來源：財經十一人

快速開店、燒錢補貼……除了這一套熟悉的“瑞幸打法”，曾陷入財務造假醜聞的陸正耀還有衆多“不計前嫌”的追隨者

文| 楊立贇 胡耀丹

編輯|餘樂

陸正耀回來了。在被自己創立的瑞幸咖啡掃地出門兩年多後，他帶着庫迪咖啡捲土重來。

快速開店、燒錢補貼……憑着這一套熟悉的“瑞幸打法”，庫迪7個多月就開了2500家門店，而瑞幸在最初的7個月公佈的開店數量僅爲525家。以8.8元、9.9元一杯的低價，庫迪快速打開市場，劍鋒直指瑞幸。

貼身肉搏戰已經開始：庫迪把大量門店開在瑞幸旁邊，開啓“百城千店狂歡節”，大搞低價促銷。瑞幸也從4月開始用低價迎戰，在App和小程序上推出最低9.9元一杯的咖啡，並表示促銷活動將長期持續下去。這距離瑞幸上一次大規模低價推廣已經過去近三年。

庫迪咖啡自2022年10月首店開業起就一直吸引着市場和媒體的目光。它能輕易擾動市場，因其背後是瑞幸咖啡的原班人馬——前董事長陸正耀和前總經理錢治亞，以及跟隨他們的一衆老員工；另一方面，庫迪顯然在複製當年的“瑞幸模式”，想“用魔法打敗魔法”。

瑞幸咖啡當年那一套燒錢鋪規模、火速上市的模式，被其他創業企業競相模仿。在美妝界、餐飲界，都有人毫不避諱想當“行業裏的瑞幸”。如今，陸正耀帶着庫迪捲土重來，似乎想證明，瑞幸模式並非姓瑞幸，而是姓陸。

然而，庫迪的發展路徑和當年的瑞幸還是有明顯的不同：以往陸正耀是拿着投資人的錢去開直營店，但瑞幸醜聞爆出後，資本開始對陸正耀敬而遠之。如今的庫迪咖啡至今也沒有融資，而是靠着一個個聯營商的真金白銀開出數千家門店。聯營商可以簡單理解爲“0加盟費、給總部分成”的加盟商。

但是，面對過去瑞幸財務造假的歷史污點，以及陸正耀離開瑞幸後一連串失敗的創業經歷，爲什麼一衆聯營商和員工還是願意追隨他的新項目？

據《財經十一人》走訪瞭解，不少庫迪員工和聯營商都對陸正耀的過去心知肚明，但他們仍相信他的商業能力。這些人之中有許多人都是從神州優車、瑞幸咖啡時代就一直追隨陸正耀的“老人”。即便過去幾年陸正耀在連鎖麪館“趣小面”、預製菜“舌尖英雄”上接連折戟，他們仍然忠心耿耿。

根據瑞幸財報，截至3月31日，其門店已突破9351家，可以預見將成爲中國第一個突破萬店規模的咖啡品牌。用庫迪再造一個瑞幸，正是聯營商們最大的信心來源和對未來的期許。

“貼着瑞幸打”

無論是在對聯營商的宣講、對消費者的介紹之中，還是選址邏輯、擴張模式上，庫迪都絲毫不避諱“貼着瑞幸打”的戰術。

例如，北京朝陽區常營地鐵站附近的一條街上，瑞幸和庫迪中間只隔了一個店面。在上海徐家彙光啓城，瑞幸咖啡在B1層，庫迪咖啡在B2層，上下兩層瀰漫着無聲的硝煙。

“我們的選址邏輯跟瑞幸是很像的，寫字樓、商場、醫院、學校這些地方。”庫迪咖啡的一名招商人員李華（化名）說。當《財經十一人》以潛在聯營商的身份詢問時，李華說，基本上每一家庫迪旁邊，都會有一家瑞幸。

庫迪咖啡的對外宣傳中，“瑞幸”是頻繁出現的關鍵詞。在“百城千店”大促期間，消費宣傳頁上印有“瑞幸創始人傾力打造”的字樣。

瑞幸是陸正耀曾經的輝煌。2017年至2019年，從創立到IPO，瑞幸只用了18個月的時間，並且用低價佔領市場的方式，開啓了咖啡行業的中國式競爭，打得星巴克們措手不及，無法再安坐在神壇上，讓行業聞風喪膽、又豔羨不已。

