2022年初，阿里巴巴董事局主席兼CEO張勇寫下關鍵詞“定”，有定力、能保持穩定就是成功。到2023年，這一關鍵詞變成了“進”。

變“守”爲“攻”，3月28日，張勇發佈全員信，宣佈啓動“1+6+N”組織變革。

在阿里巴巴集團之下，將設立阿里雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司（阿里健康、高鑫零售、銀泰商業、盒馬、夸克等），實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，阿里巴巴集團全面實行控股公司管理。

其中最具想象力的變革是，各個業務集團將以更敏捷的姿態“自力更生”，具備條件的業務集團和公司，也都有獨立融資和上市的可能性。

在阿里內網，張勇錄製了一段解答員工提問的視頻。他談到，像阿里巴巴這樣業務如此多樣、跨度如此大的公司，全球罕見。這些業務與其放在一個鍋裏，不如讓它們單獨面對市場，這樣才能解決一代又一代員工“爲誰而戰”的問題。

這次變革被張勇稱爲是“阿里巴巴24年來最重要的一次組織變革”，外界也十分好奇，爲什麼要“變”？

近年來，張勇在集團內部力倡“敏捷組織”， 2015年底，張勇提出要構建更創新靈活的 “大中臺、小前臺” 組織機制，此後升級成多元化治理模式，8年後，阿里再次由“集中”走向“分散”，走向組織治理的全新階段。

細數阿里歷次的組織變革，“敏捷組織”都是關鍵詞。

早在2015年5月，張勇在接任阿里巴巴CEO伊始，就在演講中提出“讓組織變得敏捷”。彼時，阿里員工已從幾千人迅速達到超過3萬名員工，但張勇仍希望阿里能繼續保持“像豹子一樣的敏捷”。

2020年阿里實行經營責任制改革，2021年劃分四大業務板塊，再到如今拆分成“1+6+N”的組織架構，都是“敏捷組織”理念的落地和進化，爲組織發展打開更大的想象空間。

此次調整後，六大業務集團和多家業務公司的CEO，都將對各自的經營結果負責，張勇說，“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。”

這家龐大的公司同時經營着線上批發/零售、線下商超、物流、雲計算、本地生活、大文娛等商業模式完全不同的生意。張勇接管整個阿里集團後，就一直試圖在解決“大” 帶來的問題，而“敏捷組織”，就是對大公司病的對症下藥。

“敏捷組織”主要解決的是企業快速擴張帶來的6大疾病：客戶定義不清晰、戰略目標模糊、業務策略缺失、組織陣型僵化、事業部一號位能力問題和企業的官僚文化。

知名人力資源專家朱聚鵬指出，一旦公司出現大公司病就很危險，這意味着公司失去對市場的嗅覺，失去將單個業務組織變成利潤中心的思考邏輯，也失去高效分配和單兵作戰的能力。

事實上，細數歷史上商業競爭的勝出者，以及連續發展多年的商業巨擘，都是組織結構的領先者。

豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的祕訣之一，就是開創了一種全新的管理模式——豐田生產方式TPS架構。該架構的核心在於充分協作的團隊式工作方法，每位員工不僅僅是執行上級的命令，更重要的是積極參與，起到決策與輔助決策的作用。團隊成員強調一專多能，在信任的工作氛圍下，通過PDCA（計劃、執行、檢查、糾正）的方法解決問題，提高工作效率。同時，團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。

被譽爲全球第一CEO的傑克·韋爾奇，也憑藉重構組織的靈活性，創造了通用電氣的長青神話。

他在入主通用電氣時，發現公司組織架構存在着諸多問題——機構臃腫，管理層級複雜，靈活性低、官僚化嚴重。於是他創造了扁平化的、“無邊界”的管理模式，這一管理模式使得通用電氣的市值，在20年的時間內增長了30多倍，達到了4500億美元，排名從世界第10位升到第2位。可以說，扁平化管理再造了通用電氣。

