每經記者 葉曉丹 黃鑫磊    每經編輯 魏官紅    

二月楊柳未綠，春寒料峭，斯人長辭，竟是惜別之時。

2024年2月25日，浙商第一代企業家，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後因病醫治無效逝世，享年79歲。

在不少85後、90後的眼中，娃哈哈是從小看到大的熟悉品牌。娃哈哈礦泉水、AD鈣奶、營養快線……是時光機裏的鎏金記憶。而宗慶後身穿帆布鞋、中山裝的勤儉風格，也是他們對浙商第一代企業家的認知記憶。

42歲下海創業，宗慶後帶領娃哈哈一路披荊斬棘，西進北上、百日兼併、問鼎中國內地首富，成就了一代浙商傳奇。

錢塘江邊崛起的宗慶後，猶如立於時代浪潮上的弄潮兒，執旗37年，一手締造了娃哈哈的商業版圖。其中既有時代改革的紅利，也不乏個體的自強與奮鬥。

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步鑫生、魯冠球、宗慶後，第一代浙商企業家先後離去，浙商二代陸續傳承家業。時不與勢同，面對迥異的市場格局，二代浙商企業家能順利接棒商業帝國麼？這是一個需要時間和市場校驗的問題。

如今，這份壓力給到了宗馥莉。

一代人有一代人的征途，惜別宗慶後。錢塘千帆來去風，誰人不知娃哈哈。

2月25日下午3時許，《每日經濟新聞》記者抵達位於杭州上城區的娃哈哈老總部，發現已有多束鮮花擺放在公司門口。其中留言不乏表達悼念、懷念、感激之情。

中年創業 天道酬勤

在商業生活中，我認爲勤奮最重要。天道酬勤，如果按100分來測算，勤奮最起碼要佔七八十分。——宗慶後

1987年的春天，42歲的宗慶後作了一個改變人生軌跡的決定：下海創業。

彼時的杭州市上城區文教局要對下屬校辦企業經銷部採用承包經營的方式，並公開選拔經銷部負責人。

宗慶後看準機會，毛遂自薦，主動提出承擔每年10萬元的利潤。校辦企業經銷部最開始只有幾個人，由於人少，宗慶後經常親自蹬三輪車送貨，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張，一分一釐起家。

1987年7月，宗慶後以花粉銷貨款和5萬元銀行貸款作爲原始資金，籌建了杭州保靈兒童營養食品廠，爲杭州保靈公司代加工花粉，開始了娃哈哈的創業歷程。

42歲後的人生，宗慶後有一個衆所周知的企業家身份，但在人生的前40年歲月裏，他卻在時代的變化中，不斷地轉換自己的身份。

1945年出生，宗慶後在人生的前17年，似乎和杭州並沒有太多交集。在他17歲時，跟隨家人遷往杭州。其後宗慶後曾作爲知青，在浙江多地輾轉，種茶、割稻、燒窯、挖鹽，構築了他青春時期的人生閱歷。

“浙江人多地少，山地多平地少，自然災害多，依靠農業經濟比較難獲得好的生活環境。所以生存環境倒逼使得浙江人在條件開放的情況下，較早選擇工商業。”浙商博物館館長楊軼清在分析上個世紀80年代第一代企業家崛起的要素時說。

縱覽第一代浙商企業家羣體，上個世紀80年代於他們而言，都迎來了各自人生的事業大轉折期。“改革先鋒”步鑫生在1989年經歷了人生起伏後，年過半百之際推出了“金寶路”襯衫。