然而，如此超出常規的“瑞幸速度”，很快被證實是一座空中樓閣。2020年1月，做空機構渾水（Muddy Waters）曝出瑞幸造假醜聞；2020年4月2日，瑞幸咖啡自曝虛假交易22億元人民幣，市場譁然。次月，時任CEO、陸的老搭檔錢治亞被停職，兩個月後，陸正耀被罷免董事長的職務，其所持股權也被徹底清算。

此後，陸正耀又在食品餐飲賽道上接連創業，2021年8月在資本最關注麪館的時候，他創辦了“趣小面”（後更名爲“趣巴渝”）。當趣小面的北京首店被曝關店時，他已經追上了下一個風口——預製菜，創辦了“舌尖英雄”。然而，這兩個項目接連折戟，陸正耀個人在2021年至2023年間，又因神州優車、瑞幸咖啡、趣巴渝項目多次被北京、廈門、天津等地的法院列爲被執行人，並且被限制高消費。

最終，陸正耀決定用庫迪重回咖啡賽道，並且和瑞幸一樣，選擇在廈門起步——福建是陸正耀的家鄉，是他的基本盤。

庫迪的產品配置也和瑞幸很像。庫迪的生椰拿鐵、生酪拿鐵、星辰拿鐵，可與瑞幸的生椰拿鐵、生酪拿鐵、隕石拿鐵一一對應。瑞幸有“瑞納冰”，庫迪有“庫可冰”。庫迪的爆款產品“潘帕斯藍生酪茉莉拿鐵”，也與瑞幸的“茉莉花香拿鐵”頗爲相似，只是在配料上添加了生酪。

“推陳出新，不斷上線新的咖啡，不斷製造爆款，本來就是我們（陸正耀團隊）的強項。”李華說道。不過，生椰拿鐵、椰雲拿鐵等瑞幸的爆款產品，實際上誕生於陸正耀退出、大鉦資本接掌瑞幸之後。

在上海的一家門店，當《財經十一人》感嘆咖啡太甜，店長笑着說：“哎，跟瑞幸一樣嘛。”這名店長是瑞幸的老員工。

在銷量上，庫迪的目標也是趕上瑞幸。在3月的一場針對潛在聯營商的政策宣講會上，庫迪咖啡方面表示，2月的單店日均杯量是359杯，3月預計能達到420杯左右。而根據庫迪的說法，瑞幸的單店日均杯量大約是450杯。瑞幸沒有回應這一數字是否屬實。

杯量這個維度對聯營商來說很重要。作爲初創品牌，杯量能接近瑞幸，也是庫迪招商的一大賣點。

“整個咖啡業裏面來說，肯定瑞幸是第一，這點是無法否認的，剩餘就是我們了。”李華說。

這樣的銷量和初創時的瑞幸一樣，也是靠“燒錢”燒出來的。根據招商宣講會，在3月的大促中，價值8.8元、9.9元的抖音券在每日銷售商品量中的使用佔比在30%至35%之間。據瞭解，扣除達人費後，消費者使用抖音券購買的商品實際帶來的單杯收入爲7.04元。

《財經十一人》探訪在上海徐家彙門店的這一天，店內一共有6名店員，其中4名都是瑞幸的老員工。店長也是陸正耀的老部下，經歷了瑞幸、趣小面、舌尖英雄，而今又投身庫迪咖啡。 “我跟着這個團隊久了，雖然項目不同，但最高層還是那幾個名字。”他說。“做生不如做熟，換地方沒有那麼容易。”

據這位店長稱，除了基本工資，他還能拿到店鋪利潤的5%。不過，給這位店長髮工資的，是庫迪的聯營商，而非公司總部。聯營商則對《財經十一人》表示，自己只有發工資的義務，而沒有定工資的權力。

在2月至3月大促期間，這家店每天的目標是賣200杯。就現場客流情況來看，這一目標較容易實現。“總部說，如果達到某個目標（沒有明確是什麼目標），每個月會給價值2萬元的股票，畫了一個很大大大大的餅……”他一邊說，一邊張開雙臂在空中畫圈比劃，自己大笑起來：“哈哈哈，不用理，（對於這種說法）習慣了。”

他補充道：“反正就是一個工作，做瑞幸和做這個（庫迪）差不多。”

不燒風投的錢，燒聯營商的錢

同樣是用低價策略火速佔領市場，庫迪和瑞幸的不同在於，當年的瑞幸搞直營，燒的是風投的錢，而庫迪沒有公開對外融資，擴張全靠聯營商。

所謂聯營商，可以簡單理解爲加盟庫迪的個人或團隊。加盟模式在餐飲行業、零售行業都已是常見的做法——總部輸出品牌、貨品、管理，聯營商出錢、找地。因此，許多看起來to C的消費品牌，實際上總部做的都是to B的生意。這種模式的優勢是能夠借廣大聯營商的資金和資源快速擴張，同時分擔風險。

