2006年7月，馬雲在位於美國西雅圖的蓋茨家遇到了韋爾奇，聚餐時他對韋爾奇感嘆：阿里成功有通用電氣（GE）的一份功勞。這份功勞與資本無關，而是因爲一個人。

這個人就是關明生，阿里巴巴的首任首席運營官（COO），也是幫助阿里度過第一個“寒冬”的人，爲阿里的早期發展做了諸多至關重要的工作。

2001年，關明生帶着17年GE的工作經驗進入阿里巴巴，當時阿里賬上剩1000萬現金，只夠燒五個月。就在一年之前，阿里剛獲得軟銀和高盛的風險投資，一夜之間成爲中國最新興的互聯網公司，但隨後在全球建立分部、收攬人才的高舉高打策略，讓這家明星公司暗藏危機。

關明生隨即大刀闊斧將阿里的300多員工“砍”到只剩100多人，每個月只燒50萬美元，爲阿里爭取了寶貴的18個月時間尋找合適的商業模式。

他在接受界面新聞採訪時回憶稱，“殺人放火”式裁員是他來阿里做的第一件事，確立商業模式則是在阿里做的最重要的一件事。

2023年註定是不平凡的一年，與22年前相似的局面正在上演：全球經濟增速放緩，疫情後時代及俄烏衝突的背景下，消費反彈沒有如期到來，海外通脹壓力持續上升，不少中小企業出現了經營挑戰。

當遭遇如此巨大且無法預料的衝擊時，企業應當如何活下來，是關明生過往的經驗以及管理理論中或能解答的問題。

在管理上，關明生崇尚大道至簡。他既有西方現代企業成熟的系統管理經驗：曾經在財富500強企業BTR Plc擔任中國區總裁，也在4年之內成功將GE醫療器械在中國的銷售收入從0提升到7000萬美元；又能恰當地融入阿里的江湖武俠文化，常以《孫子兵法》《三國演義》和金庸的武俠傳奇來引經據典。

關明生認爲，“先有道，後有謀，再配合人才陣勢，天下盡得”。在阿里期間，他幫助公司最早梳理出願景使命及 “獨孤九劍”價值觀體系，確保公司上下同欲，有序運營；另一方面，他打造和建設阿里鐵軍，提升阿里銷售團隊的戰鬥力。

在任幾年，關明生爲阿里巴巴的業務發展和人才培養打下了堅實的基礎，其銷售鐵軍良將如潮，甚至成爲互聯網圈的銷售黃埔軍校。馬雲曾對關明生說，有一天見到傑克·韋爾奇時，我一定要告訴他，感謝他培養了Savio（關明生）來幫助阿里巴巴。

2005年，關明生從阿里前線退下來後，與友人共同創辦了一家致力於幫助中小企業成長的諮詢公司，並有機會把其實戰管理經驗和理論寫成了《關乎天下》，爲中小企業走向成功提供了行動指南。

近日《關乎天下2——策略與領袖力的要訣》出版，在這本書裏，關明生從中小企業老闆 “累” 的這一普遍現象出發，對企業策略、領袖力等實戰要點進行了進一步梳理和總結，也爲企業該如何建立和管理銷售團隊、如何做年度規劃及績效考覈等管理核心問題，提供了全面的行動框架。

他在書中寫道，“心累是因爲看不清前景，不知何去何從，是策略性的問題，破局的方式就是要明策略，知道如何去贏而不是如何去做，樹立明確的價值主張。”

藉着新書出版的機會，界面新聞於近期專訪了74歲的關明生，和他聊了聊自己的經歷、在阿里的經驗、當下形勢以及重新出發的阿里。

在應對外部環境衝擊時，阿里這家橫跨電商、雲計算、物流等諸多領域的巨型公司，決定推出史上最大的組織變革“1+6+N”，這個重組決定極易讓人聯想到美國商業史上GE的身影。在韋爾奇任職GE總裁的20年裏，這家百年巨頭也進行了大刀闊斧的改革與拆分重組，最終使GE的市值從103億美元飆升至超4000億美元，翻了超30倍，成爲世界上市值最高的企業之一。

如果龐大的“巨輪”阿里都能及時轉向，那麼中小企業應更有信心應對世界的變化，看清前景。正如關明生在書中所言，要有“謀”有“斷”打天下。

界面新聞：您到阿里做的第一件事就是“殺人放火”的裁員，將阿里從300多人裁到剩100多人，使得賬上現金夠支撐的更久。但今天阿里已成爲一個擁有20萬員工的超級公司，它同樣面臨着裁員問題。除阿里之外，其他的互聯網公司如今也都要降本增效，穿越時間週期，您怎麼看當下的形勢？