1988年，當私有企業被賦予合法地位時，魯冠球通過管理層贖買的方式將工廠轉換爲私有企業，萬向成爲杭州第一代成功轉制的民營企業。

在20世紀80年代末期，一些私營企業主感到不小的壓力。蕭山寧圍鎮一個叫徐傳化的化工廠老闆正是其中之一，當時甚至認真考慮要不要關閉工廠。

而政府對民營經濟的肯定和鼓勵，使徐傳化糾結不安的心放了下來，全身心放到生產經營中，這家工廠正是今天傳化集團的前身。

在這一時期，宗慶後選擇下海創業，這並不是一件容易的事情。“喝了娃哈哈，喫飯就是香”，1988年，娃哈哈營養液推出後，在市場上一炮打響，實現了娃哈哈從無到有，完成原始積累。

時間進入20世紀90年代，娃哈哈在改革開放的春風中，不斷發展壯大，以“小魚喫大魚”的方式兼併了當時擁有廠房面積6萬平方米、職工2000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠。百日兼併，爲娃哈哈奠定了發展基礎。其後西進北上，佈局西南地區，娃哈哈逐步走向全國。

在37年的時間裏，宗慶後步履不停，艱苦創業，締造了一個國民品牌的龐大商業版圖。娃哈哈官網披露數據顯示，娃哈哈集團35年累計銷售額8601億元，利稅1740億元，上交稅金742億元。

困境不躺平 時事與潮生

“所有的英雄之路都不是始於想象，而是始於行動。很多時候人們的失敗不是因爲準備得太少，而是發現困難太多而主動放棄。其實有時候，只要行動了，就會得到比預期更好的結果。” ——宗慶後

人生須臾，世人以何論英雄？但無論從哪個角度，宗慶後無疑是成功的。

2010年、2012年、2013年，宗慶後三次坐上《福布斯》中國內地首富交椅。2023年，宗慶後以1000億元人民幣財富位列《2023胡潤全球富豪榜》第121位。

不過在宗慶後看來，“個人最偉大的成就，應該是爲社會創造了什麼”。

三年全球新冠疫情，各種不確定性對企業家而言，無疑增加了企業長續經營的難度。“太難，躺平了”，對於部分企業家的心態，宗慶後說，“難過難過，難是難了點，但總會過去的。無論面對什麼樣的困境，作爲企業家，我們都不能躺平。既然做了企業家，就沒有躺平的權利，因爲你不是一個人，你的背後少則幾個、幾十個，多則幾百上千上萬個員工和員工的家庭，還有客戶、還有上下游。而奮鬥也許是唯一出路”。

縱覽娃哈哈30多年的發展歷史，宗慶後遇到過不少難題。

上個世紀90年代末期，娃哈哈與法國達能集團合作成立中外合資企業，但好景不長，達能駐合資公司的董事發現，娃哈哈還有自己的非合資公司，爲了爭奪更多的利益，達能提出了收購娃哈哈非合資公司將近一半的股份，此舉遭到宗慶後的反對，因此，達能集團提起了訴訟。

達娃之爭實際上是一場圍繞商標權的競爭，最初，不少人看好達能集團，達能也比娃哈哈擁有更多的優勢。然而，結局卻出乎不少人的意料，娃哈哈勝訴了。

雙方最終於2009年9月30日宣佈達成和解，和解協議執行完畢後，雙方將終止與糾紛有關的所有法律程序。

30多年來，娃哈哈的品牌能始終屹立於國內飲料消費市場，並非易事。樂百氏易幟、健力寶變身、旭日升倒閉……元氣森林、怡寶等新一批新銳崛起。

“娃哈哈不能鬆懈，不能後退，要一直向前、向前，非但如此，娃哈哈還要挺立潮頭，勇當先鋒。”面對激烈的市場競爭，宗慶後不敢懈怠。

在楊軼清看來，宗慶後是國內非常獨特的企業家，他總結主要有四個“不”：不貸款、不上市、不設副總裁、不做房地產。“這個管理模式和風格，我覺得是非常有效，符合宗慶後的偏好、性格和選擇，也證明是很成功的，但這套模式對他的繼任者而言，可能也是非常大的挑戰。”

