推進中國式現代化，首先是實現經濟基礎的現代化，作爲經濟現代化的主體，企業的現代化程度直接影響着國家和社會的發展。黨的二十大報告明確指出，要加快建設世界一流企業。那麼如何創建世界一流？常懷“空杯”心態，“對標國際一流”便是一條有效的途徑。

這就很好地解釋了，像中國平安這樣一批已然非常優秀的中國企業，爲何仍然在不斷尋找更加優秀的“對標者”的原因——對標，不是爲了膜拜，而是超越。在剛剛舉行的業績說明會上，中國平安的一衆高管反覆提及兩家企業的名稱：富國銀行（Wells Fargo）和聯合健康集團（UnitedHealth Group），表示要學習這兩家的先進經驗，並結合自身特點產生協同效應，更爲重要的是要實現“相加後的升級”。

同爲大企業掌舵者的任正非也曾說過，“企業最大的浪費就是經驗的浪費！站在巨人的肩膀上進行優化創新，是一種非常直接和有效的學習方式。”因而，對於對標的正確認識，是開展對標的前提。對標管理是找出一個比自身發展更強的企業組織，通過與其進行比較，瞭解自身的不足，不斷優化自己、完善自己、超越標高、追求更好以及組織創新的實踐過程，達到“學習有目標，對比有指標，創新有方向”的效果。

一流的企業需要有一流的戰略，它代表着企業能走多遠，因而戰略對標是在關注“做正確的事”。擁有如今這般體量和美譽度的中國平安，絕不是一家“誰熱蹭誰”的公司，當每拋出一個對標者之前，他早對自己“有什麼”“要什麼”有了清晰的認識。

如果說，在平安創業初期，這家公司的掌舵者馬明哲在業內聞名的“過橋論”是將重點放在了“學習技術”的話，那如今則是在商業模式的底層邏輯上進行創造性地重構。這也符合當下的平安在世界金融市場的角色——立足中國的巨大市場，闢出一條既獨樹一幟又博採衆長的自我進化發展之路。

在這次變革過程中，馬明哲依然“衝在最前面”。大家都注意到，近年來，馬明哲在業績發佈會上的公開發言越來越少，更多的是讓經營團隊站到前臺接受來自市場的“拷問”，但每當團隊成員講述到重點時，他的神情總有反饋。

在《卓有成效的管理者》一書，彼得·德魯克中寫到，“高層管理者敏銳的洞察力、管理提升的意志和對資源的駕馭是強力推進變革的前提和保障。”在整個新戰略實施過程中，馬明哲同時扮演好了起碼兩個角色：戰略家和導師。

1、做金融：和2000億美元市值的巨頭如出一轍

對於中國市場而言，富國銀行是一個略感陌生的名字，但對於業內人士而言，它在很長一段時間裏，幾乎能夠代表銀行業管理在全球範圍內的“天花板”。

富國銀行創立於1852年，與摩根大通（JPMorgan Chase）、美國銀行（Bank of America）和花旗集團（Citigroup）一起被視爲美國四大商業銀行，可見它在美國銀行業中具有極大的市場影響力。在2023年的《財富》世界500強中，排名144。雖然市值排名會隨市場波動，但其總體市場價值長期處於全球銀行業前列，目前擁有2000億美元左右的市值，是全球市值最高的金融機構之一。

更爲重要的是，富國銀行曾是美國唯一一家獲得AAA評級的銀行，這反映了它在信用質量和財務穩健性方面的極強實力。

不過，真正打動中國平安的是，富國銀行是一家多元化金融服務提供商，能提供全面的金融產品和服務，包括個人銀行、商業銀行、投資銀行、保險、資產管理和證券等，是一家真正意義上的全能型金融服務機構。其“八爪魚”模式堪稱行業典範，通過跨業務、跨產品線的緊密聯動，有效提升客戶的粘性，單客價值不斷得到提升。