這種扁平化的管理模式，在2018年多位高管相繼出走後，也被特斯拉CEO伊隆·馬斯克用來挽救公司遭遇的危機。他在內部郵件中表示，將對公司管理組織架構進行改革，實行扁平化管理以促進關鍵信息的溝通，同時削減不必要的其他活動。

馬斯克這番表態被外界視爲“他正在把公司管理得越來越小”。通過“敏捷組織”把大公司做小，這也是阿里巴巴近年來歷次組織變革的思路。

一切商業競爭的核心都是組織競爭。有評論認爲，“敏捷組織”已經成爲阿里組織設計的核心理念，並在一次次驗證中成爲集團的習慣性打法。

經過20年迅猛發展，中國科技互聯網行業誕生了一大批超大型的巨頭公司，這些公司的體量在過去呈現出爆炸式增長——員工數量和業務版圖都迎來快速發展。

截至2022年底，阿里巴巴共有近24名員工，騰訊和京東分別有10.84萬名員工和超過55萬名員工。與員工人數增加相呼應的，是業務版圖的不斷擴大。

整個2022年，騰訊持續“降本增效”，一手將營銷費用砍半，一手精簡非核心業務。但即便如此，騰訊依然手握CSIG（雲與智慧產業事業羣）、PCG（平臺與內容事業羣）與IEG（互動娛樂事業羣），人數均超過2萬人，以及CDG（企業發展事業羣）、TEG（技術工程事業羣）和WXG（微信事業羣），人數均近1萬人左右。

過去4年，京東零售集團的CEO從徐雷換到辛利軍，集團內部的側重點也多次進行了不同程度的調整。隨着劉強東迴歸前臺，京東零售集團又開始了一輪人事調整，將原有的3C家電事業羣一拆二，拆分爲家電家居事業羣和電腦通訊事業羣，9大事業羣總裁直接向京東零售CEO辛利軍彙報。

大部分互聯網公司每年都會進行人事和業務的局部調整，但組織結構因此變得更爲敏捷的卻少之又少，經歷了移動互聯網時代的高速擴張之後，大多數互聯網大廠普遍存在規模臃腫和由此帶來的創新乏力等問題。從財報來看，阿里自己也遇到了GMV增速放緩的問題。

“敏捷組織”是解決這些問題的不二途徑，也是互聯網進入下半場、增速放緩之後保持組織優勢的關鍵。

阿里巴巴在敏捷組織上的理念和探索，對於整個行業具有方向性的指導意義。最典型的例子是，學習阿里巴巴的“中臺戰略”成爲過去5年，互聯網行業創新和變革的關鍵詞之一。

2018年底百度進行組織架構調整，將打造技術中臺作爲戰略方向之一，同期京東也首次採用“中臺”組織架構。2019年騰訊成立技術委員會推動“開源協同”和“自研上雲”，全面啓動中臺戰略。

朱聚鵬稱，過去幾年間，阿里核心資產的數據化和系統化基本建設已經搭建完成，中臺打通之後，可以支撐企業內部做各種各樣的創新的嘗試，人力和數據的複用性都很高，所以拉高了效率。現在將業務進行組織拆分進行賽馬，基建也不會丟，說不定六大業務中還會跑出新的天貓、阿里雲。

但朱聚鵬也提醒，新的組織調整，組織和人的適配時間需要6-12個月，阿里稍快一些，也需要6-9個月，因此組織調整與其說是打仗，不如說是自我突破，同時不排除未來有更多公司像當年跟進“中臺”一樣跟進阿里這一次的“拆分”。

阿里巴巴每一次組織調整，本質上都是適應市場環境變化的自我變革。

多年來，根據市場環境變化進行組織、戰略與業務調整，針對每年出現的問題查漏補缺、迅速補位，是阿里約定俗成的規矩。張勇在內部多次強調，未來企業要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。以組織變革爲戰略變革的先導，已經成爲張勇的組織哲學。

