轉自：中國金融雜誌

作者|徐瀚‘中國農業銀行副行長’

文章|《中國金融》2023年第7期

在金融與科技加速融合、銀行領域與非銀領域相互滲透的今天，各大商業銀行紛紛下沉服務重心，圍繞數字化轉型和市場多元化需求，搭建與銀行業務密切連接的非銀服務體系，以各垂直場景爲依託，向客戶提供觸手可及的金融服務。金融機構逐步向體驗場景化、服務生態化、運營數字化、產品個性化和業務敏捷化轉型，“金融無處不在，就是不在銀行”的Bank4.0時代已然到來。

迎接數字化浪潮，銀行場景金融建設仍在探索

做場景金融，核心是提升對場景金融的認知水平。場景金融起源於互聯網，是指包括電信運營商、頭部互聯網企業、金融科技公司在內的非銀企業依託線上化和數字化紅利搶佔“衣食住行”等高頻場景後，爲滿足場景內用戶消費支付、經營融資等泛金融需求，向金融功能的自發延展與滲透，其本質是將對行業的認知和經驗固化進系統和數字化服務中。這也不可避免地與商業銀行傳統業務產生交集與競合，使銀行服務日益後臺化和底層化，並在一定程度上造成了客戶、渠道和資金“脫媒”。

失去客戶比失去業務更可怕。銀行紛紛進軍場景金融領域，通過依託開放銀行嵌入第三方場景、利用手機銀行自建場景、直接承建外部場景等方式，重塑客戶通道。但受限於先天基因、組織架構、固有流程、人才結構及考覈機制等因素，銀行在快速“入局”後暴露出一些問題，具體體現在如下五個方面。

一是有影響力的不多。除佈局較早且投入巨大的G端智慧政務外，各商業銀行在智慧醫療、智慧教育、智慧社區、智慧園區、智慧交通、智慧商務等B端、C端垂直領域，均尚未真正打開局面、佔據一席之地，“一根針捅破天”的應用和叫得響的現象級產品不多。因缺少非銀領域行業積澱，無法深入理解和準確把握行業用戶痛點，在與領域內專業服務企業競爭中商業銀行處於不利位置，難以真正做深做透，場景金融的獲客引流作用仍待挖掘，對銀行存貸匯等主營業務的助力作用也有待進一步發揮。

二是自主研發的不多。爲加快場景佈局，各商業銀行在初期積極引入合作伙伴共建場景或直接外購系統，這對提升客戶服務能力、場景拓展廣度、行業應用深度起到了積極作用，但也帶來一系列存量問題。例如，數據問題。“一場景一部署、一場景一數據庫”，各場景之間難以實現數據共享、交叉銷售和快速複用，形成一座座數據“孤島”。再如，安全問題。因外購系統多部署在銀行外部，銀行安全開發和測試管控無法全覆蓋，容易引發信息安全和業務連續性等方面問題，且存在潛在的欺詐、洗錢等風險。此外，銀行不完全掌握外購系統代碼，難以在此基礎上進行二次開發，加之有些工作受制於合作方，銀行無法實現外購系統與內部系統的有效整合。

三是做長久的不多。商業銀行做場景往往衝勁很猛、韌性不足。前期，銀行通過投入巨量資源或直接從體系內引流實現客戶規模快速擴張；中期，由於缺少完備規範的市場運營機制，以及類似互聯網企業的“洞察—觸達—識別—服務—反饋—分析—優化”全流程迭代體系，甚至部分場景直接交由第三方運營，場景金融無法跟隨市場需求持續演進，導致客戶黏性無法持續；後期，由於缺乏具體量化考覈指標、激勵機制以及跨地區的協同推廣機制，典型應用無法被有效複製至其他地區，大量場景越做越小、客戶越來越少。

四是有持續性收入的不多。場景金融對銀行的助力是全方位的，包括有助於帶動存貸款和代收代付等業務發展、培養客戶忠誠度、樹立品牌美譽度、擴大產業鏈自身影響力、輔助上下游授信風險評估，以及獲得資金流、信息流、物流數據等，可以說戰略價值巨大。但場景金融建設是一個投資週期長、回報時滯長且外溢性強的戰略執行過程，其內生的客戶流量效益在賬面上無法與商業銀行傳統的成本收入比相契合，短時間內難以量化其效益，必須下苦功夫、放長線。從同業實踐看，其長期效益還沒有充分體現，對銀行存貸款等業務綁定還不夠緊，有持續性收入的項目佔比不高，這也是一個需要關注的問題。

