企業的文化不同，也退了一步，“我願意今天再擠出些時間與譚先生完成工作，但週日我不會加班。”譚旭光爽快的答應了。

日常經營中，德方的企業文化追求的是“嚴謹”“毅力”“堅持”，對原則從不妥協，卻有失靈活。中國企業往往追求隨機應變，但原則性不強。

中方會議幾乎是按照級別召開的，德方卻常常組織爭議性討論，會召集公司不同領域、不同級別的員工坐在一起，通過觀點的碰撞發現問題，激發創造性的想法。每當這時，他總會發現，中方員工參與時往往比較內斂，不輕易發表自己的觀點，難以在會上達到充分討論的初衷。

顯然，雙方都需要一個適應的過程。

發展，化解矛盾的良藥

從2005年開始，濰柴動力發起了數十起國內外併購，2009年以來13年內就多達11次海外併購。濰柴歷次併購的成功得益於企業文化中有着與之相匹配的基因。事實上，濰柴核心文化理念的形成就來源於一次併購。

2005年，濰柴動力併購湘火炬後，譚旭光提出了“包容、溝通、責任”的文化理念。他提醒集團本部人員要本着一顆包容之心，不講“兼併”，只講“合作”，對所併購企業進行長期的、戰略性的文化輸出，不能貪圖朝夕之功。隨着整合落地、併購企業走上成熟發展軌道，譚旭光又將核心文化調整成“責任、溝通、包容”。

多起跨國併購後，濰柴團隊裏既有着跟隨多年的“老下屬”，也有剛剛加入的“洋高管”。對待前者，譚旭光仍是那個該罵就罵、率性而爲的“粗人”；對待後者，他卻十分收斂，時刻注意自己的言行，有時甚至像個謙謙君子。在他看來，只有多個“面孔”才能駕馭全球化團隊，管理好多種文化並存的集團。

一個個“洋高管”的年薪均在百萬歐元以上，而譚旭光本人只有60萬人民幣左右。有人咋舌道，“譚旭光幹十年也掙不到下屬職業經理人一年的錢。”

譚旭光卻在內部勸道，“有的企業捨得花錢買設備，而花錢買人卻不幹。我們要克服這種傳統思維，不要認爲人才收入高過老闆就不行。”

事實上，中德企業各有其優勢，融合的關鍵在於如何將各自優勢結合，釋放出1+1>2的效能。

讓譚旭光印象深刻的是，當濰柴團隊第一次進入德國凱傲工廠時發現，車間裏有許多五六十歲的老技師。他們幾十年就做一個工序，沒有任何行政職務，他們崇尚精益求精的“工匠精神”並引以爲豪，完全沒有中國人“技而優則仕”的追求。而濰柴工廠裏相同年紀的工人早就內退回家了，這也引發了譚旭光對於人力資源使用的反思。

可當德國技師遇到一個技術難題首先考慮的是尋找最佳解決方案，保證技術、性能和質量的全球領先，卻往往忽視成本，低性價比反而降低了市場競爭力。

濰柴動力一直動員林德以“歐洲高端技術優勢+中國低成本製造優勢+亞非快速發展的市場優勢”相結合，形成協同效應，共同謀取全球市場。終於在全球發展願景的吸引下，在經營業績一天天好轉下，2014年德方高管層主動向監事會遞交了赴中國建廠的申請書。

有道是，發展是化解矛盾的良藥。隨着中國工廠的開工，中德兩個工廠產業協同不斷加深，倒逼着一向按部就班的德國本部工人做出改變——爲了適應中國市場，提出了“爲成功而改變”的新理念，有些德方高管還主動學起了中文。

“中國市場的訂單往往突如其來，且交貨期短，這要求工廠快速反應，才能保證如期交貨。林德液壓人員爲適應這一需求，專門爲中國市場訂製開發了一套CO生產流程，建立起快速供貨的機制。”就連時任林德的德方CEO都感嘆，“這對於素來少有變通的德國工人是難以想象的。”

在林德中國工廠的管理運營中，涉及質量的如採購、生產、裝備等，由德國高管負責；涉及銷售、售後、商務等環節由中方分管。

逐漸的，濰柴與林德在產品層面開始結出碩果。發動機是動力源泉，液壓件是動力傳輸裝置，通常因分屬兩個廠家，無法充分協調一致，導致作業效率低、能耗增加。而“濰柴發動機+林德液壓件”經過一體化研發，推出了全球獨具競爭力的“液壓動力總成系統”。談起多年來海外併購的心得，譚旭光認爲，“被重組的企業自有它的優勢資源，不是去消滅它，不是去侵略被重組企業的文化，而是通過文化的融合、提煉，發揮它的優勢，做到合而不同，發揮各自的創造性。”

