每經特約評論員 盤和林

今年8月，每日優鮮經營困難的消息不脛而走，生鮮電商行業陰影籠罩。市場對於電商前置倉的模式開始持懷疑態度。我國電商行業蓬勃發展，離不開我國快遞物流行業的發展，電商和快遞物流行業相輔相成，相互促進。因爲快遞價格低，電商才得以繁榮。也正是因爲電商繁榮，當前快遞行業七至八成的快遞業務來自於電商。

電商羽翼下的快遞業

既然訂單中的大部分來自於電商，依附電商生態成爲很多快遞企業的普遍做法。比如四通一達（申通快遞、圓通速遞、中通快遞、百世匯通、韻達快遞）就加入了菜鳥網絡。京東是自建物流，極兔依託於拼多多。快遞企業依附於電商有益於快遞企業實現業務規模化，當前快遞業單個快遞的配送價格很低。如果快遞價格沒有辦法擺脫低價競爭，那麼快遞企業只能從成本端發力來提升績效。而在成本壓縮方面，快遞企業主要走以下三條路徑：

其一、快遞企業和電商結合，建設電商前置倉。過去電商倉儲遠離消費者，需要進行長距離運輸，快遞企業的商品7~8成是電商快遞件，且這些電商快遞件中大部分是復購率很高的商品，如果將這些商品預先存放在本地前置倉，靠近用戶，可以大大減少倉庫到消費者的距離。這種前置倉模式只能和電商合作纔行得通。對於電商來說，前置倉模式也可以提升用戶體驗，更快地將商品送達。對於快遞公司，由於配送距離短，前置倉降低快遞公司成本，快遞價格也更有競爭力，同時快遞量也更加穩定。

其二、快遞企業通過智能倉儲來實現分揀自動化。具備無人駕駛功能的AGV搬運機器人是智能倉儲分揀的標準配置，結合傳送帶的使用，倉儲分揀的無人化已經基本普及。技術很好地降低了倉儲和分揀的成本，且讓快遞物流效率更高。快遞企業最大的成本是人工成本，智能倉儲降本增效的主要方式是降低人力需求。另外，結合電商前置倉，快遞企業也可以對商品需求進行預測，通過合理備貨來進一步壓低成本。同樣一包牛肉乾，銷售的時候在前置倉還是在幾百公里外的倉庫，對於快遞公司來說成本差距很大。

其三、節省快遞員等待時間的自提模式。無論是豐巢的快遞櫃，還是菜鳥的菜鳥驛站，本質上都是爲了節省快遞員送達之後的等待時間。這方面的確讓顧客收快遞的體驗有所下滑，但客觀上也降低了快遞公司的成本，快遞員單人日配送量大幅度提升。

綜上，不漲價，甚至還進行低價競爭，比如極兔進入快遞市場的時候，就掀起過一輪新的價格戰。快遞行業並不是高壁壘的行業，行業中各家公司同質化嚴重，配送價格基本穩定的情況下，只能從內部挖掘潛力。幾塊錢的快遞費，要分爲多份纔夠分，包括：收件提成、倉儲、分發、長途貨運費用、路橋費、收件地倉儲、中轉掃描、派送網點的中轉費、派送員提成等，具體到每個節點可能只有幾毛錢甚至幾分錢。所以，要麼是減少環節，要麼提高自動化水平。前置倉就是減少配送環節，免去了長途貨運，智慧倉儲就是提高自動化水平，以機器代替人工。

快遞企業殘酷的市場競爭主要是因爲同質化，所以有些快遞公司想要通過不同的路徑來尋求突破。諸如京東物流，由於業務主力是電商件，所以電商前置倉模式是京東物流最合理的選擇。對於四通一達，智慧倉儲帶來的優勢最爲明顯。對於順豐，由於沒有背靠電商，順豐在電商件領域逐漸落後於四通一達，四通一達通過智慧倉儲實現降本增效，其和順豐之間的遞送差距在逐漸縮小。

順豐拒絕和電商合作，其實也有自己的想法。依託電商，自己的倉儲就要匹配電商的需求，電商平臺前置倉模式會整合快遞企業的倉儲資源，習慣和電商合作的快遞公司容易形成路徑依賴，無法形成核心競爭優勢。如果電商平臺運行格局發生轉變，那麼依附者可能會面臨更復雜的局面。順豐想要保持自身的特色，所以走了多元化道路。比如航空件，跨境遞送、豐巢快遞櫃等服務。順豐也向同城配送下沉，和醫藥供應鏈結合開展醫藥配送，採用衆包平臺模式向即時配送滲透。

殺紅眼的同城即時配送

四通一達和極兔基本上是同質化競爭，同質化註定帶來低價競爭，雖然政策上對快遞業低價競爭有所限制，但供需競爭導致的市場規律很難扭轉。快遞行業中的企業也試圖通過多元化、差異化業務來擺脫這種“低價競爭”的惡性循環。答案顯而易見，通過同城配送，以即時配送的方式，深入到本地配送生態當中。這方面，先驅者是外賣平臺美團和餓了麼。

隨着生活節奏加快，宅經濟、懶人經濟等興起，客觀和主觀因素影響下，當下的年輕人大部分不會做飯，從而使得外賣平臺進入黃金髮展期，尤其是2020年開始的疫情，外賣平臺開始擴張到更多領域，比如跑腿、生鮮、商超零售配送、3C產品、醫藥配送、鮮花配送、美妝服裝配送等。既然出不了門，本地化的一切需求都可以由外賣平臺來解決。