傳統的加盟模式中，加盟商需要交一筆加盟費，有的是一次性的，有的是一年一交；而庫迪的聯營模式不收取加盟費、營銷費等各種固定費用，只是根據經營情況分成。

“0加盟費”是吸引加盟商的一大噱頭，除了庫迪咖啡，茶飲品牌“七分甜”旗下的輕醒咖啡、咖啡品牌“卡小逗”、蜜雪冰城旗下的幸運咖等也採用了這一模式。

瑞幸自2017年6月創立後一直採用直營模式、不開放加盟，2019年5月上市時，其累計虧損22.27億元，可以說是風投的錢把它送上納斯達克。

不過，在陸正耀團隊退出後，自2021年1月起，瑞幸正式開放加盟，採取的就是聯營模式——零加盟費，加盟者只需要投入生產設備、裝修費用等資金和5萬元保證金。但毛利超過2萬元後，瑞幸階梯式抽成，比例從10%到40%不等。

瑞幸也出現過反覆，在2022年8月暫停了加盟，又在當年年底重新開放。

根據年報，截至2022年底，瑞幸的聯營門店共有2562家，佔比31.2%，年收入爲30.69億元，對總營收的貢獻達到23%。

同樣的，庫迪的聯營商也是零加盟費，給總部分成。根據招商資料，按不同梯度的月毛利，上繳不同比例的服務費，賺得越多，繳納的比例越大。

據李華稱，庫迪首批聯營商大部分都是瑞幸聯營商，他們“兩個品牌都開”。目前，兩家都沒有明確要求聯營商不能加盟另一個品牌。

“很多（聯營商）是做舌尖英雄的，也是之前做瑞幸的，然後再現在又跟着做庫迪的。”李華表示。舌尖英雄是陸正耀的預製菜品牌，同樣採用加盟擴張，但是已陷入閉店潮。

“我們對舌尖英雄的（加盟商）也有一些優惠，比如在舌尖英雄上的損失，那可能會在（加盟）庫迪上面給他做一個減免，相當於一個半托底的政策吧。”李華說。

根據庫迪咖啡的招商宣傳資料，庫迪對單店投資額（包括設備、櫃體廣告、基礎裝修）的預估在11.5萬元-51萬元之間，按照規模大小分爲店中店、快取店、標準店、品牌店四類，所需費用依次遞增。

與之相比，瑞幸的加盟費用門檻更高，官方資料顯示，其不包括房租的前期投入預計達43萬元。

瑞幸向聯營商收取的服務費用也更高。門店月毛利超三萬元后，瑞幸抽成比例較庫迪梯次增加5%-15%不等。最高一檔8萬元以上毛利，庫迪抽取25%，瑞幸抽取40%（官方圖中顯示返還60%）。

不過，實際運營一家庫迪門店，所需要的投入大概率會超過官方公佈的金額。2月底，庫迪總部的一名運營人員在上海巡店時表示：“招商可能跟你說二三十萬能開一家店，但是招進來之後還需要和我們運營對接，到時候問我‘當初說20萬能開，現在怎麼告訴我還不夠？’，雙方就會失去信任。我就告訴你，開這樣一家店需要50多萬，有60萬會比較順暢。除了店裝修，還要考慮房租押一付三、原料採購……”

《財經十一人》以潛在聯營商身份詢問一家店多久能回本，這名運營負責人沒有正面回答這個問題，而是說：“瑞幸咖啡燒了幾十億，花了五年時間，現在才盈利。”

《財經十一人》繼續追問：“但當時是燒資本的錢，不是加盟商的錢。”

他回應道：“所以加盟商要自己考慮好風險，六個月之內不可能回本。”

以快取店爲例，按照庫迪的模型，這種類型的店面單店投資爲22.5萬元。但是實際的投入大約是40萬元至60萬元——聯營商表示，主要相差在店面租金。開了一家快取店的胡夢也投資了50萬元。

爲了鼓勵聯營商多開店，庫迪爲開第二家店及以上的聯營商提供一定的資金支持，聯營商向總部採購設備，首付10%-20%不等，每年付7%-9%的利息。爲了把控風險，庫迪規定，同一聯營商向總部融資開的門店不能超過三家。

