觀潮君獲悉，合衆財險新任總經理人選即爲當前的臨時負責人周瑋，任職資格正在報監管審批。生於1982年的周瑋，將成爲近200家產壽險公司中首位80後總經理，80後高管的C位時代來臨。

一則人事任命公告，掀起“車、險”聯姻“婚後生活”大幕。

上一任總經理吳逖引入吉利戰投，將合衆財險推上一個新臺階，探路“車、險”聯姻。而周瑋接力，新臺階上要怎麼走，他要面對的又何止“聯姻”後的柴米油鹽，那是三座大山！

外部環境：全球經濟下行，市場動盪；車險改革讓利消費者利潤空間壓縮；車、險聯姻存巨大想象空間，但尚無成功先例可循。內部狀況：戰略統一這一理論上當“婚前”解決的問題尚未完全解決。公司基礎：合衆財險在當打平之年持續虧損，償付能力隨業務增量、範圍擴展驟降，再增資又面臨新難題……

“車、險”糾結20年顯有成功案例，股東訴求匹配、合作模式及利益分配機制等問題是根源，合衆財險案例或可爲欲入“圍城”者提供一定現實參考。

80後履新CEO 總精➝總經又添一人

1月29日，合衆財險官網公告稱，任命周瑋爲公司臨時負責人，1 月 17 日正式生效。同時，該公司另外一條公告內容爲，吳逖因個人原因請辭總經理。

周瑋出生於1982 年，南開大學風險管理與保險學系碩士研究生，中國精算師，曾任亞太財險總裁助理、總精算師，兼任河北分公司總經理。曾任人保財險精算部/產品開發部高級主管；陽光財險產品管理與精算部副總經理、精算責任人（兼）、智能定價中心副總經理（兼）等職。

熟悉周瑋人士透露其負責過亞太、陽光車險部，系專業型實幹派。“當前車險利潤薄，需在精細化定價、運營方面下功夫。選擇業務、識別風險等與精算關係密切，周瑋去很合適。”

事實上，開路難，行路亦難。周瑋新官上任，不僅要放三把火，還要搬開三座山：股東戰略層協調統一，內外部環境順應並調動資源，公司基礎爲2家分公司+2項有效業務範圍的開疆拓土。

周瑋面前的三座大山

股東問題：

訴求匹配、利益分配

問題聚焦在：第一，也是最關鍵的，權責關係，絕對差異的持股比例，與相對彈性的資源、業務供給之間矛盾的問題，歸根結底是利益分配問題；第二，訴求差異，決定股東對子公司的預期，主要與股東雙方當前自身狀況相關。

理論上，既然成功引入戰投，新老股東雙方就已將各自訴求、合作模式探討清楚，但事實上大多數情況並非如此。或者當時雙方更多看到了“聯姻”的好處，忽視了日後的“柴米油鹽”。

作爲合衆體系重要成員，合衆財險在大股東合衆人壽（以下簡稱“合衆”）財務喫緊時肩負財務回報重任；初入保險業，吉利對合衆財險還抱有試水心態，合衆財險也僅是吉利體系內非主業方向上的一環。這種定位上的差異，必然導致股東雙方在合衆財險發展戰略層面的分歧。如果持股比例與話語權、資源投入與利益分配等方面關係沒有理順，雙方密切合作的基礎就難以牢固。

1）訴求匹配，不同行業，不同體量，子公司在各自體系內不同地位

（合衆人壽近五年淨利潤情況）

先看大股東合衆人壽。該公司成立於2005年，2022年淨資產21億元。作爲壽險公司其特殊的一點在於代行集團職能。合衆雖未成立集團，但除了合衆人壽、合衆財險外，合衆還擁有資管、保險經紀和小貸等牌照，實際上是集團化架構，壽險公司代行集團職能，各子公司的核心崗位也多由其垂直任命委派。

值得注意的是，早已進入穩定盈利期的合衆人壽近年盈利並不穩定。根據合衆人壽2023年1月30日發佈的償付能力報告，該公司去年虧損20.2億元，2021年虧損6億餘元，過去五年間累計虧損14.3億元。