五是在社交、電商等垂直領域銀行渠道直接支付用的不多。支付結算是銀行的“看家本領”和業務基石，也是銀行做場景金融的切入點和最想“收復的失地”。但在社交、電商等場景金融領域，第三方支付仍佔據絕對主導地位，銀行渠道直接支付業務增長乏力，各家銀行仍在竭力拓展場景尋求突破。

明晰底層邏輯，找準場景金融建設的癥結所在

場景金融建設，場景在先、金融在後。對於銀行而言，場景是手段，是金融服務的客戶入口和流量閉環；金融是目的，是價值創造的核心和用戶轉化的關鍵。場景建設的好壞取決於對行業的認知水平和實踐的豐富程度。銀行要做好場景金融，就必須正視自己的短板和不足，有針對性地調整戰略佈局、產品設計、營銷運營、風險管理、技術應用和人才組織等內容，以儘快適應新的“戰場”。

一是非銀領域場景建設積累不足。互聯網企業做場景金融，是建立在對行業的深刻認知和豐富的經驗基礎上，通過持續深耕某一垂直領域，實現用戶習慣的培養、核心服務的打磨和自身生態的閉環。而銀行作爲一羣“門外漢”，在無行業實踐和經驗積累的情況下倉促“下海”，難以深入理解行業規律、生態鏈條和用戶核心需求，且自身傳統營銷渠道也難以被有效複用於場景營銷，導致場景服務與金融服務銜接不夠緊密，銀行需要在長期實踐中不斷提升自身認知水平和核心競爭力。

二是營銷異化帶來的思路轉變。客戶營銷工作經歷了從關係營銷到服務方案營銷、再到以系統建設營銷進行客戶資源置換的演變。一線營銷人員的着眼點是完成各項考覈任務，銀行的着眼點則是通過系統建設深度綁定客戶，實現對其長期價值的挖掘。目前，銀行多數一線營銷人員仍沿用傳統營銷思路，通過場景建設一次性營銷客戶，而忽略了對系統服務的持續優化，無法維護拓展更大範圍的長期合作關係。

三是客戶數字化能力和意識存在較大差異。相較而言，銀行是數字化轉型的先鋒，具有較強的數字化能力，而委託銀行做場景的機構客戶在數字化能力和意識方面存在較大差異。有的具有較大話語權且與銀行能夠實現強強聯手；有的則無任何系統建設經驗和能力，需要銀行對客戶需求、研發測試、技術運維、業務運營等提出全流程解決方案，打造“交鑰匙”工程，這對銀行的場景建設團隊提出了更高要求。

四是客戶需求個性化和場景碎片化。因行業不同、規模不同、地域不同等因素，客戶需求的個性化特點較爲普遍，並由此帶來場景建設的碎片化，相似的場景出現在不同的系統、不同的分行、不同的部門、不同的客戶中，建設過程中未沉澱行業共性，難以形成行業通用標杆產品，導致銀行在各行業、各場景甚至內部各分行、各條線重複“造輪子”的現象不斷出現。

五是內部分工不夠明確。場景建設涉及的相關方衆多，包括需求方、使用方、委託方、建設方、合作方、運營方等，常常存在跨行業、跨部門、跨總分行的情況，且相互之間分工不夠明確、責權利不清晰，比如，對於跨場景的營銷如何聯動、銀行與第三方場景的聯合運維如何有效管理等，往往是“一事一議”，還沒有形成相對成熟的模式和流程。

六是客戶端無法有效整合銀行產品。場景金融的最終目標是以場景爲核心向客戶提供金融服務和產品，需要與客戶生產經營和麪客渠道深度融合，而銀行在做產品設計時仍存在以部門爲中心的情況，沒有站在客戶角度形成整體服務和產品體系，無法爲客戶提供定製化的產品貨架和長效服務，且產品之間相互獨立，單個產品只解決客戶的部分痛點。

七是長週期影響產品時效和滿意度。市場機會不等人。場景金融建設包括市場調研、需求研製、營銷、業務立項、研發、運營、推廣、客戶反饋、迭代優化等環節，鏈條多、時間長、落地慢，常常跟不上市場節奏，開發出的產品往往有滯後性。同時，鏈條後面的人員聽不到“前線的炮火”，得不到一手的客戶體驗和意見反饋信息，很難迭代設計出客戶真正滿意的產品。

八是互聯網資產安全管理有待完善。場景建設需要引入大量的合作伙伴，並形成部署在銀行外部的互聯網資產。目前，銀行對互聯網資產的供應鏈安全管理仍不完善，在實踐中存在過緊或過鬆情況，有的按照銀行標準嚴格要求，有的僅依靠合同協議進行約束，尚未形成體系化的管理模式。