據李華稱，開二店（兩家及以上）的聯營商不少，二店率在40%以上，甚至有聯營商打算在北京連開十家店。

爲什麼追隨陸正耀？

除了老部下，陸正耀東山再起，又吸引了一批“新粉絲”。無論是加入庫迪咖啡成爲全職員工，還是來加盟，他們大多看重的是陸正耀團隊在瑞幸的成功經驗。

在上海的另一家庫迪咖啡門店，店長曾在其他連鎖咖啡品牌任職，有多年的行業經驗。“我很認可錢小姐（錢治亞，瑞幸咖啡前CEO、庫迪咖啡法定代表人，陸正耀的老部下）的模式，她從神州優車出來，能在這麼激烈競爭的咖啡市場把瑞幸做起來，我相信她的模式能走通。”他說。

然而，已經加入庫迪項目，或者正在考慮加入的人，都無法迴避一個問題——他們崇拜的商業偶像陸正耀和他的瑞幸，曾經有過財務和運營數據造假的歷史污點。

在風投圈，不少投資人私下對《財經十一人》表達了對陸正耀的不信任，並表示不考慮有這種歷史背景的創業者；在社交媒體上，有關庫迪咖啡的內容下，有許多評論勸人慎重考慮這個項目，多瞭解一下創始人的背景。

但是實際上，無論是一直跟隨着陸正耀的老員工和聯營商，還是剛剛入局的新人，他們中的大多數都對陸正耀的歷史一清二楚，卻仍然願意成爲他的門徒。

“（一開始）當然有顧慮，我在抖音上一刷，出來的都是負面信息。”庫迪咖啡的聯營商胡夢（化名）說：“我就跟老公商量，人家財務造假，到時候會不會把我們當韭菜給割了呀？”

“人家割的是美國的韭菜，跟中國有關係嗎？”這是胡夢丈夫對她的回應。

胡夢曾考慮過加盟與陸正耀切割之後的瑞幸 ，但因爲瑞幸的門檻較高、且好的店面已經被佔據，她最終還是選擇了庫迪。2023年2月，她在浙江衢州開出第一家門店，第二家已經在裝修，第三家和第四家也完成了選址。

“陸正耀再怎麼樣，他肯定比我的維度更高，實力比我強，眼界比我遠。”胡夢認爲，和一個新的品牌成長就是一場賭博，大不了就是賭輸而已。在入局庫迪之前，她在一家企業任管理崗，丈夫則經營裝修行業的業務，有一定的家底。她希望“趁年輕試試看，有一份自己的事業”。

山西的朱迪（化名）曾繳納過庫迪的聯營意向金，他把“財務造假”的污點歸於團隊。“（財務造假）都是他團隊自己去操作的，我根本沒糾結這個東西。”朱迪表示，選擇庫迪的原因主要是因爲“瑞幸創始團隊”名號的背書。他認可庫迪團隊對市場的敏銳度，以及營銷投入、供應鏈、運營等方面的能力。

另一個庫迪聯營商丁瑩（化名）也有類似的想法：“無論輿論怎麼講，最後還是得自己來判斷。”她對庫迪的營銷打法比較認可，也信任庫迪的管理能力。

丁瑩也曾考慮過瑞幸，但是當時瑞幸在她所在的省會城市並沒有開放加盟。她認爲，庫迪咖啡比一些小型連鎖品牌的品牌力更強，目前的價位又要比瑞幸低一點，她看好其競爭力。她的第二家庫迪咖啡店已在籌備中。

少數門店開始盈利，但已經有人要退出

庫迪的價格戰從補貼角度可分爲兩個階段，第一階段爲2023年2月至3月，低價促銷由聯營商買單，盈虧自負；第二階段從2023年4月至今，庫迪給予聯營商一定程度的補貼。

根據庫迪招商資料，單杯成本爲9.55元，而2月-3月大促時杯均收入爲9.46元，意味着每賣一杯會賠0.09元。

但是，《財經十一人》觀察到，低價促銷可以迅速拓展市場，但是長期執行則聯營商不堪重負。因此，庫迪3月底以來多次發佈、更改補貼政策。目前，擁有一家店的聯營商，每一杯咖啡的實收金額如果低於9.5元，庫迪都將以9.5元的金額與之結算；對於擁有兩家及以上門店的聯營商，價格線提高到10元。這也間接鼓勵聯營商多開店，多拿補貼。