關明生：今天的情況也一樣，首先就是“不要死”。阿里當年我跟馬雲說的就是，無論怎麼樣“不要死”。

界面新聞：但阿里到今天這個體量是不是也很難“死”了？

關明生：不能這樣講。無論你體量多大，遇到心臟病或是溫水煮青蛙的情況都有可能發生，所以“不要死”是非常重要的。回顧當年寒冬，幾個比我們大的公司都“死”了，但阿里很早就做了最正確的事：我們從300多人變成了100多人，減了2/3，賬上現金從支撐5個月到18個月，有時間去找出一條出路了。

當時作爲創業公司，我們在美國有50個員工，但沒想到這50個員工佔全公司比較大的人力成本，這個對比是很清晰的，所以裁撤了他們，最後熬了過來。“不要死”對中小公司來講很關鍵，就像蘇東坡說的，“休言萬事轉頭空，未轉頭時皆夢”。

先不要死，然後有果斷的行爲，不要錯過一個危機。雖然疫情是風險，但危之中也有機，所以回到初心，我們要問自己想做什麼？疫情產生影響，我們能否還做同樣的事？要是不能做同樣的事，我們是不是會“死”？

舉一個簡單的例子，比如做餐廳的現在沒人來喫飯了，是不是可以變成外賣？

在香港大學專題經濟論壇上，校方請了他們的校友屈女士來分享。我當時聽到這個故事： 百勝中國在疫情下做了一個重要決定：不停業，當時的形勢是整個百盛可能都會垮，但CEO屈女士做了這個決定。她的同事說這個決定可以讓你被解僱，但她說“我知道，我想了很久，決定是難但還是要做。”

儘管有疫情，但大家還要喫飯，怎麼讓大家來喫飯變成一件“有趣”的事，一下子生意就來了。所以孫子兵法也講，“善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也”，說的就是你可以用敵人不懂的事情打敗他，但前提是你自己要保持實力不要死，再待機出發打擊對方。2000年前講的事，今天也一樣適用。

界面新聞：阿里十八羅漢中至今有人奮戰一線，甚至早已實現財富自由了也願意重返一線，支撐他們的是什麼？

關明生：現在支撐他們的跟早期支撐他們的一模一樣，就是阿里的文化價值觀。

很多人都誤會了，以爲阿里巴巴的價值觀體系是我從GE（通用電氣）帶進去的，但我只是提供了一個方法，幫大家把它寫下來，系統地梳理提煉，變成了大家都明白且可以操作的文化價值觀。同時我也強調價值觀不是道德觀念，而是遊戲規則，是行爲的界定。

2001年1月13日，那是個星期六，我跟馬雲、蔡崇信、吳炯還有彭蕾、金建杭6個人在辦公室外面談了一整天，用7個小時把馬雲說的9個價值觀全都寫出來了，“獨孤九劍”也逐漸變成阿里人的行爲規範準則，讓我們朝着“讓天下沒有難做的生意”這一個使命方向努力。很多人都說阿里人有阿里味，其實這就是阿里味道。

所有的阿里人，特別是“十八羅漢”，以及離開阿里多年的我、從阿里出來創業的人也都還有阿里味道，這是非常重要的。怎麼去貫徹公司的精神，就是圍繞你的目標使命價值出發。

我很高興看到蔡崇信、吳泳銘一直爲公司服務和努力之外，現在還擔任了公司改組後的主席和CEO的職位。今天的阿里面臨着不一樣的形勢，六個集團部門被分拆出去了，每個業務都會有自己的管理層，都可以引進新的投資，甚至走向上市，所以也賦予他們很多新的投資機會。另外每一個業務集團都有人坐鎮，張勇親自去帶最有潛力的阿里雲及AI，老戰友“美眉”戴珊在做淘寶天貓，他們也都有很大的發展機會。

界面新聞：戴珊在您眼中是一個怎樣的人？

關明生：她是誠信通的首任主管，做過很多部門，既有前臺也有後臺，還出任過中國雅虎的人力資源副總裁，重返阿里後接管過國際業務、B2B業務，所以她的經驗絕對是不可思議的，是帶領過阿里千軍萬馬的人。現在她管的淘寶天貓，佔整個公司70%份額的生意，是非常重要的一個挑戰，我也相信她能迎接好這個挑戰。

界面新聞：現在很多公司也會面臨文化被稀釋的問題，老闆們有願景使命價值觀，但如何讓公司裏所有人都能夠吸納且接受？

關明生：這是一個永遠的難題。人多了的確容易稀釋，這就要看公司的高層對文化價值觀有多重視，最重要的是高層以身作則，不然就沒戲了，變成只是高層在講，下面都沒人聽。另外一定要有系統來保證這件事的運行，阿里也費了很大勁，每季度都有績效考覈，其中50%是業績考覈，50%是圍繞價值觀的。