並且，其近五年的綜合償付能力充足率在150%上下徘徊，已連續6個季度風險綜合評級爲C類。而受制於償付能力，其保險業務收入由2021年的281億元驟降至189億元，降幅33%。

這種現實情況下，大股東對合衆財險存在較大財務回報需求也就不難理解。 

再看戰投吉利控股。自主品牌龍頭，旗下吉利汽車2005年上市，2011年全資收購沃爾沃，動輒千億的營收……這麼看來，合衆是妥妥地攀了個豪門。而事實上，豪門也有自己的煩惱，日子並不好過。

數據來看，吉利營收下滑，淨利潤逐年縮減，2021年淨利潤較2018年下降61.4%。

近年經濟下行、車市收縮，2018、2019年，一批車企倒在車市寒冬之始，淘汰賽大幕拉開。2020年與合衆接洽前後，高管集體套現引發市場關注，吉利解釋爲“期權到期的行權”。至彼時，吉利已連續幾年銷量、淨利潤雙雙下滑。加之低價低端烙印難以抹去，故障率居高不下……

早在2018年時任吉利控股集團總裁、吉利汽車集團CEO安聰慧公開感嘆：“活下去真難，我們一直謹小慎微，如履薄冰。”

近年吉利不斷在科技方向加碼，向新能源方向轉型，而汽車後市場在體系內部也越來越受重視，佈局不斷。

2021年，吉利分別成立了杭州綠色慧聯汽車服務有限公司、廣西德保百礦發電有限公司。前者主營機動車修理和維護；汽車拖車、求援、清障服務；道路貨物運輸站經營；供應鏈管理服務；運輸貨物打包服務等。後者的經營範圍包含發電、輸電、供電業務；配電網建設、電網運行維護等。

閉環汽車後市場，建全生態，更好地服務和留存用戶，是其主要目的。而相對於合衆財險這樣一家投資成本3億餘元的險企，實現營收並不是其當下的主要目的。

（吉利集團成員）

從上圖吉利體系可以明顯感受到，合衆財險在其版圖中的位置，資源協調的難易程度也顯而易見。

就此基本也可以推測，爲何當下“車、險”合作這麼多年卻沒有成功先例的原因。

對於吉利而言，一次低成本的試水，因爲沒有控股權，直接涉及對公司的控制權、利益分配問題，所以險企期望其帶來的資源多少就難保證。

事實也正是如此，“吉利希望合衆財險圍繞它的業務和核心戰略做長期價值，但大股東更關注財務回報。”一位知情人士對觀潮君表示。

2）利益分配問題，持股比例與權責關係的矛盾是關鍵

2021年1月，合衆財險官網公佈聯姻消息：吉利控股擬受讓合衆財險33.33%股權，達到《保險公司股權管理辦法》規定的保險公司單一股東持股比例上限。相應，合衆人壽持股比例從99.5%下調至66.17%，持股合衆財險0.5%股權的中發實業（集團）有限公司放棄優先購買權，持股比例不變。

同年4月，北京銀保監局批覆合衆財險股權變更，合衆財險的股權架構變爲下圖所示。

根據上圖，在持股比例上，合衆人壽絕對控股，中發實業爲合衆人壽關聯方。

“從股東持股比例看，合衆人壽佔66%，吉利佔33%，但在資源、業務供給方面，作爲小股東的吉利卻要扛大頭。”根據知情人士透露，入股一年多以來，吉利業務佔比已近30%。

觀潮君在合衆財險官網信息披露中發現，近期接連發布的關聯交易中均涉及吉利，多是渠道合作、技術服務等，粗略計算總金額已超2億元。

“持股比例監管有明確上限規定，但帶資源入場理論上與增資獲同等權益，吉利的實際控制權絕對不止33%。”一位資深高管分析，而且這個持股比例一般可以對重大決議行使一票否決權。