學習富國銀行，並非心血來潮。2011 年 10 月中旬，馬明哲一行赴美國拜會了富國銀行CEO和名譽主席等最高管理人員，還與富國銀行的一些支行負責人、員工進行了交流，目的正是爲了學習富國銀行在零售業務和交叉銷售方面的經驗。富國銀行給出的答案是，簡化產品並使其標準化，這樣更有利於產品銷售、集中運營和利用後援、自動化、員工培訓、保持服務標準、管控及降低成本。

“ONE Wells Fargo”（一個富國）的文化讓平安考察團印象頗深。富國銀行明確提出並努力做到“客戶的需求，不管是金融消費、辦理信貸，還是購買保險、金融理財，富國都視之爲一個整體，不會將之區分爲不同的公司看待”。這些想法都和中國平安如出一轍。

“要跳出金融做金融，不要將綜合金融看得過於複雜。”在創作中國平安官方傳記《無止之境》過程中，馬明哲在和作者們交流時如是說。

2、做醫療健康：和4300億美元市值的巨頭異曲同工

如今的聯合健康集團，無論在客戶數量上，還是在市值上，早已超出一衆傳統壽險公司一大截了。前不久，聯合健康剛剛發佈了其2023年財報：全年營收達3716億美元，同比增長15%；全年淨利潤224億美元，同比增長11.24%。

憑藉其龐大的規模、多元化的業務結構、創新實力，聯合健康集團成爲了美國最大的醫療保險商，在2023年《財富》世界500強中排名第10。讓人嘖嘖稱讚的是，在短短十年間，它的排名從2013年第51名，上升了41位。目前的市值達到了將近4300億美元。

聯合健康集團通過其子公司如聯合健康保險（UnitedHealthcare）提供廣泛的醫療保險產品和服務；通過其科技子公司提供一系列健康管理服務和技術解決方案，這些包括藥品福利管理、醫療數據分析、遠程醫療服務等，提升醫療保健效率、降低成本並改善患者體驗。另外，近年來，該公司還把關注度放在了老年消費者羣體上，對居家護理服務、診所佈局等業務進行了大量投入。

擁有如此驕人業績的同行，顯然不會爲中國平安所漏過。通過比較，不難看出，中國平安和聯合健康之間有着大量的高度相似之處。例如：

其一，兩家均是各自國家保險行業中具有代表性的企業，它們在規模、業務模式、市場定位及發展戰略上存在諸多相似之處，同時也展現出各自獨特的特點和差異化競爭策略。

聯合健康的發展，受益於美國成熟的醫療保險市場和相關政策支持，如1973年的“健康維護組織法”等，使得聯合健康得以在多年發展中構建起深厚的醫療服務體系和廣泛的合作伙伴網絡。中國平安則受益於國內經濟的發展，以及近年來政府積極推動的醫療改革和健康產業發展。

其二，聯合健康的核心業務模式是通過整合保險服務與醫療服務提供者網絡，實現對醫療成本的有效控制和優化客戶體驗，其“管理式醫療”模式包括健康保險、藥品福利管理、醫療服務提供、數據分析等多元化的服務板塊，旨在實現醫療服務的全面覆蓋和高效管理，構成了一個閉環的醫療健康生態系統。

反觀中國平安，雖然它在傳統上被視爲一家以金融保險爲主導的企業，但它一直在積極發展醫療健康業務，試圖構建出一個全新的生態系統，致力於將保險、金融科技與醫療健康服務相結合，打造涵蓋壽險、財險、銀行、資產管理、科技等多個領域的綜合性金融服務平臺，同時推進線上線下融合的醫療健康服務網絡。旗下的平安健康通過“保險+服務”幫助集團個人客戶和企業客戶觸達醫療健康生態圈到線、到店、到家的醫療養老服務。

一系列數據可以佐證平安在醫療方面的實力和能力：平安內外部醫生團隊超 5 萬人，合作醫院數超 3.6萬家，已實現國內百強醫院和三甲醫院 100%合作覆蓋，合作健康管理機構數超10萬家，合作藥店數達 23萬家，專屬家醫和養老管家提供 7*24 小時服務，保證服務響應速度和質量。