共贏的融合

在海外併購中，產業、文化和資本融合相輔相成。正是中德雙方融合的層層推進，濰柴才能在資本市場中不斷增持。

當初，濰柴入股就像給困境中的凱傲集團打了一劑強心針，立刻改善了資產負債結構，當年實現扭虧爲盈。一年之後、2013年6月28日，凱傲集團在德國法蘭克福證券交易所成功上市，股票開盤價24.19歐元。高盛、KKR成功變現減持；濰柴動力如約增持凱傲至30%、增持林德至90%，成爲歐洲第一大叉車企業的大股東。

2014年，濰柴動力實現了對德國凱傲的財務並表，大大增加了海外業績佔比。2015年濰柴動力737.2億的銷售收入中，海外業務佔比高達54.5%，其中主要來源於凱傲集團。

2016年凱傲集團又迎來了一次擴張的契機。在濰柴動力多方支持下，當年6月德國凱傲集團以高達21億美元的現金收購了美國最大的物流方案解決商——德馬泰克公司100%股權。

德國凱傲是物料搬運硬件設備製造商，美國德馬泰克是全球領先的智能物流解決方案提供商，有着軟件和系統集成優勢。在譚旭光看來，這次併購能夠幫助完成兩大心願。其一，加大對物流產業的投資，推動濰柴擺脫投資依賴，進一步向消費轉型；其二，使濰柴實現在北美落戶，初步完成了全球化佈局。

原來，譚旭光在濰柴經營中深深感受到，動力總成多在重卡、工程機械領域銷售，市場的起伏、企業的興衰很大程度上依賴於房地產、基礎設施建設等投資拉動，而投資有着明顯的週期性。

凱傲叉車多用於食品、醫藥、超市、冷鏈等場景，與消費密切相關，中國物流市場因電商興起更是呈現出爆發式增長。譚旭光認爲，濰柴動力增持凱傲、重組德馬泰克可在投資與消費中左右逢源，多領域均衡發展；凱傲、德馬泰克市場多在歐洲、北美，也能分散佈局集中於亞洲市場的風險。

談及凱傲和濰柴這十年的合作，凱傲集團董事、亞太及美洲區總裁郭進鵬說道，“與濰柴的合作，我最大的感受是整個凱傲集團變得更有活力。舉一個例子，四年前併購了德馬泰克，使凱傲從一家工業叉車企業，變成一個全方位的物料搬運解決方案供應商。同時，凱傲實現了全球化，而不只是一個德國企業，尤其是在美洲、亞太區域越做越好。

凱傲產業規模的持續增長，使其估價在2016年高達45.8歐元，比上市開盤價增長了1.8倍；年度營業收入從46億歐元發展到100億歐元。濰柴動力多次增持，股權比例提升至45.23%，成爲了控股股東。值得一提的是，2022年凱傲每股一度超過100歐元。

在這場跨國併購中，無論是股東、高管還是員工都在產業發展中受益。曾經盛氣凌人的高盛歐洲區主席德比利再見譚旭光時，豎起大拇指點贊，“投資凱傲讓濰柴獲得了豐厚的回報，你是一個真正的戰略型投資家！”

凱傲與德馬泰克均是全球佈局，中國是二者均無法迴避的戰略性市場。2017年正值內燃叉車與電動叉車產量交替的拐點。中國電動類叉車合計銷量20.37萬臺，同比增長43.90%。

正是這一年，凱傲集團開始謀劃在中國投資建廠。經過兩年的調研分析，最終凱傲以及德馬泰克相繼在濟南萊蕪同一產業園建設中國工廠和研發中心。至此，歐洲最大叉車集團旗下原有的液壓、叉車、智能物流三大主業全部落戶中國山東。

2022年10月12日，仰望着閃爍的景觀塔，回憶起這十年合作經歷，作爲凱傲監事會任職最長的成員之一，德比利說出了本文開頭的那句感慨。

譚旭光說道，“我要特別感謝當時的高盛歐洲主席德比利先生，他從拒絕我、到雙方劍拔弩張、再到最後他非常愛我，大家最終實現了多贏。”他在致辭中說道，“十年合作充分證明，經濟全球化帶來的合作共贏對中外所有企業都有利！充分證明我們的管理團隊已經具備了駕馭全球化經營的卓越能力！我們將全力支持凱傲‘中國第二故鄉’發展，爲中國物流業高質量發展提供引領性解決方案！”