界面新聞：企業規模越大，創新也變得越來越難，怎麼去保證並鼓勵企業的創新能力？

關明生：有一個很好的例子。多年前馬雲爲支付寶的發展發愁，當時支付寶是基於淘寶發展，淘寶大多少支付寶就大多少，馬雲很不滿意。那怎麼辦？後來馬雲派了一個不懂支付寶的人去做，就是彭蕾。

當時我很看好她，但她沒有任何相關經驗，彭蕾是做人力資源的，她一去支付寶就看到了大家忽略的東西，就是民生水電煤的付款，當時中國沒有線上付款，所以繳費都要排隊，最終支付寶在短時間內業績直接翻了一番。再往前，陸兆禧進入阿里前是假日酒店的前臺經理，他從不懂銷售、不懂支付寶到擔任支付寶第一個總經理，再去做淘寶到整個阿里的CEO。

創新往往不在老人身上發生，有時候找一個不懂的人，也能做對的事。人才是最難的。

界面新聞：幾乎現在所有的企業都會強調用戶至上，但其中很多都流於表面，這個問題如何解？

關明生：戰場上是有裁判的，用戶的眼光是雪亮的，錢在他口袋裏，公司只有不停了解用戶的需求、滿足他們的需求，纔會欣欣向榮，哪怕這麼大的公司，有一天你沒做到也一樣會“死”。當年電商環境下，有個拼多多出來競爭，阿里也不是很重視，但它也能發展得很好。

所以每一個企業無論多成功，都有一個小企業在很遠的地方，在你想不到的方位去做一些事。這些事可能不與你有直接關係，但結果會影響你的生意，影響你的生態環境。水不往你那邊流了，那你就“死”了。

界面新聞：您覺得現在是很艱難的時刻嗎？

關明生：疫情不光影響中國，也影響國際，全球恢復遇到了通貨膨脹，加息提高成本進而影響經濟、生產、股票市場等，這是一系列的連鎖反應，但“危”之中我們要問“機”在哪裏？

過去中國的中小企業大多集中精力做OEM（原始設備製造）生產，生產的價值在價值鏈裏面佔小數，一件襯衣成衣成本只佔5%，大型一點的機器可能佔20%-30%就已經很了不起了，但70%-95%的錢去哪了？都在渠道跟品牌裏。

以往中國的中小企業老闆不管渠道，也不管品牌，只是幫品牌商去做他們需要的產品，因此增值是有限的，但我們又能在世界工廠裏做到淋漓盡致，價廉物美是中國民營企業的厲害之處，整個供應鏈的發展程度也是實實在在的，所以品牌是我們的發展機會。經過這二三十年，中國的經濟飛速增長，沿海的中產階級也越來越多，他們的消費力都非常強，外國品牌就是打他們的主意，過去這一年內來中國訪問的都是諸如LV等大型品牌公司。

界面新聞：所以就算艱難，現在仍然是創業的好時候？

關明生：對，但現在你要改變企業經營的方法，價廉物美我們已經有了，你要搞定的是客戶。客戶要什麼，你能給他提供什麼，讓他跟着你走，不離不棄，品牌、渠道就是你要做的事。

界面新聞：現在有很多年輕人開始整頓職場，如果您是生活在這個時代的中國年輕人，您會做一些什麼樣的選擇？

關明生：我的背景很有趣，十六七歲我就從一個工業學校畢業，所以有點工程的背景。當時我們校長是一個英國人，他就覺得英國是最好的，所以他每年都會去英國敲那些大公司的門，讓他們收學校最優秀的一兩個畢業生去做學徒，邊工作邊學習。學徒在英國是最低的水平起步，但校長非常熱愛自己的學生，並且認爲英國這方面很厲害，所以就希望能把自己的學生介紹去最好的地方。

幾乎在60年前，我就被派去了英國一個幾萬人的工廠，其中最偏遠的是一個無線電工廠，有好幾千人，我在裏面從一個部門到另一個部門做學徒。當年我一個禮拜拿4英鎊19個先令還有6個便士，跟一起派過去的同學合租一個小房間，但還是過得很開心和充實。我覺得真好，連稅都不用交！其實是窮得不需要交稅了。我打開了眼界，一直拿到碩士。

現在的年輕人能更有作爲，因爲有AI、大數據、ChatGPT，有很多想象不到的機會，所以我從低做起也無所謂，但是做什麼有前途，這是最關鍵的。找一個有前途的公司，在裏面學習學習再學習，然後再往前走。生活是你要爲自己的目標去爭取，過程中要不斷付出， 而不是別人雙手拱手奉送給你的。

責任編輯：劉萬里 SF014