調整發生在公司最有安全感的時刻。

文丨特約撰稿人 李敘瑾 孫海寧

編輯丨高洪浩

12 月 7 日，快手宣佈新一輪組織架構調整。據瞭解，該調整涉及主站、電商與商業化三個事業部下屬的 15 條業務線，共 25 位中層管理人員。這也是快手自 2021 年上市以來最大的一次組織架構和管理層調整。

此次調整發生在上述三大部門更換了一號位之後。2022 年底，快手研發部社區科學部負責人于越兼任了快手主站負責人，同一時間，快手原主站負責人王劍偉調任快手商業化負責人；2023 年 11 月，王劍偉又從快手 CEO 程一笑手中接過電商業務，兼任了快手電商負責人。

具體調整概括如下：

• 快手主站，多個存在交集的部門合併及提升層級，最主要的變化是取消了主站產品部，直播、短視頻、生產工具與社交三大業務將直接向主站負責人于越彙報；運營部的 8 條業務線也被壓縮至 4 條（文娛業務部、熱點資訊中心、作者與內容生態業務部、社區運營中心）。

• 快手主站，新成立孵化產品部，負責快影、一甜相機、回森等獨立 App 產品；原搜索業務部更名爲搜索產品部，原電商搜索職責調整至電商事業部下商城運營與活動營銷部。

• 商業化事業部，取消金教業務中心，新建金融業務中心、教育業務中心。外循環與基礎產品業務部，新增了原主站線服務號業務管理職責。

• 電商事業部，原本隸屬商業化事業部的負責中小商家商業化、達人生態業務的部門被移入電商事業部。

上述調整的目標是：架構更扁平、跨部門之間的協作更順暢。

伴隨着與抖音停戰，快手找到了節奏。2023 年第二季度，快手實現了自上市以來的首次盈利，超 14 億元；日活躍用戶也達到 3.86 億的歷史新高。

在最有安全感的時間點，這家公司大規模修剪組織架構，希望最後的成品更接近適合自己，而不是別人的形狀。

17 個業務負責人直接彙報給主站一號位於越

在本次快手主站的組織調整中，扁平化是關鍵方向。

• 快手取消了主站產品部，將旗下 4 個子部門（直播產品部、消費產品部、生產產品部、社交產品中心）按照用戶使用模塊重組爲直播、短視頻、生產與社交三大平級部門，直接向于越彙報。

• 快手將主站運營部的 8 條業務線壓縮至了 4 條。其中，此前各自獨立的潮流生活業務部、創作者生態中心、泛知識業務中心、二次元內容中心、醫療健康組被整合進了新成立的作者與內容生態業務部；熱點內容運營與資訊內容運營被整合進了新成立的熱點資訊中心。

內部信息不暢通是大公司治理的難題。此次主站調整完成後，直接向主站負責人于越彙報的管理者達到了 17 人之多，希望決策者離業務線更近，信息透明度增加。

于越本碩博就讀於清華大學，研究方向是識別與智能系統，畢業後進了阿里巴巴旗下營銷平臺阿里媽媽，最高任職 P10（資深技術總監）。2020 年，于越加入快手擔任高級副總裁、快手科技經營管理委員會成員、商業生態委員會成員。

一位快手員工表示，公司從今年開始一直在思考如何 “擠” 掉中層水分。

8 月，快手已針對職級體系進行了一輪調整，包括改革職級體系，放棄區分專業職級和管理職級；同時壓縮了職級數量，從 14 檔變爲 10 檔。

快手啓用單序列職級體系 “E”；設 E6 至 E15 共計 10 檔職級。新職級體系指向的是更明確的戰功與人才導向，一方面讓優秀人才成長加速；另一方面要對管理者有更高的要求，專業和管理不能 “偏科”。

裁剪彙報層級之外，內容和商業的距離也被拉近。

負責快手小程序的商業生態產品中心被劃入新成立的平臺消費產品部；原本屬於商業化事業部下的本地消費業務部調至主站，並更名爲招聘房產業務部，開展快聘、房產相關業務。一位快手人士分析，將這個部門放在主站下，主要是爲先扶持起相關行業的短視頻與直播內容，再進行相應變現。

從 2017 年開始，字節跳動便着手將重要的行業分拆，孵化垂直平臺吸引垂類用戶，比如汽車媒體懂車帝、家裝媒體住小幫等，這有助於抬高每個行業廣告的收入上限。

垂直化運營能使平臺精準識別潛在用戶，做更有針對性的廣告投放。據瞭解，汽車行業廣告主 2022 年全年爲快手貢獻約 15 億左右的收入。而擁有其兩倍日活躍用戶數的抖音，從汽車行業獲得的收入是其 5 倍以上。

發力內循環

快手的廣告收入分爲 “內循環” 和 “外循環”，前者指快手站內帶貨、賣貨的主播和商家爲了獲得曝光而購買的廣告，和快手電商 GMV 息息相關；後者則是剩下那些經營陣地不在快手的廣告主投放的廣告。