事實也是如此，觀潮君獲悉，在入股前，股東雙方曾就控制權問題進行探討，入股後股東雙方行使平等權利。但實際執行過程中，這種約定在持股比例絕對差異情況下難以實現。

據瞭解，合衆財險的人事、財務是大股東垂直任命，預算物控也是虛擬集團在統一管理，這些出現在公司章程外，治理結構框架內但條款外的問題，卻實實在在代表着公司控制權的走向。最終結果如何，也就不言而喻。

“先要把業務模式、怎麼合作定下來，各自的利益確定下來，這是最關鍵的。然後再說誰來做，做什麼事。”一位資深業內人士評價稱，如果根本的東西都沒定下來，談其他都沒有意義。

那麼大股東要的模式是什麼？吉利要的模式又什麼樣？是否有個清晰的畫像？資源誰來出，利益如何分配？這些是否都有過清晰的規劃？還是孩子出生了，只存瞭望子成龍之心，怎麼養、成長路徑都未規劃清楚，就交給了奶媽？

這些根本的問題不解決，確實除了走馬燈地換人，別無他法。

內外部環境：

車、險合作還只是概念

近期，比亞迪拿到易安財險100%股權，“車、險”合作模式再度熱議。看好的有，看衰的也有。

“第一，在新車銷量連年下滑，車企不靠賣車賺錢，而靠養車活着，得從售後服務，從全產業鏈賺錢；第二，車輛的銷售模式也在由經銷商模式向直銷模式轉變；第三，以前車企並不掌握車輛的數據，現在車企擁有車輛的所有數據；第四，以前車企沒有直接面向用戶的終端入口，現在車機直接面向用戶。”一位從事過“車、險”合作的資深人士認爲，車企閉環汽車後市場是要從維修保養中賺錢，對保費的訴求不高，且直銷直達成本更低，如果這種模式興起，當前的車險市場邏輯就變了。

不看好的理由很簡單，如上圖，就是沒有成功先例。而歸根結底，就是控制權與資源匹配這個核心問題一直都沒有解決。向下傳導至管理層、操作層面，就是難進展，原地打轉。

從外部環境來看，全球經濟下行，疫情衝擊，行業商車改革利潤空間壓縮大面積虧損，綜合成本率居高不下。

合衆財險兩大股東，一個金融一個傳統制造業，行業、文化、模式、運作邏輯、供應鏈等方方面面存在着巨大差異，參與方知識體系、思維邏輯都不同，要想在同頻道上溝通達成一致意見已屬不易，更何況要實現資源對接利益互換。

“車企也複雜，不是你想做的事情就能做成。有正確的方式，還得找到正確的人，去磨，要滿足各層級的利益才能推動起來。這裏的利益不是給錢，而是對方考覈什麼，你能對其業務提供哪些支持和幫助，別人沒有義務扛你的KPI。”一位有“車、險”工作經驗的資深人士告訴觀潮君，“否則還是兩層皮，按保險公司自己的想法做你就做不成。”

公司基礎：開業8年2家分公司，且持續虧損

觀潮君自合衆財險近三年股東大會主要決議中發現，近兩年該公司臨時股東大會次數多，且審議範圍廣，從中可以管窺在吉利入股後公司戰略上的一系列變化。

其中值得注意的是，2021年，公司單獨就《關於增加公司業務範圍的議案》召開了一次臨時股東大會；2022年，又就因調整公司經營計劃、預算等相關內容召開臨時股東大會。

觀潮君採訪得知，爲擴大業務範圍，2021年合衆財險向監管提請增加健康險、責任險、貨運險這三個業務範圍，但諸多原因尚未獲批准。隨之經營計劃、預算等要重新調整。

兩家分公司，狹窄的業務範圍，周瑋面對的合衆財險究竟有怎樣的家底？

合衆財險成立於2015年，初始註冊資本金4億元，因註冊資本金限制等原因，業務範圍主要是機動車保險，及企業、家財、工程險。省級分公司也只設有河北、廣東兩家。

先看保險業務收入，2022年首次突破3億元。成立的前五年保險業務收入持續增長，2020年出現明顯轉折是何緣由？

故事還要從2019年講起，該年4月，總經理職位空缺一年之久的合衆財險迎來新總裁——吳逖。那時，吳逖從衆安保險副總經理、首席市場官任上離開不久，曾任中國平安首席保險業務執行官助理，平安產險總公司市場部、渠道管理部、綜合金融團體客戶市場部總經理等。

