2022年7月11日，紫光集團宣佈資產重整完成。之後，紫光集團新的管理團隊如何帶領紫光重回發展軌道，是外界最爲關注的話題。近期，紫光集團聯席總裁文兵接受第一財經獨家專訪，回顧了這十四個月以來的重組工作。

談到當時爲什麼會最終入選紫光重整執行人，文兵對記者表示：“股東方智路建廣聯合體在海外併購、投後管理、控股型高科技企業運營等方面具有一定經驗，將經營不善的被投企業扭虧爲盈的案例，而且股東方在半導體產業鏈佈局廣泛，與紫光集團形成良好互補，以及高清償率都是最終中標的原因。”

文兵回顧了重整的整個過程。“重整方案中標後，新管理團隊用了近半年的時間梳理集團所有企業之間的關係，把各企業的股權結構全部打印出來，貼在辦公室的牆上，就像看地圖一樣。”在文兵看來，紫光旗下的每一家公司都像是一個“葡萄串”，一級公司下面還有二級公司、三級公司，總共有數百家公司。

真正切入核心管理時，紫光的這種複雜性爲新任管理團隊帶來了難度。在走訪了幾個大型科技公司後，文兵發現這些依靠自身成長起來的大型科技公司的管理經驗以及組織架構並不能複製到主要通過併購整合而成紫光集團身上。紫光集團各自獨立發展的產業公司之間也沒有太多的業務協同。

所以，接手紫光集團後，新的管理層從頭開始梳理紫光集團的組織架構，花了大約半年時間瞭解各個子公司的業務，進行了一系列調整，包括成立業務總部、賦能總部和管理總部等。

文兵表示，業務總部負責戰略運營、資本管理和產業發展，賦能總部負責前沿研究、國際交流和產能建設，管理總部負責人力、法務、財務、行政、品牌等方面。這一新架構有助於提高紫光集團的內部協同和管理效率。“目前這個模式看起來比較順利，有了一個清晰的架構來管理這個龐大的集團。”

他認爲，老紫光過去在募集資金方面投入過多精力，而忽視了企業的管理和發展。紫光集團現在就是要回歸經營本質。“半導體產業需要長期資金支持，而不是依賴銀行的剛性資金。新紫光希望通過調整治理架構和投資策略，帶來更爲穩健的發展。”

紫光集團的新管理團隊對資產負債結構進行了大幅度調整，“從最初超1500億降至三分之一。”文兵強調，這種資產負債結構的調整不僅必要，而且需要持續進行。從結果來看，完成重整一年來，新紫光業務重回正軌， 2022年營收超千億，實現扭虧爲盈。

“未來紫光集團的目標是成爲一個全球領先的數字科技產業集團公司。”文兵強調。

第一財經：外界認爲資方對紫光的運營可能集中在資本運作，您如何評價這種觀點？

文兵：紫光集團新股東智路建廣聯合體採取是“控股型投資+戰略性產業運營”的模式，與只追求財務回報的投資機構不同，新股東方無論對於科技產業的理解、行業積累和投後管理賦能都要深入得多，有能力深度參與企業發展和戰略制定，實現長期價值，而不是以資本運作爲目的。

第一財經：重整完成後，第一步工作從哪裏切入？

文兵：首先是建立治理架構。紫光集團在重整後設立了業務總部、賦能總部和管理總部三大總部。業務總部負責研究與制訂集團的戰略發展規劃，對下屬產業公司進行戰略指導，對重點產業公司的業務運營進行監督管理與支持協同。賦能總部負責協調集團內外部產業資源，爲集團各產業公司提供產能支持，與國內外知名科研機構和高校開展技術合作，瞄準中長期前沿技術開展創新性技術研發。管理總部則負責集團及下屬企業的財務管理、人力資源管理、法務內審管理、數字信息化建設以及綜合管理等職能，在集團與產業公司之間，構建起了健康的流程和制度機制。

第一財經：目前整體調整的進展如何？

文兵：重整後的紫光集團優化了整體的資產結構，着重降低有息負債，清理歷史遺留問題。重整完成以來，紫光集團通過資金和人才的注入，實現了企業的正常經營管理，在2022年實現扭虧爲盈，這改變了老紫光多年虧損的現狀。集團採用多種方式降低有息負債，重整一年來，紫光集團進行了本金清償和利息支付，成功地恢復了企業信用，與若干銀行建立“總對總”合作，有助於未來獲得更好的融資條件和合作機會。

目前，紫光集團產業佈局覆蓋芯片半導體、信息通信基礎設施、雲服務和數字化解決方案領域，它將產業版圖劃分爲移動通訊、存儲、汽車電子與智能芯片、材料與器件、信息通信基礎設施、信創與雲服務、高可靠芯片、金融及其他板塊，共八大業務板塊，26家清單企業。集團按照職能進行劃分，將核心產業、核心技術以及圍繞這些產業和技術的核心產業鏈上下游進行佈局，聚焦智能科技主業領域。與此對應的，集團也已在剝離非核心業務與非核心資產，進而更好的爲清單企業的發展、爲集團的主業規劃提供支持。

第一財經：集團業務龐大多元，如何推動產業協同？

文兵：產業協同是集團打通內部資源的重要抓手，產業協同的原則首先是堅持集團整體利益最大化。協同各方，支持集團的整體戰略發展，保持開放協作。其次，堅持市場化推進，鼓勵協同而非強制協同，協同各方根據市場規律進行合作，建立市場化的合作模式和機制，注重效益和可持續發展，實現互利共贏。

第三，堅持一企一策。以鼓勵協同爲主要導向，充分尊重企業個體差異，針對不同情況分別採取或大力扶持、或繼續支持、或結構優化等不同策略。第四，堅持模式創新。鼓勵各產業公司綜合運用多種協同模式，在價值鏈各環節開展協同模式的創新，實現資源共享、能力共建，價值共創。

第一財經：紫光集團對未來戰略有何規劃？

文兵：紫光集團定位爲一個全球性、多元化、綜合性的高科技產業集團。通過構建“大研發、大製造、大市場”的平臺經濟，打造包括覆蓋資本、科技以及產業的綜合化生態體系。圍繞核心產業、核心技術，成爲孵化新技術、新產品、新公司的創新創業基地，希望將紫光集團最終打造成爲一個全球領先的數字科技產業集團公司。

各個產業公司都有各自的戰略規劃。每個產業公司都會做一個三年的滾動戰略規劃，每年根據市場、行業的實際情況進行滾動調整，例如今年存儲芯片價格波動，原來做的預算就要做一個大的調整，原來還想擴建存儲模組計劃可能要適當的放緩或者縮小規模去運作了。

還有就是國際化戰略，紫光集團各產業公司在60多個國家和地區設有分支機構，產品和服務覆蓋100多個國家和地區。我們已經在籌劃海外發展，未來紫光集團將與旗下產業公司共同深化在全球的投資和佈局，包括建立地區總部，成立研發中心，加強與本地企業合作等。

在一些新的行業領域，我們也有相應的發展戰略規劃。例如在汽車電子領域，紫光很多個產業公司都有相關產品，並且也有一定的客戶羣和幾個億的收入規模。近期集團舉辦了汽車電子戰略研討會，旗下的紫光展銳、紫光雲、紫光同芯等企業也將強化技術協同，加強資源整合，形成更爲強勁的內部合力。

責任編輯：張恆星 SF142