李華表示，預計補貼至少要持續6個月，到2023年10月，補貼的總金額約爲3億元至4億元。在這些政策基礎上，庫迪的二季度目標是將店鋪月均淨現金流提升至2萬元，使得門店盈利率不低於90%。

根據庫迪的數據，2023年2月盈利門店比例爲13%。胡夢的店是這“13%”中的一員。該門店於2月5日開業，當月淨利潤超萬元。門店店長（公司指派）在當月拿到了公司獎勵的一萬元獎金，這是浙江省內的獨一份。

“我是特例。”分析自己盈利的原因時，胡夢認爲是入局的時間點比較好，在疫情放開之後，卻又在消費復甦之前。當時店鋪租賃市場冷清，這也使得她拿到的門店“性價比”較高。

她的門店附近有瑞幸、星巴克、幸運咖以及許多自營品牌的咖啡。雖然競爭大，但流量也高。據胡夢介紹，該門店2月份的日均杯量能夠達到550杯-600杯之間。她估計門店在半年左右的時間內有希望實現回本。

不過，大多數聯營商都準備長期作戰。“我今年（回本）肯定沒指望了。”丁瑩開店以來每天都在倒貼。她的門店目前沒有開放外賣，日均杯量一般是160杯-200杯左右。

朱迪交了加盟意向金，但已經決定放棄這個項目，正在申請退款。主要原因是他認爲庫迪總部的政策混亂，供應鏈也不穩定。

“一開始我們就是想兩三個人自己開這個店，後面他們又改政策，說不能自己去操作，搞成要總部派人來操作，最起碼要派四五個人。”朱迪說，在3月初，庫迪咖啡因爲部分聯營商經營質量不過關，影響品牌形象，而“一刀切”地更改了聯營政策，聯營商必須把門店全託管給庫迪咖啡。

根據招商資料，在此模式下，店長、店員均不由聯營商任命，且聯營商只有監督權而無管理、決策權。店長和店員的工資由總部定，但是工資由聯營商出。聯營商被動成了“甩手掌櫃”。

朱迪不能接受這種規定。他本意是隻是想利用庫迪的品牌、營銷手法和供應鏈，自己來負責門店的具體運營管理。“我們開店最主要的（目的）就是要賺錢，你讓我們虧錢不說，你還要讓我們百分百按照你的意願來做，這個不大現實。”朱迪說。

胡夢也對“一刀切”的制度變革有所不滿。“全託管之後，我很不滿意店裏的狀態。”胡夢認爲，她在自管時對衛生、服務、態度等提出了很高的要求，而託管後門店服務質量、標準都有所下降。

也有店長認爲“一刀切”是科學合理的。上海徐家彙的一位店長表示，投資加盟的老闆平時不來，“來了沒用，你會做咖啡還是會啥呢？”

不過，改爲全託管後不到一個月，庫迪的聯營管理政策又變了，再度開放自管模式，只是比之前多了很多限制。例如，庫迪設置了2個月的過渡考覈期，只有符合自管標準的門店才能正式開啓自管模式。此外，4月起簽約的託管門店，其服務費將加收1%。

總部朝令夕改的管理狀態，以及門店裝修設計、設備採購等高成本，“勸退”了朱迪。雖然已經與物業簽約了3年的門店租賃合同，但他最終仍然堅決退出。經過多次協商，朱迪已經退費成功。

在供應鏈方面，有聯營商反應，總部的供給不穩定，有些物料需要在平臺上定時定點搶購。比如，芝士產品上新時，聯營商就搶不到貨。胡夢逐漸學會了囤貨，才緩解了這方面的壓力。丁瑩則稱，短缺的不僅是食品，還有咖啡機、冰箱等硬件設備。

針對這一現象，李華表示，“3月初的時候我們供應鏈確實出現過小問題，因爲門店開的太多，加上生意越來越好。”他稱，3月中旬之後，庫迪的供應鏈也慢慢捋順了，又稱“一個月時間足夠庫迪把供應鏈問題都處理完”。

此外，聯營商也抱怨總部在一些地區佈局過於密集。丁瑩最近發現，庫迪將在她門店旁邊的園區再開一家新店，直線距離只有200米。她認爲這將造成“內卷”，拉長她的回本週期。庫迪對她的解釋是，公司判斷該商圈的客流足以支撐兩家店。

因爲這個情況，她原本打算開第二家庫迪，現在一直沒有敲定店面。

庫迪咖啡和瑞幸咖啡均沒有回覆《財經十一人》的採訪問詢。

責任編輯：劉萬里 SF014