文|一財商學院 崔恆宇

茅臺與瑞幸的聯名，對大多數品牌沒有借鑑意義，但有啓發價值。

連茅臺都在積極數字化轉型、主動拉近與年輕市場的距離，沒有任何一個品牌可以高枕無憂、固步自封。

一財商學院盤點近兩年茅臺的主要轉型動作，分析成功與否，並從DTC、私域和AIPL人羣模型等視角，探討茅臺在這場成功的種草背後，爲何沒能將轉化做得更好，希望給更多消費品牌以啓發。

說茅臺前，不如先聊聊黃金現象。

中國大媽愛黃金，中國大爺愛茅臺。黃金和茅臺，都是“硬通貨”，但都在年輕人的錢包外徘徊。年輕人覺得黃金老氣，更不愛白酒社交。羅蘭貝格報告稱，中國30歲以下人羣中，喝白酒的只有8%，年輕人更偏愛啤酒、葡萄酒和洋酒。

不過，黃金比茅臺聰明，更比茅臺努力。在討好年輕人的路數中，黃金品牌們貢獻了不少經典打法——年輕人不愛去門店買，線上全渠道佈局；嫌貴，拆成小金豆賣；嫌醜，瘋狂IP聯名，迪士尼、奧特曼、孫悟空聯個遍。

年輕人不愛白酒，白酒圈的動作卻顯侷促，茅臺主要乾了三件事：酒味冰激淋、酒味咖啡、酒心巧克力，其他白酒同行也無出其右。

第一件，茅臺冰激淋，最早出現在2019年的淘寶造物節，直到2022正式上市，一年累計銷量1000萬杯。第二件，“茅瑞聯名”，與瑞幸聯名推出的“醬香拿鐵”首日銷量突破542萬杯，一天銷量抵茅臺冰激淋忙半年。第三件，茅臺酒心巧克力，即將上市。

以上三件事，遵循兩個共同邏輯：一是甜口，想用甜味劑與白酒氣味的對沖，騙過年輕人的味覺。二是化整爲零，把一瓶瓶的酒，滴進咖啡調料，一滴滴地賣，降低消費門檻，算是跟黃金行業的小金豆學了一招。

不過，如果茅臺懂DTC，懂私域、懂內容化、懂八大人羣、懂AIPL，懂種草到收割……或許在“53度飛天茅臺”的單品勝利之外，能收穫更多果實。茅臺酒的產能有限，但是品牌力無限。在類“茅瑞聯名”的營銷動作中，如何放下芝麻，捧起西瓜？

在DTC（Direct-to-Consumer直面消費者）這件事上，茅臺在進化，並取得很大成功。

據貴州茅臺財報，茅臺酒的主要銷售路徑是直銷、批發代理（含社會經銷商、商超、電商等）。縮減經銷商，是直面消費者的必經之路，2018年至2023年上半年期間，茅臺的國內經銷商從2987個縮減至2082個，削去3成。

直銷部分，於2022年3月推出數字化營銷平臺“i茅臺”，累計註冊用戶突破4200萬，累計實現酒類不含稅收入212億元。其中，2023半年報報告期內，貴州茅臺直銷收入314.19億元，營收佔比達45%，“i茅臺”貢獻了93.39億元。

從這份成績單來看，“i茅臺”一騎絕塵，代表着茅臺數字化營銷的絕對突破。但客觀看，只是收割了茅臺品牌力的紅利。

反觀瑞幸，據2023財年第二季度財務業績，截至二季度累計消費客戶數超過1.7億，月均交易客戶數達4307萬（上一季度同維度數據爲2949萬），此外，今年6月瑞幸咖啡消費用戶數突破5000萬。

重點對比用戶數，瑞幸累計客戶1.7億，月消費用戶峯值達5000萬。“i茅臺”1年多累計用戶爲4200萬。一財商學院發現，此次“茅瑞聯名”中，醬香咖啡的購買界面上，並未有任何路徑爲“i茅臺”導流，而“i茅臺”的開屏頁/首頁banner卻都直接導向瑞幸的購買鏈接。也就是說，茅臺在用4200萬的全部用戶資產，爲瑞幸1.7億的大盤引流。

如何反向導入用戶？1.7億流向4200萬，“i茅臺”或許沒想過。

嚴格意義上，私域也屬於DTC的一個路徑，“茅瑞聯名”中，我們發現一個極爲特別的私域對照。

先說瑞幸，門店、app、微信小程序、微信社羣構成瑞幸的主要DTC觸點，緊緊圍繞消費者點單、領券兩大剛需設計運營動作，將線下萬家門店和線上零售系統、發券系統牢牢鎖定。