女兒“守業”面臨新挑戰

認真做好一件事，這是最簡單，也是最難的。——宗慶後

宗馥莉，宗慶後的女兒，能接棒父輩打下的商業版圖麼？

2021年12月，宗馥莉被任命爲娃哈哈集團副董事長兼總經理，並負責日常工作。這一任命也被視爲其正式被確立爲娃哈哈集團接班人。

2023年12月12日，宗馥莉代表娃哈哈集團發表2024年全國銷售工作會議講話，釋出未來一年在產品、品牌、銷售等方面的重要戰略。這也被不少娃哈哈經銷商認爲是宗馥莉全面接管娃哈哈集團的一個信號。

命運的齒輪，在這對父女彼此42歲時給出了新的挑戰。今年42歲的宗馥莉能否像她父親42歲時一樣，再創娃哈哈？

在改革開放的時代浪潮中成長壯大的娃哈哈，能在日趨激烈的競爭中屹立不倒，宗慶後有一套自己獨特的商業模式——聯銷體。在互聯網不發達和下沉市場零售滲透還並不完善的時代，通過聯銷體網絡，將娃哈哈的銷售渠道像毛細血管一樣滲透到三四線城市及農村。

聯銷體基本架構爲：總部-各省區分公司-特約一級批發商-特約二級批發商-二級批發商-三級批發商-零售終端。

這套模式被業內認爲降低了娃哈哈的經營風險，銷貨人員無須在討債上費心費力。缺乏資金實力、市場開拓能力差的經銷商難以進入娃哈哈聯銷體，娃哈哈得以與優秀的經銷商打交道並將其“套牢”。

在娃哈哈集團2024年全國銷售工作會議上，宗慶後上臺與宗馥莉共同表彰了全國卓越經銷商、全國傑出經銷商、全國優秀經銷商等。娃哈哈方面表示，宗慶後十分重視與經銷商的廠商關係，並堅持梳理、優化合作關係。2024年娃哈哈計劃拿出1億元獎勵優秀經銷商。

聯銷體成爲娃哈哈商業成功的一張王牌，但一代人有一代人的征途，這張王牌在宗馥莉手中還能發揮出巨大的威力麼？

“我們將一如既往堅持‘廠商魚水關係’，齊心協力、共生共榮，不斷追求卓越品質和服務。”在娃哈哈2024年全國銷售工作會議上，宗馥莉表達了對銷售人員的期待，“只要我們有上下合力的齊心，有咬定青山的決心，就一定能夠戰勝任何困難，一定能完成我們的銷售目標。”

在楊軼清看來，哪怕父輩打下的基礎不錯，浙商二代普遍面臨着守業的挑戰和壓力，也依然非常巨大。就娃哈哈而言，楊軼清認爲，現在娃哈哈從要素資源來說是齊全的，人才、品牌、管理方面都不缺，但在新的市場格局下，老產品要保持生命力，新產品能持續開發推出受市場歡迎，這對宗馥莉而言，仍然是不小的挑戰。

對於娃哈哈2024年的發展戰略，宗馥莉提出要真正打開 銷售新通路，既要“全面”也要“聚點”。娃哈哈創立的聯銷體模式築了穩固的市場，但這遠遠不夠，宗馥莉強調，新的一年娃哈哈要在抓牢強勢市場的同時，瞄準特通渠道，積極開拓新市場。

在產品上，宗馥莉提出2024年要做到新品老品雙管齊下，多措並舉打產品“組合拳”，才能搶抓機遇，釋放優勢。同時提出要堅持大健康發展戰略，組建特色產品鏈和銷售網絡。

談及父親宗慶後，宗馥莉在公開採訪中曾坦言：“他在娃哈哈是神一樣的存在。”而對於父親創下的事業版圖，宗馥莉亦曾表示：“我會和我爸一樣，堅定投身於飲料業！”

在人生的第79年，一手締造了娃哈哈商業帝國的宗慶後離開了人世。錢塘千帆來去風，傳奇浙商終謝幕。