其三，更讓他們區別於各自同行的一點是，兩家均是“科技粉”，都使用了大量的先進的大數據、人工智能等前沿技術，不斷推動精準醫療和個性化健康管理服務的發展，展現了兩家機構在創新實踐方面的卓越能力。

3、對標，是爲了超越

富國銀行、聯合健康的市值相加達到了6300億美元左右。因而，當中國平安提出做“富國銀行+聯合健康”升級版後，市場上就有觀點認爲，“儘管兩家美國企業於平安而言，都有可以類比的業務或者商業模式，但如何理解這個“+”號，又如何理解這個升級版，市場期待更詳細的解釋。

回到中國平安的業績當中，其實答案很簡單，主要看這樣的戰略是否“實現了金融與醫療健康的深度融合，爲客戶提供了一站式、全生命週期的服務，從而在應對經濟週期波動、滿足消費者日益增長的多元化需求以及開拓新的市場空間方面展現出更強的韌性和潛力”。

年報披露的數據顯示，截至2023年底，持有跨子公司合同的客戶數接近9000萬人。從2015年至今，個人業務營運利潤增長超4倍、客戶數增長超2倍、客均利潤和客均合同也實現了近2倍的增長。

與此同時，綜合金融渠道獲客成本低於外部渠道，各專業子公司的綜金渠道的獲客成本僅爲外部渠道的 5-7成左右；而客戶的留存率則明顯提升，同期持有集團內4個及以上合同數的客戶佔比達25 %，留存率高達97.7%。

在今年的這份年報中，還首次披露了一組關鍵數據，亦可見一斑。2023年，在平安的2.32億的個人客戶中，超64%的客戶同時使用了醫療健康生態圈提供的服務，其客均合同數約3.37個、客均AUM約5.59萬元，分別爲不使用醫療健康生態圈服務的個人客戶的1.6倍和3.5倍。與此同時，享有醫養健康生態圈服務權益的客戶對平安壽險新業務價值貢獻佔比超73%。

被平安深耕超過10年的醫療健康生態圈，也在源源不斷地體現出其價值：2023 年平安健康付費用戶近 4000 萬，通過“保險+服務模式”，實現健康險保費收入超1400億元。與此同時，還實現了大量的協同主業價值，例如醫療健康生態圈通過獲客及黏客賦能金融主業。

中國平安似乎一直都有着一種知識恐慌、本領恐慌、業務恐慌的緊迫感，自覺把學習當成一種生活態度、一種工作責任和一種精神追求。中國平安一直都以全球最爲領先的企業“爲師”，不斷對齊，不斷趕超，曾經的很多老師都已經落在他的身後。

市場經濟的生命力之所以強大，在於它對創造性的激勵和對非創造性的懲罰。不知變化的企業纔是最危險的企業，明天並不是今天的延長線，不進行變革，今日的成功就是爲今後的失敗鋪路。因而，馬明哲領導下的平安，崇尚變革、崇尚創新，反對一成不變的模式。

馬明哲多次告誡團隊，“Tomorrow will never come”（不要幻想明天），“Change or die”（非變即死）（引自《無止之境》）。他清晰地意識到，過去越成功，就越會有一種“行爲慣性”——曾經正確的戰略，可能一葉障目，限制公司長遠發展的眼光；曾經順暢的工作流程，可能會成爲員工墨守的成規；曾經和諧的內外部關係，可能會成爲限制公司施展拳腳的短板；曾經具有凝聚力的價值觀，可能會固化爲一成不變的教條……

可能用不了多久，市場就會驚奇地發現：馬明哲領導下的中國平安是在追求最優化，而非最大化——所有的經營活動都應該“爲客戶創造價值”作爲出發點。 一個戰略是否成功，應該看它是否符合客戶的需求，並且看它是否能夠回答“對客戶而言，什麼纔是真正的‘服務’和真正的‘效用’。”

這正是中國平安打造“富國銀行+聯合健康”升級版的最大核心動能所在。