實際上，爲了這次變革，阿里已經醞釀多年。張勇自己也表示，這次改革是水到渠成的結果。

2015年張勇設立 “大中臺、小前臺” 戰略時，電商行業整體的線上增速連年下滑，行業天花板顯現，互聯網公司必須從線上向線下滲透。而互聯網公司對線下業態都很陌生，在線下探索的過程中，必須既保持前線業務部門足夠的靈活自主，又要防止“重複造輪子”的資源浪費，中臺戰略是解決這一問題的重要路徑。

張勇希望建設統一的技術架構、產品支撐體系、安全體系、服務體系，來支撐阿里多種多樣的業務，這樣既能讓“做決策的人聽到炮火”，又通過技術中臺、數據中臺等避免了基礎設施的重複建設。

不過，過於龐大的中臺也有可能導致反饋速度變慢，甚至出現組織僵化，對此張勇始終有保持警惕， 多次在內部講話中強調敏捷組織，要將中臺變薄。

2021年起，阿里開始推行多元化治理結構下的經營責任制，從中臺戰略升級爲多元化治理，業務總裁承擔起小CEO的職能。當年年末，戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別負責中國數字商業、雲與科技、生活服務和海外數字商業四大業務板塊，盒馬、飛豬、餓了麼等業務分別成爲獨立的環路公司，2022年，張勇更是親自擔任阿里雲智能總裁，進一步爲組織上緊前進的法條。

從中臺到多元化的背景，則是互聯網高速擴張階段的結束，各大互聯網公司的用戶規模、時長都接近天花板，滲透率趨近飽和。在這一背景下，互聯網公司必須進一步挖掘創新紅利，及時反應市場需求，打破固有格局至關重要。

彼時，阿里已經成長爲多業態的超大型組織，其中既有以淘寶天貓爲代表的電商成熟業務，銀泰、高鑫零售（大潤發）等發展多年的線下零售業務，還有餓了麼、菜鳥等涉及靈活用工形式的業務等，各業務處在不同的產業、不同的生命週期，外部都是對手環伺。

進行組織調整的核心目的是迴歸“敏捷”，使得業務一號位要對市場需求做出快速反應，有更多的自主決策權並承擔責任，業務在經營和資源上也有更好的閉環。

有了上述兩次改革的鋪墊，阿里此次在過去的基礎上，往前再跨一大步，變成1+6+N的架構。

此次組織變革的背景是，以ChatGPT爲代表的生成式AI的出現，新一輪商業革命的到來，互聯網首當其衝，在商業革命前夜，互聯網公司要解決的已經不只是效率問題，業務創新需求迫在眉睫。這就需要阿里將組織再次調成“快中臺，強前臺”，提供組織靈活度，才能使得公司內部產生顛覆式創新。

上海財經大學電商專業教授崔麗麗稱，阿里的這次變革，目的是在停止組織慣性，重新上一套新的個人責任制，KPI下達到CEO，每個業務條線或者業務公司自負盈虧，有利於激發主觀能動性，調動組織自力更生，更具有拼搏精神。而且組織輕量化，業務聚焦更清晰，部分業務單獨上市的可能性大大提升。

而過去這一年，市場曾多次傳出盒馬正單獨融資籌備獨立上市，阿里雲、Lazada考慮單獨上市的消息。

張勇在阿里內網問答視頻中說：“多樣性的業務，與其放在一個鍋裏、一個上市載體裏端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。”

未來，阿里巴巴集團將向投資控股公司方向靠攏，這是中國互聯網公司中，阿里作爲一家平臺企業率先創新的組織形態。

可以看到，阿里巴巴圍繞“敏捷組織”理念的歷次組織變革，都是對行業格局大變化的主動回應。如今的互聯網故事，不再講新與快，也不再追求穩與精，而是要在不確定的環境具備敏捷調整的能力。就像阿里一樣，今天的企業需要做的，是擁抱變化、迭代自我。

“大公司猶如一顆參天大樹，從最上邊的葉子傳導到樹根需要很久，現在阿里屬於開枝散葉了。”一位行業人士如此描述阿里此次的鉅變。

責任編輯：劉萬里 SF014