打通關鍵路徑，走有銀行特色的場景金融之路

場景在哪裏，客戶就在哪裏，金融服務就延伸到哪裏。場景金融是銀行發展的必由之路，也是一條不斷探索行業實踐和豐富經驗之路。只有找準定位，揚長避短、取長補短，才能在日益激烈的市場競爭中闖出一片天地。

一是變拓展廣度爲聚焦深度，錨定戰略場景構築“護城河”。靠山喫山、靠水喫水，選擇場景必須立足自身稟賦、走差異化發展之路，並在不斷探索中補足自身短板。以農業銀行爲例，“三農”是農業銀行的天然根據地，是其政治責任和集團戰略所在，農業銀行做場景金融要紮根“三農”領域深耕細作，構建核心競爭力。一要構築行業認知“護城河”。通過戰略合作、業務合作、技術合作、股權合作等市場化方式拓展上下游合作伙伴，快速積累行業經驗；通過引進外部成熟產品、流程工藝和專業能力，建設所在行業的專家隊伍；通過深入研究客戶核心需求，找準產品發力點，設計“管用、好用、願用”的優秀產品。二要構築技術能力“護城河”。建設全行統一的數字鄉村金融服務和產品貨架，實現場景應上盡上、產品應加盡加；着力打造業界規模最大的“三農”可信大數據資產，強化對縣域和“三農”客羣的數字化洞察；探索軟硬件一體化道路，制定傳感器等設備技術標準，做到有平臺、有數據、有硬件、有專利。三要構築多維服務“護城河”。利用農業銀行點多面廣的優勢，探索建立線上和線下相結合，且總分行、基層分支機構、惠農通服務點和農銀金科市場化力量相連通的一體化服務渠道體系，通過服務更多的客戶，讓農業銀行的網絡覆蓋更廣、成本更低、效率更高，讓“三農”服務成爲農業銀行的金字招牌。

二是變提供系統爲提供服務，打造一站式SaaS（Software as a Service，軟件即服務）。場景金融不是一錘子買賣，不僅需要平臺思維、行業積累和一攬子解決方案，也需要持續運營、個性化服務和向SaaS演進。一要提供“交鑰匙”工程和“管家式”服務。以提升客戶滿意度爲出發點，爲客戶提供包括市場調研、需求研製、系統研發、技術運維、業務培訓等在內的一攬子解決方案，並搭建總分聯動、行司聯動、內外聯合的網狀運營服務體系，通過業務運營和迭代優化，持續激發場景活力，提升客戶黏性，實現一次投入、終身受益。二要以數據應用驅動場景服務千人千面。構建全鏈路量化指標體系，不僅量化客戶行爲，也量化客戶經理行爲，不僅量化點擊次數、頁面停留時間等基礎指標，也量化態度、偏好等更具深度的指標，從而形成每一個客戶的態度或偏好量化光譜，以準確掌握客戶態度或偏好變化，實現“向對的客戶，在對的時間、對的場景，由對的員工通過對的活動，以對的價格、對的渠道，提供對的產品”。三要變產品思維爲平臺思維，實現產品雲化、服務雲化和運營雲化。探索以銀行科技子公司爲抓手，逐步打造具備產運研一體化服務能力的綜合SaaS服務商，通過提供標準版產品加定製化配置的方式，滿足不同客戶需求，並支持按客戶訂閱的服務、消耗的流量、消費的數據等多種方式計費，爲客戶提供快速、安全、簡約、可定製的SaaS，持續提升對接效率和豐富營收模式。

三是變單兵作戰爲軍團作戰，實現銀行內部多兵種協同。場景金融建設需要銀行內部業務和技術的高度融合，以及各條線、各部門的高效協作，從而凝聚共識、建立機制、明確分工、形成合力，打好這場硬仗。一要明確任務分工，加強橫向協作。由板塊牽頭部門負責本板塊場景金融規劃設計、考覈評價、統籌協調；由場景業務主管部門統籌需求研製、模板設計、客戶體驗管理、數據服務、風險管理、運營服務；由科技部門負責重點場景建設研發實施和運維保障，並根據業務需要協助開展重點場景業務運營操作；由分行負責各類單項場景的營銷推廣、活動組織、客戶反饋信息收集、運營支持、客戶服務等。二要完善場景規劃，強化全鏈條管理。按照分層分級、戰略導向、急用先行、聚焦核心的場景建設原則，完善場景金融建設版圖規劃；統籌構建銀行內部場景服務目錄，建立分級分類的場景管理體系和動態更新機制，滿足銀行場景管理、建設、拓展、評價激勵等需要；貫通場景經營體系，以大數據應用爲驅動，構建完整的場景營銷生態一體化系統，實現風險全週期管理。三要夯實技術底座，統一基礎設施。構建場景相關內部管理服務類、外部客戶服務類等基礎服務組件，持續提高研發效率、質量和場景服務能力；共享銀行軟硬件設施、基礎服務和數據資源，並遵循統一的技術棧，建設及運維IaaS（Infrastructure as a Service，基礎設施即服務）和PaaS（Platform as a Service，平臺即服務），進行SaaS層服務運維並對外提供生態雲服務；依託開放銀行，實現場景與金融產品的連接，加快構建數字場景服務的開放生態等。