而對於電商，由於遞送模式從遠距離配送轉變爲前置倉配送，實際上電商配送大部分集中於本地，前置倉配送的那些快遞員完全可以和本地化配送業務相結合，增加訂單量。甚至於，實際上本地化配送服務完全可以滿足大多數消費者的需求，完全沒有必要跨越幾百公里去配送一瓶洗髮水。

所以電商也謀求下沉。淘寶自然是通過餓了麼旗下專送平臺蜂鳥，京東則是通過京東到家引流給旗下衆包平臺達達，消費者可以直接從京東到家下單本地商超的商品，達達通過衆包送貨上門。

拋開即時配送複雜的競爭格局，當前同城即時配送主要是四家：餓了麼的蜂鳥、京東旗下的達達、順豐同城、美團專送。從競爭格局上，蜂鳥和美團捉對廝殺，都是通過外賣平臺引流來擴張多元化本地業務，由於當前外賣平臺基本只有兩家，所以他們在同城即時配送中佔據頭部地位。

京東通過京東到家從京東的電商網站導流，但由於京東本身有自營商品，線下商品顯然比線上性價比低，所以京東到家雖然給達達充足的客戶流量支持，但達達業務擴張還是受限於京東自營和京東到家的左右手互搏。順豐苦於沒有背靠任何互聯網平臺，在同城配送上又是衆包爲主，專送爲輔，所以順豐總是探索同城配送的細分領域。

同城即時配送看似是一片藍海，但這片藍海也存在問題。電商的核心是性價比，而性價比的關鍵是電商銷售渠道的成本是否能夠降低。這一點同城配送也一樣。順豐偏向於細分領域多元化，但多元化業務的問題在於很多小衆配送業務有需求，但需求缺乏規模效應，比如鮮花配送，有需求，但市場規模不大。開展這類小衆業務需要耗費大量的資源，但起不了規模就無法降低成本。由於需求不穩定，順豐和達達往往更加傾向於衆包模式，而非專送模式，在同城配送下很難紮根。

而京東，京東到家和京東自營電商之間存在業務重疊，接入京東平臺的超市要和京東自營競爭，誰是自家孩子，誰是別家孩子一目瞭然。這也限制了京東同城業務的發展。再者說，京東在電商件運送方面投入了大量基礎設施，比如在倉儲智慧化、前置倉、本地商超合作方面，但在同城配送上京東則沒有優勢，達達平臺以衆包模式開展，本質上是爲了在京東自營物流供給不足時，由達達進行補充。由於配送量並不穩定，實際上也很難提升達達的配送品質。

另外，值得注意的是，京東近年來在線下佈局了更多京東店。類似當年蘇寧走過的路，很多蘇寧店現在變爲京東店。線下經銷的模式，要麼因爲代理、物流、中間商而增加成本（代理模式），要麼因爲房租、水電、人工等增加成本（直營模式），並不是電商理想策略，電商還是應該傾向於輕量化資產運營模式，否則線下門店成本會增加線上銷售渠道的成本，電商平臺上的商品會失去關鍵優勢，即性價比。

線下電商要圍繞主業展開

談快遞業，最終還是爲了談電商的線下競爭。電商的線下競爭主要是物流系統的競爭，物流系統爲電商提供兩方面支持：其一是更低的物流成本，其二是更加多元的銷售渠道。每日優鮮爲什麼會出現經營危機？是因爲每日優鮮前置倉建得太多嗎？非也，筆者認爲，還是因爲每日優鮮前置倉的複用率太低。每日優鮮只做生鮮生意，生鮮生意在電商領域本身就不好做。生鮮最大問題在於容易腐壞變質，其存儲時間非常短。人類食品科學的發展，總是長保質期食品替代短保質期食品，這也是預製菜火爆的原因，而生鮮是反其道而行之。生鮮銷售不能按照單純進價來定價，而是要看生鮮的銷售達成率。如果100斤青菜只銷售了一半，進價1元/斤，那麼賣青菜至少2元/斤才能保本。更何況生鮮之間品質參差不齊，可能進貨的時候還是好好的，到客戶面前已經腐爛變質。

所以生鮮並不能成爲電商的主力。大多數生鮮電商的合理模式，是以生鮮電商爲一個切入點，來吸引客戶買其他的商品。就好像很多超市的米麪油非常便宜，幾乎天天打折，但商超不會做虧本買賣，這些商品的打折只是爲了吸引消費者，消費者只要順帶買點油鹽醬醋茶，虧損立馬就補回來了。

所以線下電商不能拋開多元化這條路。

但反過來說，當前的電商線下競爭領域過度細分，同樣不利於電商線下佈局。在同城即時配送方面，達達和順豐大概率只能算是補充，美團和蜂鳥纔是本地配送的主力，但這麼多年美團也沒有殺入到電商領域，因爲資源稟賦各不相同。

電商在線下競爭的過程中，不能拋棄自身的資源稟賦。京東的主力是自營，那麼線下基礎設施的投放都是爲了降低自營商品的渠道成本。所以達達很難成爲美團或者蜂鳥，而美團的資源稟賦是龐大的專送團隊，但這並不能幫助美團殺入線上電商領域。

資源稟賦是一種優勢，也是一種限制。在現有資源稟賦的前提下，電商線下競爭還是要圍繞自己的主業。要防止多元化業務導致成本提升，因爲線下過高的成本最終會反過來轉嫁到線上銷售渠道上，從而使得電商平臺渠道成本提高，使得平臺商品性價比降低，從而失去競爭優勢。

再簡化描述，外賣平臺和電商平臺是兩種完全不同的物種。電商平臺的核心是商品有更高的性價比，而外賣平臺的核心是專送團隊。

（作者系浙江大學國際聯合商學院數字經濟與金融創新研究中心聯席主任、研究員，工信部信息通信經濟專家委員會委員）