早在 2020 年，快手確認了 “大搞內循環” 的經營戰略，時任快手商業化負責人的馬宏斌一年後提出，內循環收入將成爲快手廣告業務的支柱。

閉環電商廣告是互聯網公司最大的收入金礦。

根據華創證券傳媒組研究，2022 年互聯網公司廣告收入大約有 9450 億元，其中閉環電商廣告佔比爲 52.5%，比非閉環電商、非閉環服務類廣告，以及遊戲、教育、醫療等垂直行業廣告加起來還要多。

閉環電商廣告也是快手的競爭力所在。

平臺的廣告價值無非來自廣告產品和平臺用戶。Questmobile 數據顯示，2023 年上半年，快手、抖音主站共有的高頻用戶佔快手用戶總量近 20%，考慮到兩家短視頻平臺內容形式相同，而抖音廣告產品效率更高，一些廣告主會優先選擇抖音。

剩餘 80% ，快手獨佔的高頻用戶多是低線城鎮人羣，他們消費能力較弱，也不是廣告主的首要營銷對象。

但對於希望向低線城鎮居民直接賣貨的商家來說，快手是唯一可供他們廣泛觸達目標買家的內容平臺。擁有類似用戶畫像的拼多多在今年靠廣告賺得盆滿鉢滿，快手也想發揮自身的潛力。

2021 年一季度時，內循環廣告收入只佔快手廣告大盤的 1/4，到 2022 年二季度時，內循環廣告收入已經超過了外循環廣告收入。

目前快手內循環廣告佔比超過 60%，支撐公司的廣告收入在市場尚未回暖時保持雙位數增長。

新一輪組織架構變動後，快手 “內循環中小客戶中心” 將由商業化事業部移向電商事業部，這既能讓參與內循環廣告的部門之間更加協同，又有助於緩解內循環廣告和電商業務之間的矛盾。

站在商業化部門的角度，廣告的流水越高越好，但電商部門更希望廣告主能用更少的廣告費用撬動更多銷售額，這樣有助於吸引更多商家入駐，提高平臺整體 GMV。

2022 年快手電商提交的訂單中，完成支付的比例從前一年的 48% 下降至 45%，意味着從商家打廣告到用戶付款的路徑並不通暢。爲避免廣告成本膨脹、嚇退商家，快手曾試圖讓電商廣告平臺同時揹負 GMV 和廣告收入指標，但最後作罷。

將商業化員工置於電商事業部下，是在制度上平衡平臺收入和商家體驗的一次嘗試。“公司可能先做大 GMV 再提廣告消耗，老話就是 ‘讓商家先掙錢再花錢’，比較符合中小商家的成長趨勢。” 一名內容平臺商業化員工評價。

最有安全感的時刻

快手曾是中國第一大短視頻平臺， 2018 年被抖音超越，此後它開啓了一段漫長的追趕期——模仿競爭對手的產品形態、對標它的用戶羣體，也學習它的商業化體系。

這些沒有幫助快手超越對手，反而讓它在某一段時間變得越來越像抖音的子集。

2021 年，快手創始人宿華卸任 CEO，聯合創始人程一笑接棒，快手從雙核心進入單核心時代。

一年時間，程一笑證明了自己不僅是個優秀的產品經理，還是個合格的 CEO。

他大刀闊斧改革，停止了海外市場的擴張，開啓裁員與降本增效，明確快手下一階段的重點——實現盈利。同時着手解決組織中的既有難題，進行大力度的管理層調整。

2022 年，快手商業化原負責人馬宏彬轉崗至國際業務；快手人力資源原負責人劉峯曾接管商業化事業部，但三個月後便換崗；快手電商事業部原負責人笑谷被調至負責本地生活業務；2023 年，快手主站原負責人王劍偉同時管起了商業化事業部與電商事業部。

本輪調整，則涉及了 25 名中層的升降、職能重組。包括商業化外循環與基礎產品業務部負責人劉逍、綜合平臺業務中心負責人胡嫣、快手娛樂負責人陳弋弋、策略算法部負責人江鵬、模型與應用部負責人周國睿等一批年輕中層，涉及產品、運營、技術、商業化、電商等條線。這種一次性對中層的大規模調整，在互聯網大廠中也是少見。

2023 年第三季度，快手總營收同比增長 12.9% 至 231 億元，經營利潤超 3.75 億元，連續兩個季度實現盈利。

隨着大環境發生變化，快手暫緩了與抖音的競爭。

兩家公司都心知肚明——通過燒錢迅速結束短視頻之戰已無可能。

快手逐漸把資源和注意力放到更適合自己的市場與區域。一位快手人士稱，公司內部有段時間很介意 “下沉” 這個標籤，但從去年開始，變化發生。比如快手電商重點研究與學習對象，從抖音變成了拼多多。

“內部認爲兩個平臺的用戶畫像類似，希望從中借鑑做 ‘低價’ 的方法。” 在 2023 年快手 “引力大會” 上，程一笑稱，下沉市場並不是中低端市場，而是人口基數最大、面積最大、潛力最大的藍海市場。

同業競爭趨緩、環境朝着自己有利的方向變化，虧損多年終於盈利的快手可能正處於上市以來壓力最小的時候。一位行業人士評論，他認爲公司對高層和中層人員進行大規模換崗，既是危機感，也體現了安全感。

前方並非坦途，身後沒有追兵，快手卻似乎比以往更有鬥志。

責任編輯：劉萬里 SF014