據瞭解，吳逖入職起即肩負起定爲合衆財險引戰使命。彼時，合衆財險淨資產僅餘2.2億元，一動業務償付能力就受牽制。所以，2020、2021年合衆財險一直處於業務收縮狀態，節衣縮食維持到戰投後股東錢進來。

這從上述兩圖中業務及管理費、手續費及佣金支出兩項成本支出中亦能明顯看到業務收縮的痕跡。

但引來戰投之後並沒有萬事大吉，新的業務範圍沒有批下來，增設分支機構也談何容易。合衆財險只能依附股東，想盡辦法融入到能帶來業務的股東生態圈中去，拿下當前的業務，爲未來佈局。

但一切談何容易，雖然增到了10億元資本金，到2022年底淨資產僅剩5.4億元左右。去年一年償付能力降了300%。合衆財險2023年還預期50%左右的業務增長，如此以來，償付能力很快耗光，新一輪增資又要開啓。

但事實上，合衆人壽因爲自身嚴重虧損，增資有壓力。據觀潮君獲悉，2022年合衆財險又在謀劃引戰事宜，只是都未成行。

2023年，合衆財險已邁進成立後的第八個年頭，按照業內“七平八盈”的說法，董事會也可以找管理層要利潤了。但從合衆財險當前情況來看，進要解決償付能力問題，退就是原地踏步，一夜回到解放前，與引入戰投前無異。

新年伊始，疫情過去，一切欣欣向榮，又暗含危機，儘管困難重重，新任總經理的工作還要繼續，唯願周瑋這位保險業最年輕的總經理在新的臺階上披荊斬棘！

每一個故事都閃爍智慧

觀後感

每一個故事都閃爍智慧，從合衆財險案例得到最大的啓發是，股東股權、業務模式、利益分配等關鍵問題，在入股前就應該清晰地書面約定好，而不是在執行中遇到問題再往回找。

股東訴求不一致，導致戰略分歧。控股權控制權，利益分配，直接影響業務模式、戰略落地，預期與現實落差大，管理團隊受累、股東雙方失望。這也適用於有些頻頻換管理層，但業務一直無法突破的公司。

從保險從業的視角看，股東沒有戰略定力，方向不明晰，導致公司原地打轉。但拋開行業視角，站在股東角度，尤其是保費有一定量級的公司，頻頻換人，原地打轉，有可能並非股東沒有戰略定力，而是這對股東的根本訴求沒有影響。

經濟下行，行業壓力大，高管頻換，職業經理人或者包括董事，在利益訴求上與股東存在差異，尤其是頻頻變動的公司，這種差異格外突出。大部分人首先要維護自己的利益，再去從長遠看公司發展，看戰略落地。也有部分高管志懷高遠，妥協自身利益從公司長遠發展着眼，但悲哀的是，兩種的結果卻有可能相同，甚至後者比前者更快下課。所以高管在與股東方磨合時，其實也要清晰股東訴求，以根本爲本，避免掉入KPI、日常管理的漩渦，迷失方向而處於被動。 

業外股東要進入保險業，行業調研、公司調研必不可少。但數據還要看角度，賬纔算得明白，進入一個陌生的行業，要突破原先行業的固有認知，不以歷史眼光看待問題。

對於有志於紮根保險的股東，在挑選合作方時更要擦亮眼睛，不因一時的壓力引入不相匹配的股東，除非做好了放棄和妥協的準備。盯緊最終目標，不陷入戰略落地過程中的耗損。

最終其實無論是何結果，都是好的。只看不做，不爲知道。無論事成事敗，都從中趟過加深了認知，股東是交學費，高管是帶薪學習。當然如果由此一役，而導致整體崩塌，那也自有因果，並非此環節的問題。高風險高回報是金融業的常識，孤注一擲時就應該做好必敗的準備。

（來源：一路觀潮 ）