僅僅看微信社羣這一私域就別有洞天，據‘宋星的數字觀’推算，瑞幸日均總杯量在350萬杯左右，社羣每日可貢獻40萬-100萬杯，成爲銷售主力。必須承認，瑞幸陷財務危機後的翻盤，私域起到了關鍵作用。不僅是瑞幸，山姆、星巴克、麥當勞等國際企業，都在佈局私域，試圖用微信生態持續觸達消費者。

再看茅臺，茅臺的私域同樣從自建app開始，並沒直接抱任何平臺大腿，充分發揮產品的稀缺性，在自營陣地玩起預約申購。

相比瑞幸用“送券”和“持續推新品、營銷”的組合拳，茅臺就一招——難買，得搶。這一招，用在“53度飛天茅臺”上完全奏效，遺憾是超級單品產能有限，茅臺甚至不敢花太大的力氣使勁賣，根本不夠賣。

對於茅臺而言，私域的價值必然不止於賣酒，而是找到第二增長曲線的方向，併成爲第二曲線冷啓動的先鋒隊，或許可以先研究酒味冰激淋和茅臺靈感水，到底誰纔是消費者真正愛買、持續復購的商品。

如果用阿里巴巴的AIPL來看“茅瑞聯名”，直呼遺憾。

AIPL模型包括建立消費認知（awareness）、產生購買興趣（interest）、購買（purchase）和忠誠客戶（loyalty）四個部分，是一個從種草到收割、復購，不斷加深品牌與消費者關係的過程。

茅臺用醬香咖啡，讓年輕人喝上了第一滴茅臺，然後呢，茅臺官方表示，“醬香拿鐵”將成爲常設產品，長期推出。但更爲重要的“人羣資產”，不見其用。

到底是誰在購買醬香拿鐵？什麼城市、性別、年齡、職業、收入水平、支付方式、有無家庭、有幾口？

他們有什麼消費偏好？有什麼行爲標籤？有什麼產品偏好？如果針對他們再推出一款產品，大概用何種方式、什麼產品定位，更能夠精準擊中？

換句話說，如果說“醬香咖啡”是茅臺獲取年輕客戶的“鉤子”，它希望接下來發生什麼？更多人關注茅臺品牌？更多人購買“醬香拿鐵”，持續復購？還是購買茅臺的其他產品？茅臺似乎沒想過。

茅臺集團董事長丁雄軍曾表示，貴州茅臺將加大研發酒心巧克力、含酒飲品、棒支、軟冰等產品，建立不同類型、不同價位、特色顯著的產品矩陣。如果在茅臺的設定中，“醬香拿鐵”是第一彈，第二彈是酒心巧克力，依據是什麼，它能接住咖啡的流量效應嗎？

先看巧克力是個怎樣的市場？智研諮詢報告顯示，2020年中國巧克力及製品產量達52.50萬噸，需求量達57.99萬噸，市場規模達241.82億元。預計2023年中國巧克力及製品需求量將達到67.68萬噸，市場規模將達到299.35億元。

反觀冰激淋市場，《2022冰淇淋消費趨勢報告》顯示，中國冰淇淋市場規模預計從2021年的1600億元增長至2026年的2460億元。

也就是說，巧克力市場規模約爲冰激淋的1/10，並且冰激淋市場經過鍾薛高、中街等國產品牌的市場教育，逐步走上千億規模。在中國市場，巧克力市場小而不美，且與健康食品的消費大趨勢違背。

“醬香拿鐵”爲瑞幸帶來了聲量和銷量，卻只爲茅臺帶來了熱鬧，或許茅臺該思考的是，其推行的“五合”營銷法（資源整合，主動營銷；數字融合，數字營銷；文化相合，文化營銷；品牌聚合，品牌營銷；管服結合，服務營銷），如何從並行到產生更多化學反應。

茅臺酒水產能有限，供不應求，營銷再好卻無法轉化。如何利用品牌力，做出新產線？DTC、私域不要拱手相讓，依此獲取新的用戶畫像，以用戶爲驅動做新的產品定位（茅臺周邊）。

內容做大品牌價值，在貨架形態下，用商品矩陣做好承接。

另外，該有一個清醒的認知——年輕人仰慕“茅臺”品牌，不代表“擁抱白酒”。

責任編輯：梁斌 SF055