四是變銀行運作爲市場化運作，充分發揮銀行系科技子公司作用，彌補場景建設短板。一要解決行業經驗和人才引進的問題。依託科技子公司的靈活機制，實現非銀行業成熟產品、新技術及新工藝的引進和消化，或通過公司化運作，採用併購等模式獲取行業經驗。同時，建立市場化薪酬和用人機制，加快非銀行業專家人才的招募，並與同業、上下游企業和高校開展廣泛合作，加速行業認知積累。二要解決業務運營和項目推廣的問題。場景不僅需要建設，更需要運營和推廣，可以科技子公司爲抓手，建立跨部門的業務運營和技術運維團隊，有效解決場景類項目的本地化運營問題；同時，橫向協同各條線和各區域，對於試點效果好的典型應用，快速複製推廣至其他地區，形成全國效應。三要解決市場嗅覺和反應鏈條的問題。依託科技子公司，可以建立一隻快速反應部隊，對外實時感知市場新業態和新產品，對內加強與一線人員的協同互動，支持其做好各類營銷活動，主動尋找新熱點、新切口，抓住稍縱即逝的機會，實現新的突破。

五是變傳統思維爲互聯網思維，實現客戶服務的“快準全”。和互聯網企業競合，就要適應其節奏，求快、求準、求全，爲客戶打造一站式服務和極致消費體驗。一要“快”，實現快速部署和快速迭代。打磨場景建設共性模板，加快模塊化、組件化研發，加強身份認證、賬戶服務、信息查詢等基礎服務的標準化建設，通過“選模板”和“搭積木”，持續提升敏捷交付效率。二要“準”，實現一站式客戶精準服務。在銀行端體現整合，打破各條線零打碎敲、多頭營銷的局面，打造標準化產品體系和全場景服務目錄，實現“大而全”；在客戶端體現個性，滿足不同主體的多元化需求，將最匹配的產品嵌入與客戶聯繫緊密的場景，提供“隨需而至”的服務，實現“小而精”。三要“全”，實現全渠道融合。推進非銀渠道與銀行渠道的融合、內部渠道與外部合作商渠道的融合、線上渠道與線下渠道的融合，以及以手機爲主、多屏合一終端渠道的融合，如在場景端以API、H5等方式嵌入銀行產品，提供簡單查詢和申請服務，並以跳轉手機銀行、線上客戶經理介入等方式引導客戶至銀行渠道完成交易；或在銀行端支持客戶通過手機銀行等渠道查詢在合作場景購買的金融產品，並支持一鍵關閉等。

六是變自籌自建爲共享共建，攜手合作夥伴實現生態共贏。百花齊放纔是春。場景建設應秉持開放共享的理念，在打造自身核心競爭力的同時，實現和生態圈夥伴優勢互補、攜手共建。一要做好服務互補。在消化吸收行業成熟經驗、打磨自身核心產品的同時，通過共建、嵌入等方式，爲合作伙伴提供穩定的金融服務，滿足客戶金融需求。二要做好安全互補。全面加強合作伙伴的網絡安全、數據安全、運行安全和信息安全建設。制定合作伙伴網絡安全准入標準，提前識別網絡風險；實施第三方技術服務管控，做好運行監測，避免輿情風險；對業務運營進行流量、資金、行爲跟蹤，及時發現信息安全問題等。三要做好生態互補。做廣場景服務生態，滿足縣域“三農”、城市政務、企業生活等場景軟硬件需求，積極引入IoT（Internet of Things，物聯網）硬件服務商，補足硬件服務能力；做深場景數據運營，發揮銀行系科技子公司運營服務主渠道作用，並輔以專業領域運營服務商，滿足場景生態客戶的大量運營需求；做細場景落地推廣，按需引入本地化推廣服務商，滿足客戶地推、培訓等本地化需求。

場景金融，道阻且長；場景金融，行則將至。構建開放共享、萬物互聯的金融場景，既是商業銀行落實數字中國戰略、以銀行數字化對接社會數字化的社會責任，也是其延伸自身服務觸角、提升客戶黏性並最終實現流量變現的價值主張。只有發揮自身認知和實踐優勢，專注特定領域，保持戰略定力，才能走好場景金融發展之路。■